GERENCIA ESTRATÉGICA

1. GERENCIA ESTRATÉGICA ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD Dra. Graciela Meza Sánchez, MSP Docente FMH – UNAP Modificado y expuesto por : Dra. Mercy Panduro Gaviria MAYO 2007

2. ADMINISTRACIÓN? GESTIÓN? MANAGEMENT? DIRECCIÓN? GERENCIA? CONDUCCIÓN?

3. SALUD (OMS) EL ESTADO COMPLETO DE BIENESTAR FÍSICO, PSÍQUICO Y SOCIAL, Y NO SÓLO LA AUSENCIA DE AFECCIONES Y ENFERMEDADES Definición de Salud de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Año 1947

4. SALUD • El problema fundamental es que la Salud no se logra de manera simple y menos de manera espontánea. • Hay que trabajar para alcanzarla. Para ello deberemos gerenciar los servicios y el producto que se obtenga de este gerenciamiento, será una buena acción de Gestión. 

5. "Gestionar la salud" …es un concepto que se repite en diversos medios y lugares, sobre todo en los últimos tiempos y es interesante que se conozca cuál es el objetivo de su enunciado.

6. "Gestionar la salud" Es lograr el máximo provecho posible de los recursos que se disponen, haciendo que estos alcancen de la mejor manera al mayor número de personas. Cuando nos referimos " al mayor provecho posible " estamos expresando que siempre debemos tratar de lograr los mejores efectos posibles, empleando de la manera más eficiente y eficaz tanto los recursos físicos como los recursos humanos con que dispongamos.

7. "Gestionar la salud" Es emplear los mejores procesos para la atención de las personas y así obtener los mejores resultados posibles con el consiguiente impacto social positivo

8. "Gestionar la salud" Trabajar o gestionar de esta manera la salud es realizarlo a través de un proceso de Planificación. Cuando cada Actividad lleva descrita la manera como la vamos a desarrollar, deberemos establecer determinados caminos o alternativas, que en gerencia se llaman “estrategias”

9. … En general los gobiernos han incorporado los programas de salud a las políticas generales de orden social, después de una batalla de muchos años con que se trató de demostrarse a los dirigentes que la salud es factor insustituible del desarrollo de los pueblos y que cuantas veces se habla del bienestar social como una meta gubernamental general en todos los países de la tierra, se está admitiendo necesariamente la salud como el más poderoso componente de ese bienestar. Ningún plan serio de crecimiento económico podría pretender buenos resultados si el recurso humano para la producción está constituido por una población enferma o desnutrida; esto sería tanto como pretender ganar una guerra con un batallón de minusválidos. Gustavo Malagón-Londoño

10. GERENCIA ESTRATEGICA (GE) • La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos

11. GERENTES: EVOLUCIÓN • BUEN MÉDICO • RELIGIOSO ESTRICTO • MILITAR AUTORITARIO EXPERTO Malagón-Londoño et al. ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA. 2005.

12. Manual de clasificador de cargos del MINSA • 3. REQUISITOS MÍNIMOS (DIRECCION GENERAL) • Básicos • Título Profesional Universitario. • Especialización en gestión pública o afines. • Amplia experiencia desempeñando cargos directivos de preferencia en el Sector Salud. • Liderazgo. • Capacidad Organizativa. • Capacidad para la toma de decisiones. • Ética y valores: Solidaridad y honradez. • Complementarios (opcionales) • Grado de Maestría en Salud Pública, o Gerencia de Proyectos Ciencias Sociales, o similares relacionado con la especialidad.

13. LA SALUD COMO PRIORIDAD…

14. SERVICIOS: EVOLUCIÓN • PREVALENCIA DE LA PREVENCIÓN • AUTOCUIDADO • PARTICIPACIÓN COMUNITARIA • ALTO VALOR DE LA PLANEACIÓN • CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL • PUESTO PREFERENCIAL: INVESTIGACIÓN • INSERCIÓN SISTEMÁTICA: EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN • ÉTICA: PROCESOS Y ACTOS

15. Puede resumirse en doce pasos, los cuales pueden ayudar a preparar un análisis: Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa Fijar la misión de la empresa. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles Fijar objetivos Fijar estrategias Fijar metas Fijar políticas Asignar recursos Analizar bases internas y externas para estrategias actuales Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. MODELO DE GE

16. UN BUEN GERENTE • PLANEA • INVESTIGA • EVALÚA • PROYECTA • DESARROLLA • COMPITE POR LA CALIDAD

17. MÉDICO GERENTE: HOSPITAL • Fuente de generación de iniciativas: creación de técnicas, sistemas de atención • Prototipo de organización hotelera • Centro de investigación • Manejo de recursos humanos • Formación de recursos humanos • Centro industrial: ropa, materiales de curación, oxigeno medicinal, etc. • Empresa gigante de servicios • Máxima agrupación científica

18. GERENCIA De un lado se puede tratar la gerencia como algo científico, racional, enfatizando los análisis y las relaciones de causa-efecto, para prever y anticipar acciones de forma más consecuente y eficiente. De otro lado debe de aceptarse la existencia en la gestión, de una fase de imprevisibilidad y de interacción humana que le confieren una dimensión de ilógica, de intuitiva, de emocional, de espontánea y de irracional.

19. GERENCIA Los dirigentes deben entender la gestión moderna en ambos sentidos. RELACIONES CAUSA-EFECTO RELACIONES IMPREVISIBLES

20. La formación en el lado racional y técnico de la gerencia permite dar a los individuos una gran capacidad analítica. • Ellos entenderán mejor los problemas organizacionales, sabrán analizarlos, o sea, descomponerlos en las diferentes partes y reordenarlos en la búsqueda de una nueva solución.

21. El vicio en el pensamiento excesivamente técnico, restringido a un área o profesión puede ser una desventaja para el ejercicio de la función gerencial. Es análoga a una visión a través de un túnel: se ve la luz o ambiente al final restringida por la dimensión del diámetro de ese túnel.

22. El arte de pensar y juzgar que caracteriza a la gerencia, exige mayor amplitud y lateralidad del pensamiento. Por eso se recomienda a los dirigentes que adquieran más conocimientos o también formación avanzada para estimular su mente y curiosidad, en busca de nuevos horizontes y perspectivas sobre la realidad en la cual están insertos.

23. El buen gerente planifica con su hemisferio izquierdo y dirige con el hemisferio derecho

24. CEREBRO IZQUIERDO: VERBAL, LOGICO, SECUENCIAL DIGITAL, LINEAL, RACIONAL, SIMBÓLICO TEMPORAL, CONVERGENTE, OBJETIVO, ANALÍTICO, BASADO EN LA REALIDAD, DIRIGIDO, ABSTRACTO, SUCESIVO DEDUCTIVO, NUMEROS, LO QUE DEBE SER, ANALITICO ACCIONES VOLUNTARIAS, LECTURA, ESCRITURA, FONETICA HACE ASOCIACIONES AUDITIVAS.

25. CEREBRO DERECHO: NO VERBAL, INTUITIVO, ALEATORIO, ESPACIAL, HOLISTICO, NO RACIONAL, CONCRETO, A TEMPORAL, DIVERGENTE, SUBJETIVO, RELACIONADOR, FANTASIOSO, LIBRE, ANALOGICO, SIMULTANEO, CREATIVO, INDUCTIVO, SOÑADOR, IMAGINES, BUSCA EL PLACER EVITA EL DOLOR, SINTETICO, RESPUESTAS AUTOMATICAS, MUSICA, DANZA, PINTURA, ESCULTURA, SENTIMENTAL, VISUALIZA.

26. El buen gerente planifica con su hemisferio izquierdo y dirige con el hemisferio derecho

27. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE • MANTENERSE BIEN INFORMADO • SABER ENFOCAR TIEMPO Y ENERGÍA • JUGAR EL JUEGO DEL PODER • EL ARTE DE LA IMPRESICIÓN

28. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE • MANTENERSE BIEN INFORMADO Acerca de la amplia y diversa gama de decisiones operativas que se adquieren y se ejecutan en los diferentes niveles de la organización. No extraviarse en la maraña de detalles y ni pretender tomar todas las decisiones. No permite que la organización lo “obligue de participar de manera activa de estas decisiones”. Necesita tiempo…..

29. CONCEBIR UNA RED DE “FUENTES DE INFORMACIÓN” EN LOS DISTINTOS ESTAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN. CUIDA DE CADA UNA DE ELLAS Y LAS MANTIENE ACTIVAS.

30. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE 2. SABER ENFOCAR TIEMPO Y ENERGÍA • Para ocuparse de asuntos específicos, decisiones y problemas a los que necesita consagrar su atención personal. Bajo circunstancias normales se limitará a perseguir tres o cuatro objetivos prioritarios. Cuando detecta un problema en el que la organización precisa de su ayuda, transmite conocimientos sin tener que repartir o dar órdenes.

31. NO SE DEJEN GANAR POR LOS PROBLEMAS URGENTES SINO POR LOS PROBLEMAS IMPORTANTES

32. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE 3. JUGAR EL JUEGO DEL PODER ¿En qué medida los máximos ejecutivos o jefes que son exitosos impulsan sus ideas y propuestas dentro de la organización? ¿El líder es el “primer motor” que genera y dinamiza todas las decisiones? El gerente de éxito es sensible a la estructura de poder propia de su organización. El gerente sabe que la organización solo tolerará un número limitado de propuestas emanadas del “ápice de la pirámide”

33. DEBE DEJAR RECIBIR PROPUESTAS E IDEAS DE OTRAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN.

34. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE 4. EL ARTE DE LA IMPRESICIÓN La cuarta habilidad de un gerente exitoso consiste en saber cómo dotar a la organización de un sentido de dirección sin tener jamás la necesidad de comprometerse públicamente con un conjunto muy específico de objetivos. Esto no quiere decir que no tenga objetivos a corto y largo plazo cómo guías fundamentales de reflexión. Las condiciones actuales en una gestión cambian de forma rápida y continua. Las estrategias deben estar en constante revisión. Mientras más explícito sea el pronunciamiento estratégico más difícil es persuadir a la organización el definir metas distintas cuando las condiciones y necesidades cambian.

35. “Nuestro establecimiento de salud procura ser el mejor de la región” • “Nuestro objetivo es el crecimiento contínuo como organización” • “El objetivo de nuestra gestión es cumplir con sus responsabilidades frente a los trabajadores del sector y la población en general” DAR A LA ORGANIZACIÓN UNA NOCIÓN DE DIRECCIÓN CON OBJETIVOS ABIERTOS

36. Desde este punto de vista, la gerencia estratégica se puede concebir como un proceso cíclico continuo de: • formulación de estrategias; • comunicación de estas estrategias a toda la organización; • desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias; y • desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de la implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.

37. BALANCE SCORECARD (BSC) TABLERO DE MANDO

38. BSC El Tablero de Comando es un MODELO DE GESTIÓNque permite gerenciar la implementación de un Plan Estratégico u Objetivos y trasladarlos a la acción,Permite el modelo que la Alta Dirección se encuentre informada - día a día - y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas pre fijadas.

39. PARA QUE RESULTA ÚTIL A UNA ORGANIZACIÓN PUBLICA OPRIVADAIMPLEMENTAR UN TABLERO DE COMANDO? • PARA LOGRAR "ENFOQUE" EN EL INCREMENTO • PARA TENER INFORMACIÓN RELEVANTE • INTEGRA Y BALANCEA LA ESTRATEGIA

40. 1.- PARA LOGRAR "ENFOQUE" EN EL INCREMENTO Muchas Organizaciones se enfocan "en la reducción" (de costos) PERO... al implementarse un Tablero de Comando las organizaciones cambian y se enfocan en el incremento (Por ej. de rentabilidad y ello ya lleva incorporado el concepto de reducción)La gran diferencia es que con un Tablero de Comando la energía se orienta a crecer y todos en la Organización actúan con base a esta motivación

41. 2.- PARA TENER INFORMACIÓN RELEVANTE • La mayoría de los Directores y Gerentes están inundados de datos, pero SEDIENTOS de información • Tienen en sus Organizaciones 100,200, 500, 1000 o mas computadoraspero cada vez que necesitan información la misma NO ESTA disponible.

42. 3. INTEGRA Y BALANCEA LA ESTRATEGIA • Es un modelo integrado porque utiliza 4 perspectivas que permiten para ver a una Organización como un todo. • Es balanceada porque logra el balance entre indicadores financieros y no financieros, entre el corto plazo y el largo plazo, entre indicadores de resultados y de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la Organización • Es una herramienta estratégica porque cuenta como se alcanzarán a implementar las estrategias por medio de un mapa Estratégico de enlaces causa-efecto

43. ¿CUANTAS HERRAMIENTAS UTILIZA EL TABLERO DE COMANDO? • 1.- MAPA ESTRATÉGICO:Para definir a través de cuales objetivos se trasladara el Plan Estratégico a la acción. • 2.- MATRIZ TABLERO DE COMANDO:Sirve para monitorear a través de Indicadores, el alcance de las metas, a través de planes de acción. • 3.- SOFTWAREPara tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la Alta Dirección la toma oportuna de decisiones.

45. CONCLUSION • La administración estratégica permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro. GRACIAS