Livre d'organisation SPF Finances Partie 2 : Effectif

1. Livre d'organisation SPF Finances Partie 2 : Effectif

2. Table des matières • Introduction • Approche et méthode de travail • Définition d'un ETP • Aperçu de l’ effectif nécessaire “To-Be” • Annexes • Données “As-Is” • Effectif nécessaire et principales hypothèses par pilier • Douanes & Accises • Enquête et Recherches • Particuliers-PME-Grandes entreprises • Recouvrement • Lutte contre la fraude • Documentation Patrimoniale • ESF – Réglementation & Procédures de travail • Services, Stratégie/Coordination et Exploitation • « Span of control » et bases pour la répartition géographique du personnel

3. Introduction

4. Introduction Objectifs et étendue du livre d'organisation • Le livre d'organisation présente un aperçu de l’ organisation "To-Be" du SPF Finances, en ce compris l'effectif nécessaire. Il se compose de 2 parties. La Partie 1, « Structure d'organisation », présente la structure des services opérationnels et services du personnel du SPF Finances ainsi que les processus et fonctions apparaissant dans cette structure. La partie 2, « Effectif », présente le personnel nécessaire à l'exécution des processus “To-Be” pour les services opérationnels et les services du personnel concernés. • Le livre d'organisation est lié aux autres rapports du projet PBR Coperfin. Il doit être lu en parallèle avec le livre des processus et le livre des fonctions. L'analyse des schémas d'organisation individuels des services opérationnels et des services du personnels mentionne d'ailleurs toujours les processus et fonctions apparaissant dans les unités organisationnelles concernées. Vous trouverez une explication plus détaillée de ces processus et fonctions respectivement dans le livre des processus et le livre des fonctions. • L'étendue de ce livre d'organisation englobe la structure organisationnelle et l'effectif nécessaires à l'exécution des processus tels qu'ils ont été identifiés et définis lors du BPR Coperfin. Il s'agit autant des processus fonctionnels que des processus de support, des processus de direction, de traitement spécifique et des processus liés à la réglementation et aux procédures de travail. En d'autres termes, ils concernent autant les services opérationnels que les services du personnel. • La structure organisationnelle des directions horizontales et leurs divisions (P&O, B&B, ICT, Secrétariat & Logistique) n'entrent pas dans le champ d'application de ce livre d'organisation étant donné qu'elles ne font pas partie du BPR Coperfin actuel. Les effectifs en personnel comme présentés dans cette Partie 2 n’englobent pas, en d’autres mots’ tous les processus de management comme repris dans le livre de processus du SPF Finances (Budget & Controle de Gestion, Personnel & Organisation (incl. gestion de la connaissance), ICT, Secrétariat & Services Logistiques, Audit Interne, et Etudes & Recherches).

5. Introduction Objectifs et étendue du livre d'organisation • Les remarques suivantes sont importantes pour les chiffres relatifs à l'effectif mentionnés dans ce Livred'organisation : • Ces chiffres seront uniquement applicables lorsque le SPF Finances aura atteint sa vitesse de croisière dans l'application de sa configuration “To-Be” sous tous ses aspects, à savoir les processus, l'organisation, l'ICT, l'infrastructure, etc. • Le calcul de ces chiffres est basé sur un certain nombre de principes. Les principes les plus importants sont présentés dans les annexes de ce Livre d'organisation. Ces chiffres sont uniquement applicables dans la mesure où les principes sont valables. Une éventuelle modification future de ces principes aura un impact sur l'effectif. • Les chiffres seront uniquement d'application lorsque les investissements prévus, par exemple en matière d'automatisation, auront été entièrement consentis et auront atteint leur résultat final.

6. Introduction Structure de la Partie 2 du Livre d'organisation • La Partie 2 du Livre d'organisation, « Effectif », présente l'effectif nécessaire à l'exécution des processus “To-Be” pour les services opérationnels et les services du personnel concernés. • Outre un aperçu de la méthodologie et de la procédure appliquées et une synthèse des résultats pour l'ensemble du SPF Finances, la Partie 2 comprend essentiellement une analyse de l'effectif nécessaire par pilier (tel qu'il est repris dans les Annexes). • Chaque analyse de l'effectif est subdivisée en 4 parties : • AperçuCette première partie présente un aperçu des chiffres pour le pilier concerné.(Annexe « Effectif nécessaire et principales hypothèses par pilier ») • Principales hypothèsesLa deuxième partie présente les principes les plus importants en matière de volumes, de temps, de contrôle sélectif, etc. appliqués pour le calcul de l'effectif.(Annexe « Effectif nécessaire et principales hypothèses par pilier ») • Nombres de divisions et d'équipesLa troisième partie présente le « Span of Control » utilisé pour obtenir les nombres de divisions et d'équipes.(Annexe « Span of control et bases pour la répartition géographique du personnel ») • Répartition géographiqueLa quatrième et dernière partie décrit les critères utilisés pour répartir le personnel sur le plan géographique dans les différents centres et les différentes équipes.(Annexe « Span of control et bases pour la répartition géographique du personnel ») • Outre cette analyse par pilier, les Annexes comprennent également une synthèse des chiffres “As-Is” (Annexe « Données actuelles »)

7. Approche et méthode de travail

8. Approche et méthode de travail Introduction • L'effectif nécessaire a été déterminé en 3 phases: • Au cours d'une première phase, nous avons calculé le nombre de membres du personnel nécessaires à l'exécution des processus "To-Be". Ce chiffre indique donc l'effectif global nécessaire à l'exécution d'un processus dans la configuration "To-Be". Les processus ou parties de processus sont affectés au schéma d'organisation (voir Partie 1 du Livre d'organisation). Par conséquent, à l'issue de cette phase, nous disposions également des chiffres globaux par entité du schéma d'organisation. • Au cours d'une deuxième phase, les nombres de divisions et d'équipes ont été déterminés sur la base d'une série de critères (dont le plus important est le « span of control ») et l'effectif a été réparti dans ces divisions et équipes. • Lors de la troisième et dernière phase, les équipes ont été réparties sur le plan géographique en fonction d'une clé de répartition de la charge de travail. Chaque équipe s'est ensuite vu attribuer une circonscription. Cette répartition géographique doit être interprétée comme une hypothèse de travail. Nous partons du principe que la détermination de la répartition définitive des divisions et équipes constitue une des principales tâches du nouveau management du SPF Finances. A cet égard, les résultats présentés dans les annexes de ce livre peuvent être utilisés comme point de départ.

9. Approche et méthode de travail Phase 1 • Le personnel nécessaire à l'exécution des processus "To-Be" a été déterminé en 3 étapes : • Lors d'une première étape, nous avons calculé l'effectif par processus sur la base des volumes traités au cours du processus et en fonction du temps d'exécution nécessaire pour les différentes tâches du processus. Les principales règles appliquées dans ce contexte sont reprises dans ce livre, dans l'analyse de l'effectif nécessaire par pilier. Pour plus de détails, reportez-vous aux documents de travail T4-T5. • Au cours d'une deuxième étape, les volumes et les temps de certains processus ont été comparés pour garantir une cohérence entre les processus comparables et/ou apparentés. • Au cours d'une troisième et dernière étape, nous avons vérifié l'application cohérente, dans les chiffres concernant le personnel nécessaire, d'un certain nombre de principes valables pour tous les processus (par exemple le principe de l'informatisation, du contrôle sélectif, etc.) . Ces « critères de cohérence » sont repris dans la suite du présent chapitre. Il y est d'ailleurs toujours fait référence de façon spécifique dans l'analyse de l'effectif nécessaire par pilier. • Pendant et après chacune de ces 3 étapes, les chiffres ont été adaptés, si nécessaire. • Les résultats de la Phase 1 sont repris dans l'Annexe « Effectif nécessaire et principales hypothèses par pilier ».

10. Approche et méthode de travail Comparaison des volumes et des temps (Etape 2) • Pour les 4 groupes de processus comparables et/ou apparentés suivants, nous avons comparé systématiquement les volumes traités et les temps d'exécution des tâches comparables au sein de ces processus. • Traitement de déclarations (processus 2, 3 et 10) • Suivi administratif (processus 10, 20, 21, 24, 25, 26 et 31) • Suivi mobile (processus 12, 20, 22, 24 et 25) • Interaction générale (pour l'ensemble des piliers) • Pour les autres processus, nous avons également effectué des comparaisons dans la mesure où elles s'avéraient pertinentes. Ainsi par exemple, nous avons comparé les volumes des processus en matière d'évaluation des biens immeubles aux volumes pertinents lors des processus de réclamation des droits d'enregistrement et d'acquisition de biens immeubles.

11. Approche et méthode de travail Critères de cohérence (Etape 3) (1/2) • Informatisation L'informatisation est le principe le plus important pour les « processus en masse » (processus de 1 à 9 inclus). Cette informatisation a pour effet de réduire considérablement le nombre d'ETP chargé de ces activités. L'informatisation apporte une contribution substantielle dans certains processus fonctionnels de la Documentation Patrimoniale (processus 10, 12, 14 et 15). • Dossier unique Le dossier unique sera soutenu par un échange d'information électronique et permet une collecte et une gestion plus efficaces de l'information. Il entraînera une approche intégrée. Son impact est surtout significatif pour les « processus de direction » et les « processus spécifiques » (processus de 18 à 34 inclus). Ceci se traduit par exemple par la suppression des doubles contrôles (un seul collaborateur exécute le contrôle), la diminution des activités de préparation et de post-traitement des dossiers, etc. Le concept de dossier unique est crucial pour les processus de la Documentation patrimoniale directement liés à la manipulation ou au traitement de l'information patrimoniale (processus 12, 14, 15 et 16). • Assistance CRM, qui se traduit par une action proactive de l'administration vis-à-vis du contribuable/débiteur, permettra d'accroître la conformité du service. Il aura pour effet d'augmenter les « paiements sur base volontaire » (accords) et de réduire le nombre de dossiers de recouvrement.

12. Approche et méthode de travail Critères de cohérence (Etape 3) (2/2) • Gestion des risques La gestion des risques permettra une meilleure sélection des dossiers (dossiers présentant un certain risque) et l'application d'une typologie de contrôle pertinente, adaptée à la catégorie du risque. Son impact est significatif pour les « processus spécifiques » (processus de 18 à 24 inclus) et pour certains processus fonctionnels de la Documentation patrimoniale (processus 10 et 12). Elle permettra des « suivis » ou « interventions » plus efficients (orientés sur un ou plusieurs risques, moins de préparation) et efficaces (meilleur résultat, diminution du nombre de litiges). A volume égal, cela signifie donc que le nombre d'ETP chargés de ces processus peut être réduit. Remarque : les processus de gestion des risques n'ont pas encore été développés spécialement pour la Documentation patrimoniale. • Actions sur le bilan fiscal Les actions sur le bilan fiscal permettront à l'administration d'effectuer un travail proactif dans le domaine des dettes et crédits calculés. Grâce à l'imputation des dettes et crédits, les éventuels montants à recouvrer sont consolidés par contribuable (et plus sous forme d'articles). L'imputation entraînera une diminution du nombre de dossiers de recouvrement. • Processus de support Les processus de support ont pour but de rendre les processus opérationnels (processus de masse, de direction et processus spécifiques) plus efficients ou efficaces. Le processus « Livraison et distribution » a pour objectif de dissocier des processus opérationnels et d'optimiser le règlement administratif et logistique des dossiers. Les autres processus de support ont pour principal objectif de mieux organiser l'expertise présente au sein du SPF Finances et de la mettre à la disposition des activités opérationnelles.

13. Approche et méthode de travail Phase 2 (1/2) • Au cours de la Phase 2, les nombres de divisions et d'équipes ont été déterminés sur la base d'une série de critères (dont le plus important est le « span of control ») et le personnel a été réparti dans ces divisions et équipes. • Pour garantir une cohérence dans l'approche des groupes de travail, une directive générale concernant le « span of control » a été formulée au préalable. • Dans ce contexte, le « span of control » a été défini comme suit : « span of control » d'un type d'équipe = nombre d'ETP chefs d'équipe/nombre d'ETP fonctions opérationnelles Exemple : 100 ETP fonctions opérationnelles (gestionnaires de données, gestionnaires de dossiers, inspecteurs, etc.) avec 5 ETP chefs d'équipe correspondent à un « span of control » de 20. • Chaque type d'équipe tel qu'il a été défini dans le schéma d'organisation (voir Partie 1 du Livre d'organisation ; exemple : les « Equipes archivage Sécurité juridique » sont un type d'équipe) a été évalué sur la base des six critères suivants avec un score de 1 à 5 inclus (1 = peu, 5 = beaucoup ; les scores étaient définis pour chacun des critères) : • Diversité des activités • Complexité des activités • Besoin de coordination et de mise au point • Répartition géographique des collaborateurs • Besoin de direction et de supervision des collaborateurs • Besoin de planification • Le score moyen et arrondi obtenu pour ces six critères détermine une directive pour le « span of control » du type d'équipe.

14. Approche et méthode de travail Phase 2 (2/2) • Le score moyen obtenu pour ces six critères détermine une directive pour le « span of control » du type d'équipe de la manière suivante : • Score moyen 5 : « span of control » = 8 • Score moyen 4 : « span of control » = 10 • Score moyen 3 : « span of control » = 12 • Score moyen 2 : « span of control » = 20 • Score moyen 1 : « span of control » = 30 ou plus • Pour le « span of control » des chefs de division par rapport à leurs équipes, une directive générale de 5 équipes par chef de division a été appliquée. • Les groupes de travail pouvaient évidemment s'écarter de ces directives générales dans la mesure où ces dérogations étaient dûment justifiées. • Les résultats de la Phase 2 sont repris dans l'Annexe « Span of control » et bases pour la répartition géographique du personnel. Le chapitre « Aperçu du effectif nécessaire "To-Be" » présente une synthèse des résultats.

15. Définition d'un ETP

16. Définition d'un ETP Définition conceptuelle Régime de travail • L'ETP (Equivalent Temps Plein) est une unité de temps correspondant au temps consacré au travail direct et indirect par une personne ayant un régime de travail de 100%. • Un ETP est donc calculé comme suit :1 ETP = 365 jours par an – 104 jours de week-end - absences • Avec une semaine de travail de 38 heures, cette valeur correspond à 1.983,6 heures par an, moins les absences. • Lorsque le nombre d'ETP est calculé à partir du travail direct nécessaire à l'exécution des processus, ce résultat correspond au nombre de collaborateurs à temps plein nécessaires à l'exécution de ces processus. Pour convertir ce résultat en un nombre de personnes, un coefficient de correction doit encore être appliqué au chiffre obtenu pour le régime de travail moyen pour le SPF Finances. Ce coefficient de correction a été fixé à une moyenne de 9% pour le SPF Finances sur la base d'une analyse des régimes de travail actuels. Il est utilisé pour convertir les ETP "To-Be" en nombres de membres du personnel "To-Be". Absence ETP Travail indirect général spécifique Travail direct dans le cadre des processus

17. Définition d'un ETP Absences et norme pour les ETP Régime de travail • Les absences comprennent : • Les congés syndicaux • Les congés de maladie et les absences en cas d'accident • Les congés de maternité • Les exemptions de service • Les congés de circonstance • Les compensations • Les détachements • Les jours fériés • Les jours de vacances • Sur la base des données statistiques pour le Ministère des Finances en 2000, les absences ont été fixées à une moyenne de 61 jours par an. • Cela signifie donc qu'un ETP correspond à 200 jours ou 1.520 heures par an. Absence ETP Travail indirect général spécifique Travail direct dans le cadre des processus

18. Définition d'un ETP Occupation directe et indirecte Régime de travail • Le travail indirect comprend des activités telles que la formation, l'étude d'instructions et de syllabi, les pauses-café, les réunions d'équipes, les discussions de fonctionnement, les sessions d'information et réceptions, etc. Autrement dit, il s'agit de toutes les activités ne pouvant pas être directement liée à l'exécution d'un processus fonctionnel. • Ce travail indirect général a été fixé à 26 jours par an (ou 13% d'un ETP) sur la base de données statistiques pour le Ministère des Finances et de certaines évaluations. • Dans certains cas, un travail indirect spécifique peut venir s'ajouter à ce travail indirect général. Il s'agit d'un travail indirect spécifique à une fonction ou partie de l'organisation donnée. Par exemple, certains fonctionnaires des Douanes doivent consacrer un travail indirect à la formation à l'utilisation des armes à feu. En principe, ce travail indirect spécifique est toujours nul, sauf si les groupes de travail ont identifié un supplément de travail pour certaines fonctions. • Enfin, le travail direct est le temps qu'un ETP peut consacrer à l'exécution des tâches au sein des processus fonctionnels. Ce travail direct (ou temps productif net) correspond à 174 jours ou 1.322,4 heures par ETP (sauf si un supplément a été identifié pour un travail indirect spécifique. Dans ce cas, ce supplément doit être déduit du travail direct). • Pour pouvoir calculer le nombre d'ETP requis à partir du temps d'exécution nécessaire pour les différentes tâches des processus fonctionnels, nous avons tenu compte du travail indirect tel qu'il est présenté ci-dessus. Absence ETP Travail indirect général spécifique Travail direct dans le cadre des processus

19. Définition d'un ETP Synthèse Régime de travail 261 jours Absence 100% ETP 1 ETP = 200 jours ou 1.520 heures Travail indirect général 26 jours de travail indirect général ou 13% d'un ETP 87% 174 jours ou 1.322.4 heures spécifique Travail direct dans le cadre des processus Le travail indirect spécifique dépend de la fonction. Si aucun travail indirect spécifique ne peut être identifié, cette valeur est nulle.

20. Aperçu de l’effectif nécessaire "To-Be"

21. SPF Finances (étendu Coperfin*) * L’étendu Coperfin BPR ne comprend pas les processus de management (Budget & Controle de Gestion, Personnel & Organisation (incl. gestion de la connaissance), ICT, Secrétariat & Services Logistiques, Audit Interne , et Etudes & Recherche. xxx (chiffre mis en italic): pas repris dans l’aperçu aux slides suivants (1) Coordinateur (2) Fonctionnaire de la surveillande (3) incl. 12 ETP Conciliateur réglementaire (4) incl. 55 ETPReceveur

22. Functionele Expertise en Ondersteuning

23. Dienstverlening Coördinatie en Uitvoering

24. Douane & AccijnzenStaf N2, EOGFL en Staf N3

25. Douane & AccijnzenLijn D&A (exclusief O&O)

26. Douane & AccijnzenStaf & Lijn Onderzoek & Opsporing

27. ParticulierenStaf N2

28. Particulieren Lijn

29. KMOStaf N2

30. KMOLijn

31. Grote OndernemingenStaf N2

32. Grote OndernemingenLijn

33. InvorderingStaf N2

34. InvorderingLijn

35. FraudebestrijdingStaf N2 en Lijn

36. Patrimoniumdiensten

37. Niet-fiscale Invordering

38. Opmetingen & Waarderingen

39. Rechtszekerheid

40. Detail proces Risicobeheer (1/2) Opmerking: Voor Patrimoniumdocumentatie is risicobeheer enkel uitgewerkt voor de niet-fiscale invordering. Voor de overige betrokken entiteiten zal deze oefening op latere datum gebeuren.

41. Detail proces Risicobeheer (2/2)

42. Detail proces CRM B&I (1/2) ** Les ETP provenant de la ligne ont été ajoutés à la division Contact Center et à la division Accords Préalables. Les chiffres présentés au niveau N-1 comprennent les ETP ajoutés par la ligne (N-3) Les 479 ETP du Contact Center sont répartis comme suit : 265 P / 15,5 KMO / 184,5 Recouvrement / 2 GE / 19 D&A

43. Detail proces CRM PI (2/2) Remarque : Les 68,1 ETP du Contact Center sont répartis comme suit : 37,5 Patrimonium Diensten / 42 Rechtzekerheid / 5,5 O&W