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Gestion de projet. cinquième partie : la gestion des risques 2005-2006. Plan du cours projet – Gestion des risques. 1 Définition du risque 2 Les étapes de la gestion des risques 3 Gestion des risques 4 Cas d'application. Définition du risque. 75% des projets informatiques sont des échecs

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Gestion de projet


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    Presentation Transcript
    1. Gestion de projet cinquième partie : la gestion des risques 2005-2006

    2. Plan du cours projet – Gestion des risques • 1 Définition du risque • 2 Les étapes de la gestion des risques • 3 Gestion des risques • 4 Cas d'application

    3. Définition du risque • 75% des projets informatiques sont des échecs • Délai ou budget dépassés • Objectif non atteint • Système mal ou non utilisé • Ne pas confondre risques du projet et risques du SI • Risque du SI : confidentialité + Sécurité • Coûtent + 100 MF par an aux entreprises françaises • Principaux risques : malveillance interne • Principale action : Centre de backup • Une fonction : Audit de sécurité

    4. Définition du risque • Un risque c'est la probabilité qu'une situation non souhaitée se développe à un moment donné dans le projet. • Un risque se caractérise par : • Une probabilité d'advenir (P) • Une évaluation de l'impact financier / organisationnel / stratégique (I) • Le tout (P) x (I), forme la criticité du risque • La gestion des risques comporte 5 étapes • L’identification des risques • L'évaluation des risques • Le traitement des risques (qui fait partie de la gestion de projet) • Le suivi et le contrôle des risques • La capitalisation et la documentation des risques

    5. Première étape : identifier les risques • Deux méthodes (non exclusives): • Rétrospective : analyse des incidents ayant eu lieu dans le passé. • Prospective : Etude se basant sur l’analyse de processus • Il est recommandé d’utiliser les deux méthodes pour inventorier les risques de la façon la plus exhaustive possible.

    6. Inventorier les risques • Méthode rétrospective • Il doit exister un système d’information permettant de colliger et d’enregistrer les signalements de dysfonctionnement • Hot line avec base d’appels et escalade • Formulaires de dysfonctionnement • Enquêtes, Staff, revues de problèmes, audits…

    7. Inventorier les risques • Identification des dysfonctionnements recensés. • Mauvaises définitions (entités, processus, etc.) • Mauvaises règles de gestion ou évolution des règles en cours de projet • Plantages techniques / temps de réponse trop long • Mauvaises réactions des utilisateurs • etc. • Classement dans une typologie / cycle de projet • Risque de conception • Risque de réalisation • Risque de management de projet (compétences, ...) • Risque de mise en exploitation

    8. Inventorier les risques • Méthode prospective • Analyse Préliminaire des Risques (APR) • Par l’analyse de processus • Modélisation à l’aide de diagrammes de séquence (UML 2.0) ou de MCT / MOT (MERISE) • Analyse de chaque élément de processus : • Evénement • Synchronisation (OU / ET / NON) • Tâche ou action • Prédicat et émission de nouveaux événements • Recherche des défaillances possibles

    9. Une méthode prospective : AMDEC • Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets, et de leur Criticité • Développée dans les années 60 pour l’aéronautique • Applicable aux systèmes d’information

    10. Rappel • Protocole : « Ensemble de règles qui définissent les modalités de fonctionnement d'une communication entre deux ordinateurs » • Processus : « ensemble ordonné d’activités utilisant des ressources et transformant des élémentsentrants en élémentssortants » • Procédure : « Façon de réaliser un processus »

    11. Inventorier les risques • On peut s’aider de la méthode des « 5M » d’ISHIKAWA • Appelée aussi « Arête de poisson » • Permet de rechercher les risques possibles parmi 5 thèmes : • La matière • La main d’œuvre • Le matériel • Le milieu • Les méthodes

    12. Diagramme d’Ishikawa Main d’œuvre Opérationnels Cadres Comportement Relations internes Matériel Les moyens Les outils Les machines La technologie Matière Energie Composants Consommables Les appros. Le produit fini Milieu Les locaux L’implantation, le bruit, l’éclairage L’encombrement La propreté, le nettoyage… Méthodes L’organisation Les procédures internes La documentation La démarche qualité

    13. Deuxième étape : Hiérarchiser les risquesUne méthode inspirée d’AMDEC • Pour chaque risque • Estimation de la "probabilité" d'apparition 0 10 Nulle Très forte • Estimation de l'impact du problème sur l'ensemble du projet 0 10 Nul Très fort • Estimation de détectabilité du risque 0 10 Très facile Très difficile • Criticité (au sens AMDEC) = P x I x D

    14. Hiérarchiser les risques • On obtient un tableau de ce type :

    15. Troisième partie : Traiter les risques Préparation du plan d'action (1) • Deux grande famille d'actions : • Actions préventives mise en oeuvre avant que le problème ne soit là • Actions correctives mise en oeuvre après l'apparition du problème • Type d'actions préventives • EVITEMENT : faire disparaître la possibilité d'apparition du problème en agissant très en amont (Ex : achat de progiciel éprouvé du marché) • REDUCTION A PRIORI : Diminuer la probabilité ou l'impact du risque par des actions en amont (Ex : Formation technique) • Type d'actions correctives • REDUCTION IMPACT : diminuer l'impact du problème (Ex : Backup) • PARTAGE DU RISQUE : partager l'impact du risque avec un autre (Ex: Pénalité de retard pour le prestataire) • PAIEMENT : s'assurer pour le risque (EX : Police d'assurance incendie)

    16. 2 La gestion des risques2.3 Préparation du plan d'action (2) • Pour chaque Action • Estimation de l'effort Brut (coût et difficulté) de mise en place 0 10 Nul Très fort • Estimation de l'effet résolutif de l'action (1 sur un seul problème; 0,75 sur 2 problèmes; 0,5 sur plus de 2 problèmes) • Estimation de l'effort Net = Effort X Effet entre 0 et 10

    17. 2 La gestion des risques2.3 Préparation du plan d'action (3) • On obtient un tableau de ce type : • On identifie les actions qui demandent les efforts les plus importants, cela peut réorienter le projet

    18. Évaluation du projetÉvaluer les risques : une autre démarche • Chaque section comprend 10 questions : • La réponse à une question donne de 1 à 10 points. • Plus il y a de points, plus le projet comporte de risques à maîtriser • 100 points = aucun risque • 1000 points = Risque maximum

    19. Plusieurs Tous 1 7 10 1 2 3 et + 1 6 10 Plusieurs modules Un module dans 1 service 1 6 10 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 S’adapter logiciel développement Changer 5 5 10 10 TOTAL Section 1 : les caractéristiques du projet Faux Vrai 1.a Le projet dispose d'un des plus gros budgets que l‘établissement ait jamais mis pour un SI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.b Le choix de l’établissement s’est porté sur un logiciel du marché ou le développement d’un outil spécifique? 1.c Combien de services seront concernés ? 1 ou peu 1.d Dans les services, combien de métiers seront impliqués? non 1.e L’établissement a-elle déjà mis en place un projet de cet ampleur? 1.f Le choix du logiciel est difficile et suscite beaucoup de points de vue différents Faux Vrai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faux Vrai 1.g Le planning du projet est déterminé par une échéance inamovible 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faux Vrai 1.h Le planning du projet est très serré 1.i L'ambition en terme de conduite du changement (changer les processus/ s’adapter aux processus existants) du projet n'est pas encore tranchée Faux Vrai 1.j L'option choisie ou probable est :

    20. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 N/A Faux Vrai 0 2 10 TOTAL Section 2 : le contexte de l’établissement 2.a L'établissement est plutôt dans une période de réduction des coûts et de manque de moyens Faux Vrai 2.b D'importants changements (fusion, restructuration, réaménagement architectural) sont très probables pendant la durée du projet Faux Vrai 2.c Il y a d'autres projets en cours qui peuvent avoir un impact sur le choix de la solution technique Faux Vrai Faux 2.d Il y a d'autres projets en cours qui peuvent mobiliser les ressources dont vous aurez besoin pour le projet Vrai Faux Vrai 2.e Il y a d'autres projets en cours qui peuvent détourner l’encadrement des priorités de votre projet 2.f Il y a d'autres projets en cours qui peuvent nécessité l’implication des personnels de l'établissement Faux Vrai Faux Vrai 2.g Votre projet n'est pas central pour la stratégie de l'établissement 2.h Il est difficile d'expliquer à tous comment votre projet va contribuer au projet d’établissement Faux Vrai 2.i L'établissement est parmi les premiers à mettre en place un tel outil Faux Vrai 2.j L’outil a vocation a être utilisé par les partenaires extérieurs de l’établissement (établissements partenaires, médecins du réseau)

    21. Faux Faux Faux Faux Vrai Vrai Vrai Vrai 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 Oui et une partie du bonus y sera liée Oui mais sans bonus Peut-être Non 4 10 1 5 TOTAL Section 3 : le fonctionnement du management 3.a Les processus de décision sont souvent lents et difficiles, certaines décisions ne sont jamais prises 3.b Il arrive qu'une fois la décision prise, les ou des encadrants la remettent en question 3.c Les encadrants des services se préoccupent plus de leur périmètre que des processus transversaux Faux Vrai 3.d Les encadrants n'ont pas vraiment développé de bonnes manières de travailler ensemble 3.e En général, les encadrants sont plus "autonomistes" que "disciplinés" 3.f La culture d'établissement fait que les encadrants sont d'abord focalisés sur le court terme Faux Vrai Faux Vrai 3.g Rares sont les encadrants qui ont un PC sur leur bureau et s'en servent quotidiennement Faux Vrai 3.h Le système d'information est le cadet de leurs soucis et ils ne voient pas en quoi l'organisation devrait s'y adapter 3.i Les encadrants n’ont pas une vision de l’outil et de son intérêt Faux Vrai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.j La contribution au succès du projet va être inscrite dans les objectifs annuels des encadrants

    22. Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai La conviction La négociation L'impo-sition Ont du mal à l'obtenir 6 10 3 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 TOTAL Section 4 : le leadership du changement 4.a Les encadrants ont tendance à penser qu'il suffit de dire pour que cela soit fait 4.b Dans l'ensemble, les encadrants obtiennent de leurs équipes ce qui doit être fait par : 4.c Les encadrants sont plus souvent dans leur bureau ou en réunion, ils sont peu proches du terrain 4.d Globalement, les encadrants n'aiment pas beaucoup s'engager fermement 4.e Les encadrants n'ont pas l'habitude de s'engager publiquement pour qu'une chose réussisse 4.f Les encadrants n'ont pas encore acquis les méthodes de conduite du changement 4.g Le management intermédiaire a subi beaucoup de changements, il est aujourd'hui fragilisé 4.h L'information aux équipes sur ce qui se passe dans l'établissement n'est pas une priorité pour les encadrants 4.i La communication en cascade n'est pas encore bien implantée et les encadrants ne relaient pas toujours très bien les messages à leurs équipes 4.j Les encadrants hésitent à donner leurs bonnes ressources pour un projet

    23. TOTAL Section 5 : les alliés du projet • Recenser les contributeurs au projet : • Compter les points : • dans chaque case, multiplier le nombre de points (en haut à droite) avec le nombre de personnes qui y sont situées, • additionner l'ensemble des points • diviser par le nombre de personnes • Les placer sur la carte ci-dessous en fonction du type d'efforts qu'ils semblent aujourd'hui prêts à fournir pour le projet Efforts en faveur du projet 10 20 50 3 40 70 90 2 60 80 100 1 -1 -2 -3 Efforts contre le projet 1 = Passifs 2 = Prêts à contribuer 3 = Feront tout pour que le projet réussisse -1 = Indifférents -2 = Critiques -3 = Opposés à tout ou partie du projet

    24. Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 TOTAL Section 6 : les contributions au projet (utilisateurs – clés, informaticiens) 6.a Dans l'établissement, ce sont toujours les mêmes qu'on sollicite pour les projets 6.b Il n'y a pas vraiment dans l'établissement les compétences en matière de systèmes nécessaires au projet 6.c Le directeur de l’établissement n’est pas impliqué dans le projet 6.d Les membres du département informatiques ne sont pas motivés par le projet 6.e Les encadrants hiérarchiques des contributeurs souhaiteront limiter au maximum le temps qu'ils donneront au projet 6.f A part une surcharge de travail, les contributeurs n'auront pas grand chose à gagner à contribuer 6.g Les utilisateurs-clés vont avoir tendance à raisonner en cheminée et à défendre l'intérêt de leur fonction 6.h Les utilisateurs-clés vont avoir tendance à vouloir reproduire les systèmes existants et à multiplier les demandes de développements spécifiques 6.i Ce qui aura été conçu par les utilisateurs-clés sera remis en question par leur hiérarchie Faux Vrai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6.j Pour diverses raisons, le projet ne pourra pas vraiment compter sur les services communication / formation / personnel / ressources humaines

    25. Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai 1 3 8 Faible Moyenne Forte Très forte 1 5 8 10 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 TOTAL Section 7 : les attitudes des utilisateurs Très bon Bon Moyen Mauvais 7.a Le climat interne dans l'établissement est aujourd'hui : 10 7.b L'inquiétude quant à l'emploi est : 7.c Les relations avec les partenaires sociaux ne sont pas bonnes 7.d Globalement, les salariés s'estiment mal informés de ce qui se passe dans l'établissement 7.e Globalement, les salariés se plaignent qu'on leur impose des changements sans les faire participer 7.f Les salariés sont saturés de changements 7.g Dans le passé, il y a eu des mauvaises expériences qui ont mis les salariés sur la défensive vis-à-vis des projets 7.h C'est un établissement où les rumeurs vont bon train 7.i Certains utilisateurs finaux n'ont aujourd'hui aucune pratique des PC Faux Vrai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7.j La plupart des utilisateurs finaux n'ont pas une très bonne image des systèmes d'information, qui sont vécus plutôt comme une contrainte

    26. Plus de 6 Entre 3 et 6 < 3 Faux Faux Faux Faux Faux Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai 3 6 10 Oui Certains seulement Non 1 5 10 Oui Certains seulement Non 1 5 10 Oui Peut-être Non 1 5 10 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 TOTAL Section 8 : les ressources du projet 8.a Combien de membres au maximum l'équipe projet pourra-elle compter ? 8.b L'équipe ne pourra réunir toutes les compétences nécessaires au projet 8.c Il sera difficile d'avoir une équipe-projet représentant toutes les fonctions concernées 8.d Les membres de l'équipe-projet seront-ils rattachés hiérarchiquement au chef de projet ? 8.e Les membres de l'équipe-projet seront-ils détachés à plein temps à partir de la phase de déploiement ? 8.f Une partie de leur rémunération (bonus, primes) pourra-t-elle être liée à la réussite du projet ? 8.g Participer à un projet n'est pas réellement reconnu dans l'établissement 8.h Les membres de l'équipe-projet ne sont pas du tout assurés de leurs perspectives de carrière à l'issue du projet 8.i Si un membre de l'équipe-projet ne donne pas satisfaction, il sera difficile de le remplacer Faux Vrai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8.j Il faudra déployer beaucoup d'efforts pour convaincre certains de rejoindre l'équipe-projet

    27. Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 TOTAL Section 9 : le travail en projet Points 9.a La majorité des membres de l'équipe-projet n'a pas d'expérience de travail en projet 9.b La plupart des membres de l'équipe-projet auront beaucoup de mal a dégager du temps pour le projet 9.c La plupart des membres de l'équipe-projet n'ont jamais travaillé ensemble 9.d Dans l'établissement, le travail en groupe n'est pas vraiment une habitude 9.e Etant donné la culture de l'établissement, ils auront des difficultés à supporter l'incertitude du travail en projet 9.f Pour la plupart des membres, la relation avec les utilisateurs sera une nouveauté 9.g L'équipe-projet aura du mal à dire "non" à des demandes de développements spécifiques 9.h Dans l'établissement, on est toujours meilleur pour débusquer les problèmes que pour proposer des solutions 9.i Les « référents" ont plus été choisis pour leurs compétences informatiques que pour leurs compétences managériales Faux Vrai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9.j .Pour le chef de projet, c'est le premier projet de cette ampleur qu'il dirige

    28. Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Faux Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai Vrai 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 TOTAL Section 10 : l’histoire des projets dans l’établissement Points 10.a Plusieurs projets ont laissé de mauvais souvenirs dans l'établissement 10.b Les projets liés aux systèmes d'information ont souvent dérapé en termes de délais 10.c Des projets ont été abandonnés en cours de route, parce que les priorités avaient changé 10.d L'expérience des précédents projets n'a pas été formellement capitalisée 10.e Il y a rarement des contrats clairs entre la Direction et les chefs de projet 10.f Dans l'établissement, les gens tendent à se positionner plutôt par rapport à l'image du chef de projet que par rapport au fond 10.g Le volet conduite du changement (communication, formation, soutien, ...) a souvent été bâclée 10.h Les efforts n'ont pas été maintenus pour enraciner les résultats et ils ont eu tendance à s'émousser 10. i Les consultants ayant contribué aux projets passés sont perçus comme n'ayant pas apporté une forte valeur ajoutée Faux Vrai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. j Compte tenu de l'histoire des projets dans l'établissement, beaucoup pensent que votre projet ne va pas réussir

    29. Traiter les réponses du questionnaire DECOMPTE DES POINTS 1. Caractéristiques du projet 2. Le contexte 3. Le fonctionnement du management 4. Le leadership du changement 5. Les alliés du projet 6. Les contributions 7. Les attitudes des utilisateurs 8. Les ressources du projet 9. Le travail en projet 10. L'histoire des projets Total

    30. 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 Exemple de résultat A l’issu du processus d’évaluation, les résultats sont : 1. Les caractéristiques du projet = 80 2.Le contexte = 60 3.Le fonctionnement du management = 41 4.Le leadership du changement = 42 5.Les alliés du projet = 81 6.Les contributions = 38 7.Les attitudes des utilisateurs = 51 8.Les ressources du projet = 49 9.Le travail en projet = 51 10.L'histoire des projets = 69 • Ce diagramme montre que les risques majeurs du projet évalué sont : • Les caractéristiques du projet : le projet est très ambitieux au regard des projets menés par le passé dans l’établissement • L’histoire des projets : les anciens projets SI ont laissé de mauvais souvenirs dans l’établissement. Il faudra redresser l’image de la DSI et prouver sa capacité à mener un projet structurant • Les alliés du projet : les personnels de l’établissement sont plutôt critiques et méfiants vis à vis des projets SI. Il sera nécessaire de communiquer au plus tôt sur les réussites et les avancées du projet.

    31. 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 Analyser les réponses du questionnaire PLAN D'ACTION • Utiliser le profil de risques pour passer à l'action SECURISER Le positionnement du projet Le management du projet et l'efficacité de l'équipe-projet PLAN D'ACTION PLAN D'ACTION FIABILISER Le management IMPLIQUER ET GUIDER METTRE SOUS CONTROLE Les perceptions des utilisateurs PLAN D'ACTION

    32. Profil de risques Démarrage du projet Profil de risques Déploiement 1 1 10 2 10 2 9 3 9 3 8 4 4 8 7 5 7 5 6 6 Analyser les réponses du questionnaire • Comparer le profil de risques établi au démarrage et celui réalisé en fin de phase afin de mesurer l'efficacité des actions mises en œuvre et adapter les plans d'action pour la suite • Zones d'action critiques : • les ressources du projet • les alliés du projet • Revoir les plans d'action : • formation de l'équipe projet (à muscler) • lobbying management (à réduire)

    33. 3 Mise en place d'un système de surveillance de l'utilisation d'Internet dans une entreprise • Réaliser l’étape de préparation • Objectif / cible du produit • Type de solution • Type de cycle et type d'approche • Composition de l'équipe de projet • Dérouler la gestion des risques • Identification des problèmes • Analyses • Plan d'action