MENADŽMENT POMOĆU PROJEKATA

1. MENADŽMENT POMOĆU PROJEKATA U interno i eksterno nestabinoj strukturi stalne su samo promene. Prilagođavanje promenama i uvođenje promena, za preduzeće predstavlja jedini način da opstane i prosperira. Menadžment pomoću projekata (MpP) je disciplina menadžmenta komplementarna sa drugim disciplinama kao što su: Strategijski menadžment- formulisanje, vrednovanje i implementacija strategije Menadžment zasnovan na vrednosti- sagledava finansijske konsekvence strategije i odabranih projekata i biznis planova Menadžment promene- motivisanje ljudi da preuzmu odgovornost za realizaciju vizije MpP obezbeđuje selekciju projekata, alokaciju resursa i implementaciju projekata koji su u skladu sa strategijom preduzeća. Cilj je da preduzeće upravlja promenama a ne da se bavi posledicama.

2. Trendovi razvoja koji dovode do transformacije ka projektno orijentisanom preduzeću • Tri bitne dimenzije menadžmenta pomoću projekata • Projektna organizacija – promene u organizaciji i kulturi • Projektna kultura Do sada : model ponašanja koji se bazira na kontinuelnoj eksploataciji uspostavljenih veza sa okruženjem, većina aktivnosti je repetitivnog karaktera, glavni principi menadžmenta se svode na podelu rada (specijalizacija), disciplina i kontrola zasnovana na hijerarhiji, preovladavajući model upravljanja je hijerarhijski model = “funkcionalna hijerarhija” projekti su retki, finansiraju se uglavnom iz internih izvora (uvođenje informacionog sistema) i imaju rastegjiv trenutak završetka Nerepetitivne aktivnosti zahtevaju upotrebu projekata (interni projekti)- skup aktivnosti koji sa definisanim ciljem koji se tretiraju odvojeno od postojećih aktivnosti preduzeća. Interni izvori finansiranja, uglavnom. *donošenje odluke o STEPENU PROMENE ostvaruje se realnim sagledavanjem potrebe za promenama i mogućnostima za promene

3. Ekspanzija projekata različitih vrsta dovodi do stvaranja mrežeprojekata (portfolio projekata) . Mreža projekata je menadžerski izazov. U merži se nalaze veliki i mali, interni i eksterni projekti, različiti izvori finansiranja, različiti učesnici, različiti rizici... Između projekata postoji zavisnost: Sekvencijalna- rezultat jednog projekta je osnova za započinjanje drugog Paralelna- ukoliko jedan projekat uspe, od drugog se odustaje Resursna – projekti koriste iste resurse... Svaki projekat je ekonomski poduhvat, izvođački izazov i socijalni fenomen. Prelazak sa funkcija i procesa na projekte se ne meri ciframa već stepenom transformacije : -hijerarhijske strukture u fleksibilnu mrežu i -brzinom promene formalizovane i centralizovane u projektnu kulturu

4. PROJEKTNA KULTURA PROJEKAT u odnosu na druge podsisteme ima specifičnu kulturu. Za projektnu kulturu su karakteristični: Novi oblici komunikacije, novi formati dokumenata Novi algoritmi donošenja odluka Liderstvo ispoljeno na novi način Projekat- jedinstven i složen poduhvat sa specifičnom organizacionom formom i procenjenim efektima - socijalni sistem sa specifičnim stavovima, verdnosom matricom i normama ponašanja - sistem pokretnih granica zbog mogućnosti samoorganizovanja kao posledice procesa učenja i evolucije REZISTENTNOST na promene- prisutna kod svih preduzeća, uključujući i ona koja imaju mogućnost za uvođenje radikalnih promena. Posledica je stila vrhovnih menadžera, zatečenog organizacionom mofela i kuture preduzeća. MpP JE NAJBOLJI NAČIN DA SE OTKLONE ORGANIZACIONE I I KULTURNE BARIJERE REZISTENTNOSTI NA PROMENE

5. 2. Tri bitne dimenzije menadžmenta pomoću projekata 1.MENADŽMENT PROMENE, 2. M. PROJEKTA, 3. M. VREDNOSTI Respektovanje ove tri dimenzije MpP dovodi do trajne i pozitivne promene Menadžment promene – ima značaj za implementaciju promene proces motivisanja pojedinca ili grupe da preuzme odgovornost za realizaciju strateške vizije, i za razvoj sopstvenog potencijala • Sistematičan način uvođenja promene kroz uvođenje pojedinaca koji treba da obavljaju posao posle uvođenja promene Pojedinci koji prihvate promene postaju agenti promena “U krugu postojećih menadžera je teško naći agenta promene jer su menadžeri obučeni kako da vode a ne kako da transformišu biznis “ Kod najvećeg broja uvedenih promena u početnoj fazi dolazi do pada performansi: rezistentnost na promene, vreme potrebno za obuku za nove poslove, greške u planu implementacije ...

6. Menadžment projekta- omogućava implementacju promene prema zamisli i u skladu sa vremenskim programom Menadžment promena obezbeđuje da se promene dese, a menadžment projekta obezbeđuje da se dese na način kako je predviđeno U fokusu nije pojedinac već organizaciona struktura u smislu procesa, aktivnosti, organizacionog modela To je srednja faza (između vizije promene, početni korak i ostvarivanja zadatih peformansi, krajnji korak) Menadžment vrednosti – obezbeđuje da se anticipirana unapređenja performansi zaista i dogode Obezbediti maksimiziranje vrednosti na bazi uvedene promene Tim stvara rešenja , projekte, a pojedinac implementira rešenja Doprinos svakog pojedinca rastu performansi mora biti merljiv (teško je utvrditi koliko je pojedinac doprineo satisfakciji kupca, tržišnom učešću... Implementacija promene je ključna reč u MpP. U pitanju je posao koji se nikada ne završava. Da bi implementacija postala samoregulišući posao, neophodna su određena prilagođavanja u organizacionoj infrastrukturi preduzeća, pre svga u smislu razvoja projektne organizacije. Projektna organizacija omogućava da implementacija postane samoregulišući posao.

7. Adekvatan menadžment projekta se nalazi u sredini procesa tako da su njegovi aspekti često u senci vizije promene (početni korak) ili ostvarivanja zadatih performansi (krajnji korak)

9. 3. Projektna organizacija Organizacija- skup ljudi sa zajedničkim ciljevima, ljudi i njihovo ponašanje su glavni razlog složenosti, jer interakcije između ljudi usložnjavaju odnose. činjenica da su ljudi glavni elemenat organizacije, dovodi do sledećih posledica: 1.Ljudi i njihovo ponašanje su glavni elemenat složenosti, interakcije između ljudi su nepredvidive 2.Efekti organizacije su teško predvidivi jer između današnjih odluka i njihovih budućih efekata postoji vremenski period, odn. neizvesnost. 3. Organizacije su varljive, efekti u smislu predznaka se teško sagledavaju* 4. Organizacije su ambivalentne, parcijalan uspeh nekih aktivnosti, procesa i funkcija može biti lako poništen zbog nepredvidivih propusta u sprovođenju ili nepredvidivih okolnosti u okruđenju.* (tačno merljiv doprinos pojedinca?) Ove karakteristike umanjuju transparentnost organizacije pošto je teško dijagnostifikovati stepen ostvarenja ciljeva, glavne probleme i indikatore promena. “Promene dovode do kontaminacije konvencionalne organizacione strukture projektima. Funkcionalna hijerarhije preduzeća je prilagođena obavljanju repetitorskih aktivnosti. Osnovni principi ovog organizacionog modela su : podela rada (i specijalizacija), visok stepen formalizacije posla i hijerarhijska kontrola. Osnovne prednosti ovog organizacionog modela su koncentracija znanja i efikasna kontrola. Koncentracija znanja je posledica grupisanja resursa istog profila u funkcije.”

10. U tradicionalnim organizacijama funkcionalne hijerarhije dolazi do dva problema: • Funkcije nemaju uvid u strategiju, posebno na nižim nivoima • Podela rada dovodi do potrebe menadžera da sačuvaju moć donošenja odluka kako bi bili respektovani Tako se stvara funkcionalni i menadžerski jaz, odnosno javljaju se “izolovana ostrva”, a organizacija ne može da prati promene jer su karakteristike funkcionalne hijerarhije i parohijalnog načina razmišljanja inkopatibilni sa trendom novih organizacionih modela. Zbog inkopatibilnosti karakteristika funkcionalne hijererhije i trendova razvoja modernog okruženja dolazi do tranzicije prema novom organizacionom modeli, projektnoj organizaciji. • Prvi korak je uvođenje matrične organizacije • Stvaranje izvršnih grupa (task forces) • Uvođenje velikog broja projekata i stvaranja “organizacije u grozdu” OVAKVO ORGANIZACIONO REŠENJE POVEĆAVA STEPEN INOVATIVNOSTI, RESPANSIVNOSTI I FLEKSIBILNOSTI.

11. Rešenje je u strukturnim promenama, iz tradicionalnih načina organizovanja ka matričnoj organizaciji a zatim ka projektnoj organizaciji – tada je preduzeće zapravo skup mnogih projekata tako da je ova organizacija poznata kao “organizacija u grozdu”

12. U fazi tranzicije dolazi do “kontaminacije funkcionalne hijerarhije projektima” na način da pojedinci deo posla obavljaju kao članovi projektnih timova a deo u okviru postojeće organizacione strukture. U takvoj situaciji transfer ljudi može biti fizički i virtuelan. Osim postojećih linija funkcionisanja uvode se i nove, vezane za projekte Druga faza je formiranje čiste projektne organizacije, kao posledica identifikovanih zahteva kupaca: • uvode se timovi koji se bave projektima • postoje stalni timovi (na primer prodaja, proizvodnja posebni timovi (uvođenje novog proizvoda)

13. Ocena adekvatnosti organizacionog rešenja predstavlja delikatno pitanje Adekvatnost organizacije meri se preko performansi Da bi ostvarila zacrtane ciljeve, organizacija mora da se osposobi da meri efekte svojih aktivnosti , da sagleda koliko ti efekti napreduju u odnosu na neko početno stanje. Organizacija koja ima adekvatan sistem merenja performansi je u stanju da ostvaruje svoje namere. Najbolji način za merenje performansi je USAGLAŠENA LISTA ona se koristi za merenje performansi celine organizacije, mreže projekata, pojedinačnih projekata. Ukoliko se pravilno formulišu ciljevi organizacije (radi više, brže, bolje, sa manje troškova) oni se mogu meriti preko usaglašene liste. Lista služi za otkrivanje odstupanja kritičnih merila performansi od definisanih ciljeva. Usaglašena lista omogućava merenje ostvarenja ciljeva tokom procesa, što čini pretpostavku za otklanjanje grešaka u ranim fazama procesa. Pokretači performansi- akcije koje utiču na promenu performansi Merila performansi- pokazatelj uspeha posle implementiranih odluka

14. Usaglašena lista organizaciju tretira iz 4 ugla • Marketing ugao (tržišno učešće, indeks zadovoljstava kupaca, učešće povratnih kupaca) • Interni ugao (trajanje poslovnog ciklusa, brzina odgovora na zahteve kupaca, sigurnost posla..) • Razvojni ugao (efektivnost pri promeni tehnologije, prilagodljivost, sklonost ka učenju i širenju znanja) • Finansijski ugao (slobodan novčani tok, dobit po akciji, stopa dobiti) “Merila performanski projekata ili mreže projekata, slično kao i merila performansi celine organizacije, u Usklađenoj listi se posmatraju iz četiri pomenuta ugla. Svaki ugao posmatranja osvetljava specifične aspekte strategije preduzeća. Suština primene Usklađene liste nije kontrola projekta već usklađivanje strategije, projekata i ciljeva.”

16. Usaglašene liste koriste standardne performanse Standardne performanse de definišu na bazi poređenja sa performansama koje su ostvarene u prethodnom periodu (najbolja praksa), kao i na bazi poređenja sa konkurentima. Standardne performanse su polazna tačka za definisanje ciljeva na nivou preduzeća, sponzora preduzeća, menadžera projekta i projektnog tima. Performanse moraju biti u skladu sa: • sistemom merenja performansi celine organizacije • Performansama iz studije izvodljivosti projekta • Da omogući kontrolu tokom celog životnog ciklusa projekta • Da omogući uvid u akcije koje su dovele od određenog stanja i da ih identifikuju i dijagnostikuju stanje.

18. POROJEKTNA KULTURA KULTURA JE KOLEKTIVNI MENTALNI KOD PREDUZEĆA Vidljivo ispoljavanje (logo, odnos prema klijentima, prema okruženju..) Manje vidljivo ( posvećenost, profesionalna etika, način rešavanja konflikata..) Koreni kulture se nalaze u viziji osnivača i u prethodnoj praksi i iskustvu, a prenose se preko sistema vrednosti i procedura sa starih članova na nove članove organizacije. Prilikom uvođenja novih strategija i projekata mora se voditi računa o kulturi , jer od toga zavisi mogućnost uvođenja U funkcionalnoj hijerarhiji kultura je centralizovana, formalizovana, najviši menadžerski nivoi donose bitne odluke (šta, kada, kako, kojim sredstvima) Anksiozni i neinovativni menadžeri na vrhu preduzeća su glavna smetnja transformaciji kulture preduzeća u pravcu projektne kulture.

19. Upravljanje konfliktima. • Najčešći izvori: Neslaganje oko poslovnih odluka, raspodela ograničenih resursa,sukob nadležnosti, sukob interesa ,slaba komunikacija i nejasna pravila. • Najčešći načini prevazilaženja: Konfrontacija,kompromis, izglađivanje, prisiljavanje, povlačenje (Saradnja, nagovor, prihvatanje, prenošenje, preuređenje)

21. Projektna kultura daje poseban značaj menadžmentu ljudskih resursa jer ima zadatak da poveća KOMPETENTNOST ne samo stručnu već i procesnu i socijalnu jer to utiče na ubrzanu promenu stavova da bi se ubrzao razvoj projektne kulture. U tom smislu moramo identifikovati sledeće stavove u domenu ljudskih resursa: • Ciljevi i strategija jasni i nedvosmisleni • Liderstvo postaje podeljena odgovornost • Nadležnost (uloga) svakog člana projektnog tima mora biti nedvosmislena • Komunikacija jasna, otvorena i energična • Afirmiše se timski rad • Doprinos svakog člana projektnog tima se prati • Konflikti se ne smeju ignorisati i rešavaju se otvoreno Promene koje se otrgnu kontroli dovode do haosa, a kontrola se tada teško uspostavlja.