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Manager par le sens. Vous avez dit « Valeurs ? Pour un moratoire du discours Jean René Brunetière, Ingénieur général des Ponts, eaux et forêts. Une prolifération de «valeurs» Performance Égalité Engagement Éthique convivialité. De quoi parlons-nous ?. performance, efficacité,

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manager par le sens

Manager par le sens

Vous avez dit « Valeurs ? Pour un moratoire du discours

Jean René Brunetière, Ingénieur général des Ponts, eaux et forêts

de quoi parlons nous
Une prolifération de «valeurs»
    • Performance
    • Égalité
    • Engagement
    • Éthique
    • convivialité
De quoi parlons-nous ?
  • performance, efficacité,
  • excellence, rapidité ;
  • accessibilité, proximité ;
  • adaptabilité, flexibilité ;
  • sécurité,
  • service rendu au public,
  • qualité du service rendu ;
  • continuité, fiabilité,
  • prévisibilité ;
  • efficience ;
  • égalité,
  • d'accès aux
  • emplois publics,
  • de traitement
  • impartialité,
  • neutralité,
  • objectivité ;
  • Mérite

engagement

dévouement

disponibilité passion

solidarité, altruisme

loyauté

sens de l’intérêt général

sens du service

leadership

fierté

confiance

  • intégrité, honnêteté,
  • probité,
  • désintéressement ;
  • responsabilité,
  • rendre des comptes,
  • transparence ;
  • réserve, discrétion ;
  • légalité ;
  • considération,
  • respect,
  • courtoisie
  • ouverture,
  • diversité,
  • dialogue ;
  • esprit républicain ;
  • humanisme ;
  • laïcité ;
  • liberté ;
  • respect du
  • bien commun.
quelques propri t s des valeurs
Des énoncés non falsifiables (Popper)
    • Qui se dirait contre la probité ou contre l’efficacité?
    • Donc sans contenu engageant
  • Des antagonismes latents
    • Efficacité / égalité
    • Réserve / transparence
    • Loyauté / liberté
Quelques propriétés des «valeurs»
quelques propri t s des valeurs1
Une lecture «entre les lignes»
    • Chacun met en avant « ses » valeurs préférées
    • Et faute d’être « contre » les valeurs antagonistes
      • Les passe sous silence
      • Ou les « dit moins »
  • Dont on sort grâce à la langue de bois et au double langage
Quelques propriétés des «valeurs»
des pratiques de d codage sauvage
Dirigeants

« Efficience » :

« Souplesse » :

Service minimum

Corporatisme

Identité

« Liberté » ;

Anarchie

« Rendre compte »

« Rigueur » :

« Loyauté » :

Privilèges

Etc.

Usagers

Dégradation

Fermeture

« Continuité »

privilèges

Lib. de consc.

Tête du client

personnalisation

irresponsabilité

Arrogance

Politisation

Confort

Etc.

Des pratiques de décodage sauvage:
  • Fonctionnaires
    • Dégraissage
    • Précarité
    • Droit de grève
    • « égalité »
    • « Laïcité »
    • Arbitraire
    • « Initiative »
    • Flicage
    • Arrangement
    • Servilité
    • « sécurité »
    • Etc.
valeurs et int r ts
Les dirigeants :

Efficience

Loyauté

Flexibilité

Réserve

Conformité

Adaptation

Aptitude

Les dirigés :

Service public

Conscience

Continuité

Transparence

Initiative

Égalité

Mérite

Chaque groupe social se définit un système de valeurs plutôt conforme à ses intérêts:

Valeurs et intérêts

- Etc.

valeurs et jugement
Les valeurs s’expriment dans des jugements
    • Du passé (règles préétablies)
    • Ou de l’avenir (préjugés)
  • Elles expriment des raisons de combattre
  • Leur affirmation est antagoniste
    • de la «résolution de problèmes»
    • de l’ambiguïté créatrice
Valeurs et jugement
des valeurs plus endog nes qu exog nes
L’usager prend peu part au débat
    • sur les valeurs
    • ou du moins en termes de valeurs
  • Mais chacun le fait parler
    • Le politique au nom de sa légitimité
    • L’agent au nom de sa proximité
    • L’expert au nom de sa science
    • Le journaliste, etc.
  • Exemples
    • La sécurité des transports
    • La sécurité publique
Des valeurs plus endogènes qu’exogènes
des valeurs plurielles
Les divergences de valeurs qui s’affirment
    • Politiques
    • Religieuses
    • Voire morales…
  • Sont des divergences légitimes
  • Et (à court terme) intangibles
Des valeurs plurielles
les valeurs et les r gles
Les règles encadrent l’action a priori
  • Le jugement évalue l’action a posteriori
  • Un débat sur les règles peut être utile
    • Ex : la probité au Canada
  • A distinguer des valeurs
Les valeurs et les règles
comportements et valeurs
Les comportements reflètent des valeurs
  • et engendrent les valeurs
  • Plus que les valeurs n’engendrent les comportements
Comportements et valeurs
le pr che inlassable des dirigeants

Zéro bla bla !

  • « le changement »
  • « la réforme »
  • « moderniser »
  • « Optimiser »
  • « volontariste »
  • « exemplaire »
  • « défis »
  • « L’égalité des territoires »
  • Etc.
Le prêche inlassable des dirigeants
laborer un sens
Notre matière première: les imaginaires des agents
  • « Je fais les plans de mes batailles avec les rêves de mes soldats endormis » (Napoléon 1er)
  • Chacun a
    • Son interprétation de la réalité
    • Sa vision du souhaitable
    • Ses utopies, ses désirs
    • sa conception des chemins à prendre
Élaborer un sens
la mati re premi re de nos agents la r alit per ue
Chacun a ses biais de perception ancrés
    • idéologiques
    • affectifs
    • d’intérêt
  • Sur lesquels le discours a peu de prise
  • Les aborder coûte le « coût du symbolique » (M. Rocard)
  • Alors qu’une grande partie des antagonismes sont « solubles dans l’action »
La matière première de nos agents: la réalité perçue
revenir obstin ment au r el
Un risque permanent d’enfermement bureaucratique
    • Modélisation du réel
    • Idées reçues
    • Vision stéréotypée
  • A casser par tous les modes de confrontation utiles
    • Contacts
    • Immersions
    • Travaux scientifiques
    • Contestation (le fou du roi)
  • Au prix d’un peu d’inconfort idéologique (« REAGIR », Grenelle, expérimentation, évaluation de politique publique, etc…)
Revenir obstinément au réel
clarifier sa raison d tre

Organiser

la confrontation

au réel

  • Situer son action dans la réalité sociale
    • La place du service dans le jeu collectif
    • Sa contribution au bien commun
    • Avec des hypothèses de théorie d’action
    • Exemple du développement durable, de la sécurité
  • Digérer les mutations
    • Faire des deuils
    • Assumer les choix
    • Y consacrer de l’énergie
Clarifier sa raison d’être
f d rer les imaginaires
Construire des images du souhaitable en présence du réel
  • « que sommes-nous là pour faire ensemble ? »
  • La primauté de la vie sur l’abstraction
  • Confronter les « désirs d’avenir »
    • Facile pour les tâches opérationnelles (les sauveteurs…)
    • Demande élaboration pour les tâches de back office
  • Ne jouer du symbole qu’avec talent
Fédérer les imaginaires
une vision partag e
Que voulons-nous ?
    • Que voulons-nous faire ?
    • Que voulons-nous devenir ?
  • Trier des vraies priorités dans le « tout est prioritaire »
    • Selon « l’esprit des lois »
    • Selon la réalité locale
    • Souvent à bas bruit
  • « Couvrir » les « non priorités »
    • S’il le faut, donner le change…
Une vision partagée
fondre les d sirs ses collaborateurs dans un projet

Au moment de proposer aux élèves

  • un précepte, une maxime quelconque,
  • demandez-vous s’il se trouve à votre
  • connaissance un seul honnête homme
  • qui puisse être froissé de ce que vous allez dire.
  • Demandez-vous si un père de famille,
  • je dis un seul, présent à votre classe
  • et vous écoutant, pourrait de bonne foi refuser
  • son assentiment à ce qu’il vous entendrait dire.
  • Si oui, abstenez-vous de le dire ;
  • sinon, parlez hardiment
  • car ce que vous allez communiquer à l’enfant,
  • ce n’est pas votre propre sagesse ;
  • c’est la sagesse du genre humain,
  • c’est une de ces idées d’ordre universel
  • que plusieurs siècles de civilisation ont fait
  • entrer dans le patrimoine de l’humanité.
  • Jules Ferry
  • Ne pas toucher aux systèmes de valeurs des collaborateurs
    • Non modifiables
    • Porteurs d’énergie
    • Cf la « lettre aux instituteurs »
  • Autour d’un « projet de service » partagé
    • Ou équivalent…
    • Centré sur l’action
    • Laissant de côté le « symbolique »
Fondre les désirs ses collaborateurs dans un projet
mobiliser les nergies
Ouvrir les champs d’initiative
    • Ouvrir et gérer un droit à l’erreur
    • Gérer les transgressions du «travail réel»
  • Enraciner la confiance dans les comportements
    • La considération
    • La cohérence au quotidien
    • L’écoute
Mobiliser les énergies
alors

…alors, les comportements auront engendré des valeurs partagées

  • On pourra parler
    • de performance
    • d’efficacité
  • Et, se retournant sur son parcours,
  • On pourra peut-être alors y discerner des « valeurs » partagées.
Alors…

…et seulement alors…