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Gestion de Projet (Thomas Loilier)

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  1. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de Projet MAE - FI

  2. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Si vous deviez développer un nouveauvéhicule automobile …? Petit exercice de théorie des organisations appliquée … … ou les solutions de 4 théories fondamentales de l’orga. Et si cette activité devait être gérée en mode projet,qu’est-ce que cela donnerait ?

  3. Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1. L’école bureaucratique (Weber) La règle est le guide de l’action. Elle supprime (enprincipe) l’action arbitraire En particulier, ces règles permettent une divisionclaire et officielle du travail et précisent les modalitésde recrutement des membres de l’organisation Les postes et les fonctions sont organisés selon une pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sontprécisés.

  4. Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. La théorie hiérarchique (Fayol) La variable centrale de l’organisation n’est plus unoutil comme la règle c’est un individu : le chef C’est l’administrateur général qui effectue 5 missions: La prévision, l’organisation, le commandement, lacoordination et le contrôle L’organisation est résumée en quatorze principes Chaque employé n’a qu’un chef, qui lui même dépendd’un chef de rang supérieur etc. : l’organisation est avanttout une hiérarchie

  5. Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. L’approche scientifique (Taylor) Il y a séparation entre le cerveau et la main Un homme a une fonction précise dans l’organisationet il ne doit pas en sortir (« the right man at the rightplace ») Les tâches sont fractionnées, mesurées et leur tempsde réalisation chronométré. La tâche est ensuite stan- -dardisée. C’est le rôle de l’expert Le contrôle peut être effectué a priori ou a posteriori Le principe d’unité de commandement est rejeté

  6. Gestion de Projet (Thomas Loilier) 4. L’école des relations humaines (Mayo) Une série d’observation menée pendant les années vingtà Chicago à la Western Electric débouche sur des résultatssurprenants… Ceux-ci montrent que la productivité d’un groupe estlargement fonction de l’intérêt que l’on porte au travailde ce groupe et de la cohésion de ce groupe Le rôle de la structure formelle n’est donc pas fonda- -mental (que ce soit le chef, la règle ou la standardisation). Le plus important, ce sont les relations entre égaux ou lastructure informelle de l’entreprise…

  7. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Faut-il travailler en mode projet ? Oui En partie Non 4 2 06 4 04 2 06 4 04 2 06 4 04 2 06 4 04 2 04 2 0 • L’activité à mener est techniquement et humainementcomplexe. • Elle fait intervenir des personnes travaillant dans desdomaines de compétences différents • Elle doit être conduite par une ou plusieurs personnespossédant des compétences multiples • L’ampleur de cette activité est telle qu’il faudra mettreen place un pilotage et des ressources propres • La DG tient à s’assurer tout particulièrement des rés.Obtenus et contrôler au fur et à mesure l’avancement • Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interlocu-teur unique sur cette activité • Il y a beaucoup de sous-traitants à prévoir • Cette activité comporte de nombreux facteurs de risqueet nécessitera des ajustements (modifications à prévoir) • Cette activité rentre dans le cadre d’un projet plus large • Elle s’étend sur plus d’un an Faîtes votre total (Max 48 – Min 0) Si le total<17 : inutile de travailler avec une structure dédiée Si 17<Total<32 : le choix est libre. Vous pouvez ou non travailler en mode projet Si le total est > 32 : il faut travailler en mode projet

  8. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet • Qu’est-ce que la logique projet ? • 1.1. Définitions et représentations • 1.2. Diversité des projets • 1.3. Un outil pour caractériser son projet • 2. Les outils de la gestion de projet • 3. Management et pilotage des projets • 4. Vers la performance des projets 1

  9. Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1. Le cadre de la logique projet 1.1. Quelques définitions et représentations Action/Démarche spécifique, nouvelle qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir (AFITEP / AFNOR) Projet Gestion de projet Ensemble des techniques, méthodes et outils permettant le respect des objectifs du projet en termes de Coûts/Délais/Qualité Management de projet Ensemble des tâches liées au choix, à la conduite et à la gestion d'un projet

  10. Gestion de Projet (Thomas Loilier) L'activité "Projet" Activité "PROJET" non répétitive irréversible incertitude forte influence forte des variables exogènes non stabilisée cash-flow négatifs Activité "OPERATION" répétitive réversible incertitude faible influence forte des variables endogènes stabilisée cash-flow positifs (Declerck et al., 1983)

  11. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le "triangle vertueux" de la G° de Projet Qualité • Chaque projet est unique • Intégrant différentes logiques parfois divergentes, • le projet évolue dans un contexte incertain • La cible visée se décompose en trois objectifs de • natures différentes : technique, économique (coût, • rentabilité) et temporelle • La variable temps est donc l'un des paramètres • clés du projet Coûts Délais

  12. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le pilotage de l ’équipe : vision d’ensemble réalité Déroulement prévu TdB Déroulement prévu Action corrective Déroulement prévu Changement de cible

  13. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Représentation schématique d'un projet Un objectif Conformité Coûts Délais • Un responsable • Une équipe • Un système de G° • propre • Planification Situation de départ

  14. Gestion de Projet (Thomas Loilier) La décomposition du projet "Des durées et des jalons" Industriali- -sation Lancement Conception du produit Analyse du besoin Etude des exigences Diffusion Définir les conditions du projet Définir toutes les exigences du produit et choisir la meilleure sol. Développer la sol. produit-process retenue Finaliser le pdt et l'introduire sur le marché Produire et vendre à grande échelle D° d'étude D° de C° D° d'Indus. D° de Diffusion Le plan d'industrialisation est-il toujours valable ? Développe-t-on cette solution ? Réalise-t-on cette industrialisation ? Doit-on se lancer dans ce projet ? (Source : Roquette - Bossard Consultants)

  15. Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1. La logique projet 1.2. Diversité des projets Des tailles différentes Des natures différentes Des secteurs différents

  16. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des tailles différentes Classification de l'AFITEP Nbre de personnes Budget Durée Exemple en euros > 1 an Quelques mois Quelques semaines Eurodisney, SdF, Réseaux locaux Réponse à un appel d'o. > 2 M 1 Million Quelques Keuros > 50 de 1 à 50 1 Grand projet Petit projet Projet "poussière"

  17. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des natures différentes • Les grands projets industriels • Les petits projets • Les projets de maintenance et d'intervention • Les projets de R&D • Les projets de développement et de mise en place • de produits nouveaux • Les projets informatiques • ...

  18. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet "Qualité" Les étapes de la certification ISO 9000 Décision de lancement Un découpage chronologique Audit de l'organisme certificateur Montage du projet Certification Conception et mise en oeuvre des dispositifs manquants Réalisation du manuel qualité

  19. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet "Qualité" Un exemple concret : la démarche de projet de mise en assurance qualité d'une unité d'ingénierie (CAQ : Correspondant d'Assurance Qualité) 2. Structuration de la cellule qualité 1. Formulation du projet 4. Planification par entité 5. Conception des procédures d'activité d'unité 3. Présentation aux responsables et aux CAQ 8. Conception des procédures de pilotage de l'AQ 7. Conception des procédures d'activité des entités 6. Com° au personnel 9. Mise en AQ des entités 10. Mise en AQ de l'unité 11. Demande de certification

  20. Un découpage organisationnel Le projet "Qualité" ETAPES CONTENU NIVEAU RESPONSABLE Direction Direction Cellule qualité Cellule qualité Direction et Cellule qualité Responsables Chaque entité Cellule qualité Appui Cellule qualité Appui Cellule qualité Direction 1. Formu. du projet 2. Structu. de la CQ 3. Présenta. aux respon. et aux CQ 4. Plan° par entité 5. Concept° des procéd. d'activité d'unité 6. C° au personnel 7. Concept° des procéd. d'activité des entités 8. Concept° des procéd. de pilotage AQ 9. Mise en AQ des entités 10. Mise en AQ de l'unité 11. Demande de certif. • Objectifs, moyens, planif., • méthodo. • Ressources de la cellule, rôles • Réunions • Mise en priorité des procéd. • Date de passage en AQ • Selon les procéd. • Rappel AQ, Démarche AQ • Liste par entité • Revue de direction, de contrat • Actions correctives et préventives • Audits qualité internes • Application étape 8 • Application étape 8

  21. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des secteurs différents Les spécificités du secteur influent sur le rapport projet-entreprise Projet Entreprise Les spécificités du secteur influent sur l'organisation du projet • L'automobile : des centaines d'acteurs • La pharmacie : le poids de la réglementation

  22. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet de développement de la Twingo Volume : Variété : Complexité : Durée : Invt : P° de massediversifiée (Twingo : 1250 véhicules/j) Faible pour la Twingo Fort en général dans l'automobile : réalisation d'un programme varié en carrosserie (2, 4 portes, haillon, etc.), en motorisation, en équipements divers, en spécif. pour l'exportation (> 100 modèles différents) technique (assemblage d'un objet de plusieurs milliers de pièces), système (conception du couple Pdt/Service) et logistique (programme multisites, réalisé en collaboration avec des centaines de fournisseurs) Concep° (40 à 50 mois), Commercialisation variable (R4 : 30 ans, Supercinq : 6 ans), globalement tendance à la diminution autour de 6 à 8 ans Ticket d'entrée de la Twingo : 3,7 milliards de Frs (560 millions d’euros) Invt industriel (50% du total), Coûts de C° (40%) et lancement commercial (10%) 80% des équipements, fournitures ou prestations externes

  23. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Le projet de développement d'un nouveau médicament • Importance de la conception • Réussite incertaine : sur 10000 molécules au départ, 1 reste • en étude clinique, 1 sur 6 réussit commercialement • Enjeux énormes : 12 ans de projet pour 15 ans de durée de vie du produit • pour un investissement de l'ordre d'un milliard d’euros • La vitesse comme arme décisive • Concurrence mondiale • Seuls les deux premiers produits ont une chance de rentabiliser leurs • efforts de recherche par des marges suffisantes • Pilotage contraint par la réglementation et l'AMM • A chaque étape le projet peut s'arrêter (Stop or Go)

  24. Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d ’inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l ’organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d ’inno. élevé Forte autonomie Construction de l’orga. autour du projet Gestion de Projet (Thomas Loilier) 1.3. Un outil pour caractériser son projet Le Profil morphologique du projet (la liste des indicateurs n ’est pas exhaustive …)

  25. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Cet outil permet de « visualiser » le profil d ’un projet Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d ’inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l ’organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d ’inno. élevé Forte autonomie Construction de l’orga. autour du projet Un projet de certification qualité chez un équipementier automobile Petite taille Faible enjeu Output immatériel Faible complexité Faible degré d ’inno. Faible autonomie Insertion du projet dans l ’organisation Grande taille Enjeu élevé Output matériel Complexité élevée Degré d ’inno. élevé Forte autonomie Construction de l’orga. autour du projet Projet « Tunnel sous la Manche »

  26. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quatre façons d’utiliser une telle « visualisation » • Repérer les réelles spécificités d ’un projet (par exemple en comparant avec d ’autres profils) • Construire une représentation commune du projet pour l’équipe • Anticiper des dérives potentielles (liées à des repré- -sentations différentes dans l ’équipe) • Piloter le projet : le profil morphologique du projet a-t-il évolué dans le temps? Pourquoi ? C ’est avant tout un « outil prétexte » qui sert de base (nota. en amont) à une réflexion sur les enjeux du projet, son organisation, ...

  27. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Un « outil prétexte » pour réfléchir à des questions... ...apparemment simples ... • Autonomie d’action ? • Autonomie de moyens ? • Autonomie de résultat ? • Autonomie d ’objectif ? Qu ’est-ce qu’une équipe-projet autonome ? Qu ’est-ce qu’un projet complexe ? • Complexité technique ? • Complexité géographi. ? Certaines réponses à ces questions peuvent aussi être visuelles comme l ’illustre la cartographie des projets

  28. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Qu’est-ce qu’un projet complexe ? • Chez Rhône-Poulenc on utilise le niveau d’hétérogénéité • des membres composant l’équipe • Chez X, leader français du petit outillage électroportatif, • on utilise le degré d’innovation du projet sur le produit, le • process et le marché • Sont alors définis 4 niveaux de complexité : de 1 (faible • innovation limitée à l’une des 3 dimensions) à 4 (inno. élevée • touchant simultanément les 3 dimensions) • La taille est définie par le budget du projet

  29. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Cartographie des 134 projets en cours dans une entreprise industrielle (1994) 4 100 MF 50 MF 20 MF 10 MF 3 MF 0,5 MF Gros projets indus. 7 4 2 Projets R&D Nveaux Pdts/Marchés Projets com. et Mkg 1 2 3 4 17 Pdts et procédés innovants 10 Petits projets indus. avec évolution de procédé 67 Petits projets locaux Projets de réorga. Les chiffres en italique correspondent au nbre de projets de ce type dans cette entreprise 23 Taille

  30. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet • Qu’est-ce que la logique projet ? • Les outils de la gestion de projet • 2.1. La maîtrise des délais • 2.2. La maîtrise des coûts • 2.3. La satisfaction du client • 3. Management et pilotage des projets • 4. Vers la performance des projets 2

  31. Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. Les outils de la G° de projet 2.1. Les outils de maîtrise des délais Il existe un ensemble d'outils techniques permettant de tendre vers l'optimisation des délais ; PERT, GANTT Mais ils sont ésotériques et non évolutifs Ce qu'il faut en retenir • Essayer de lister les tâches de manière exhaustive • Ne pas hésiter à recommencer le planning • S'aider d'un logiciel de planification de projet • Le GANTT apporte une dimension "organisationnelle" • au planning

  32. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Exemple de tableau Gantt (en mois) Déroult du projet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Recherche Marketing Design Bureau d'études Ingénierie Usines Ventes Comité de pilotage Charges (j./h.) Acteur 1 Acteur 2 ... ******* ******* ******* **** **** ***** ***** O N O N O N O N O N 1,5 1 2,5 4 9 7 1 4 12

  33. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Découpage et gestion du temps 1. Lister toutes les tâches 2. Repérer celles pouvant être menées simultanément, celles qui nécessitent que toute l ’équipe y participe, … 3. Repérer celles qui dépendent des autres, celles qui doivent être faites avant (ordre « caché » des tâches) 4. Repérer les dates incontournables (les « jalons ») 5. Pour réaliser votre planning, partez de la fin et remontez dans le temps

  34. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Organisation d’un Forum « La Net Economie » T1. Choix d’une date du Forum T2. Besoin/souhait des étudiants (professions représentées) T3. Prise de contact avec les professionnels T4. Elaboration du planning (version 0) de la journée T5. Détermination de l ’effectif de chaque table ronde (prévisionnel) et des souhaits définitifs de chaque étudiant T6. Planning « définitif » de la journée T7. Allocation des salles pour les tables rondes T8. Envoi aux participants d’un courrier de confirmation (date, horaire, lieu, salle de l ’intervention) T9. Animation des tables rondes (par un étudiant du projet « Forum ») Liste E X H A U S T I V E des tâches

  35. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Organisation d’un Forum « La Net Economie » Découpage temporel du projet

  36. Gestion de Projet (Thomas Loilier) La courbe d'avancement cumulé Etat d'avancement 100% Avancements prévus 50% Avancements réalisés Temps t

  37. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Des outils pour "accélérer" le projet Deux déroulements du projet Etudes de marché Spécif. produit Spécif. process Fabrication Un déroulement linéaire Etudes de marché Spécif. produit Spécif. process Fabrication Gain de temps Un déroulement avec recouvrement ("fast-track")

  38. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Deux organisations du projet Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication Service co. Bu. d'Etudes Bu. des Méthodes Fabrication Organisation séquentielle Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication Service co. Bu. d'Etudes Bu. des Méthodes Fabrication Organisation concourante

  39. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Distribution des modifications à apporter Nombre de modifications effectuées Date de livraison au client Méthodes d ’IC Méthodes traditionnelles Temps 1-3 mois 14-17 mois 20-24 mois + 3 mois (Source: L.P. Sullivan American Supplier Institute)

  40. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Coût des modifications d ’un produit Le cas des logiciels Coût relatif pour corriger une erreur 100 50 10 5 Temps Spécificat° Codage Validat° Concept° Intégrat° Utilisat°

  41. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Décomposition du temps -durée dans les projets de l ’US Air Force (phases amont de concept°/définition) Déf. détaillée Faisabilité/ Concept Déf. validée Déf. prélimi. 3% conception « classique » 15% 27% 55% Gain (40%) Conception par IC 20% 13% 20% 5%

  42. Gestion de Projet (Thomas Loilier) La conception d'un véhicule automobile chez Renault Etude enveloppe Etudes détaillées Industrialisation 1 an 1 an 2ans Durée Intervenants Modes de coordination du temps Equipe complète centrée sur l'industrialisation Equipe réduite + quelques planificateurs Equipe complète (Quelques dizaines ou centaines de personnes) centrée sur la conception et incluant les partenaires + réseau de planificateurs Plannings affinés par phase (zoom), par métier, par sous-ensemble, par usine, par variante, ... + réunions de coordination Plannings généraux + réunions de coordination Plannings industriels et programmation des véhicules avant série* + réunions de coordina. Graphiques de type Potentiel - Tâches et Gantt * : par exemple, plan de charge (véhicules à fabriquer au mois, à la semaine, au jour), montée en cadence, ...

  43. Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. Les outils de la G° de projet 2.2. Le respect des coûts • Utilisation des techniques classiques de contrôle • de gestion • Comparaison entre les coûts budgétés, les coûts • réalisés • L'analyse des écarts permet de comprendre ces • différences et de redresser, par des actions correctrices, • les dérives jugées inacceptables • L'évaluation prévisionnelle du coût des tâches peut être • le fruit d'un calcul analytique (montant probable des • ressources consommées et de leurs coûts unitaires) • le résultat d'une estimation empirique s'appuyant sur • l'expérience

  44. Gestion de Projet (Thomas Loilier) L'analyse des écarts Coût (en unités d'oeuvre) Coût prévisionnel réestimé en t Reste à encourir Ecart final prévisionnel (en t) Budget à date CRTE CRTE : Coût Réel du Travail Effectué CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu CBTP Ecart de productivité (de coût) variance délai CBTE : Coût Budgété du Travail Effectué CBTE Temps t Retard constaté en t Retard final prévisionnel (en t)

  45. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Les CBTP et le CRTE sont les équivalents des coûts prévisionnels et réels, le CBTE étant obtenu en affectant au travail réellement effectué les coûts unitaires qu'ont leur avait attribué en établissant le budget • La comparaison des courbes • Ecart CBTE-CBTP = Différence entre l'avancement • prévu et l'avancement réel. En ordonnée, c'est un • coût (variance-délai), en abscisse, c'est un délai, un retard • si l'écart est négatif • Ecart CBTE-CRTE = Véritable différence de coût par • rapport au budget (variance-coût)

  46. Gestion de Projet (Thomas Loilier) La gestion des écarts Il devient possible de calculer des dérives (différence + ou - entre les valeurs du coût prévisionnel constatées à deux dates t et t') Si ces dérives augmentent, c'est que les actions correctrices ne sont pas efficaces Si la dérive est nulle, c'est que la situation est stabilisée Si la dérive est négative, c'est que la situation s'améliore Les causes des écarts - insuffisance des intervenants en qualité ou en quantité - multiplication des perturbations externes - erreurs dans les estimations budgétaires initiales

  47. Gestion de Projet (Thomas Loilier) 2. Les outils de la G° de projet 2.3. Le respect du cahier des charges fonctionnel : la satisfaction du client Le cahier des charges est le document grâce auquel le demandeur exprime son besoin (en terme de fonctions de services et de contraintes) : traitt d'info., méthodes et outils de travail, etc.) Les fonctions de service sont définies par : - des critères d'appréciation - leurs niveaux et leur flexibilité Pour identifier les besoins à satisfaire, il faut identifier les fonctions que le produit (le service) doit pouvoir remplir

  48. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Quelques éléments pour améliorer la définition des besoins 1. Comprendre le système existant et son contexte global 2. Identifier les différents clients et hiérarchiser leurs besoins 3. Constituer une équipe pour définir les besoins 4. Eduquer les clients Enfin, savoir qu'il est NORMAL que les clients ne savent pas précisément identifier leurs besoins et que ceux-ci EVOLUENT !

  49. Gestion de Projet (Thomas Loilier) Gestion de projet • Qu’est-ce que la logique projet ? • 2. Les outils de la gestion de projet • Management et pilotage des projets • 3.1. L’insertion du projet dans l’organisation • 3.2. Le rôle du chef de projet • 3.3. L’équipe-projet : constitution et managt • 4. Vers la performance des projets 3

  50. Gestion de Projet (Thomas Loilier) 3. Le management des projets 3.1. Logique projet et logique de l'organisation Que faut-il privilégier : les liens "habituels" de l'organisation permanente ou ceux du projet ? Quel est l'intérêt de chacun et celui du projet ? Quelles sont les difficultés habituellement rencontrées ?