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Chapter 2. 全面品質管理. 學習要點. 透過本課程 ,將 可了解: 全面品質管理 之意義。 品質大師之品質管理哲學。 全面品質管理之推動模式。 與全面品質管理相關之 改善活動 。. 全面品質管理概論. 全面品質管理 ( total quality management, TQM ),或稱 全面品質經營 是目前廣受企業界注意之品質觀念。 全面品質管理源自於 全面品質管制( TQC ) 和 全公司品質管制( CWQC ) 之觀念 。 傳統之「品質」是指狹義的 產品品質 ,學者將這種側重產品品質的品管作法稱為 小 q 。

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Presentation Transcript
chapter 2

Chapter 2

全面品質管理

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學習要點

透過本課程,將可了解:

  • 全面品質管理之意義。
  • 品質大師之品質管理哲學。
  • 全面品質管理之推動模式。
  • 與全面品質管理相關之改善活動 。
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全面品質管理概論
  • 全面品質管理(total quality management, TQM),或稱全面品質經營是目前廣受企業界注意之品質觀念。
  • 全面品質管理源自於全面品質管制(TQC)和全公司品質管制(CWQC )之觀念。
  • 傳統之「品質」是指狹義的產品品質,學者將這種側重產品品質的品管作法稱為小q。
  • 在 TQM 中,品質意味組織內各項活動及最終產品的卓越程度,無論使用者是內部或外部顧客,品質是以使用者滿意程度來判斷,這種作法被稱為大 Q的觀念。
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全面品質管理概論
  • TQM 所具備的特質有下列幾項:
    • 專注於顧客要求(顧客導向)
    • 支持性的組織文化。
    • 持續不斷地改善品質。
    • 全員參與、團隊合作。
    • 組織中所有人員接受品質管理訓練。
    • 高階管理領導與承諾。
    • 客觀的衡量標準。
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戴明之品質管理理論
  • 淵博知識系統( system of profound knowledge)

戴明之淵博知識(或稱深層知識)系統是由四個部分構成:

(1) 瞭解系統 (2) 變異知識 (3) 知識理論 (4) 心理學知識。

  • P-D-C-A 循環

P-D-C-A循環是由美國蕭華特博士所提出,稱為Shewhart循環。此循環是不斷重複計畫(plan)、執行(do)、檢討(check)和行動(action) 等四項活動。戴明將第三步驟改為研究(study),因此也稱為 PDSA 循環。

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戴明之品質管理理論
  • 改善過程
    • 戴明強調將檢驗不良轉換為預防不良。
    • 預防不良的方法可由製程分析、管制與改善獲得。
  • 品質改善連鎖反應
    • 戴明常用品質改善連鎖反應之觀念說明品質改善所帶來之效應。
    • 品質改善可以減少重工、錯誤、延遲,因而降低成本。
  • 一般原因(Common cause)與特殊原因(Special cause)
    • 一般原因是由系統或系統管理方式所產生,不是一般工人所能處理。
    • 戴明將變異責任的歸屬明確區分為管理者與作業員,並認為建立制度與改善制度是管理者之責,按制度要求把工作做好則是作業員之責。
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戴明之品質管理理論
  • 七項致命的病菌
    • 戴明以企業醫生的角色從企業診斷的經驗中指出,在追求品質改善過程中,有時會受到可怕的與致命的管理病菌侵害而受阻,要設法避免。
    • 戴明列舉出七項,稱為「 seven deadly diseases」:
    • 缺乏一致目標,作為產品/服務市場長期規劃的基礎。
    • 強調短期利潤。
    • 過分依賴績效評估。
    • 管理的流動性(management mobility)。
    • 只以可見的數字經營公司。
    • 過度的醫療成本。
    • 過度的責任成本。
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戴明之品質管理理論
  • 十四點原則
    • 戴明的管理理論是執行品質與生產力改善的重要基準。其理論摘錄在他的管理十四點原則:
    • 建立永續之公司目標。
    • 各階層員工採用新的哲理。
    • 不要依賴大量檢驗來管制品質。
    • 不要單以價格來選擇供應商。
    • 持續改善生產和服務系統。
    • 對所有員工進行教育訓練。
    • 實行現代化之督導方法。
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戴明之品質管理理論
  • 管理十四點原則(續)
    • 驅除恐懼
    • 消除部門間之障礙
    • 清除目標和口號
    • 消除配額和工作標準
    • 消除使基層員工氣餒之障礙
    • 對每一員工建立持續之教育訓練計畫
    • 建立高層管理體系,使其有活力地倡導前13項原則
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朱蘭之品質管理理論
  • 朱蘭的主要貢獻之一,是將「柏拉圖原理」導入品質管理領域。
  • 朱蘭認為大多數品質不良的問題可歸咎於「重要的少數」原因,其餘的原因多為「不重要的多數」。
  • 朱蘭建議以品質規劃、品質管制和品質改善作為品質管理之三項基本程序,此稱為品質三部曲 (quality trilogy)。
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克勞斯比之品質管理理論
  • 克勞斯比的品質管理理念強調第一次就把事情做對(do it right the first time , DIRFT),而不是依賴檢驗。他將品質定義為符合需求(conformance to quality management)。
  • 汗克勞斯比所提出之品質管理四大定律 (absolutes for quality management)
    • 品質的定義是符合需求。
    • 品質是來自於預防系統。
    • 績效標準是零缺點。
    • 以產品不符合需求的代價衡量品質。
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克勞斯比之品質管理理論
  • 零缺點計畫(zero defects program)為克勞斯比所提出之改善觀念。其主要目的是在消除缺點,它是以零缺點為最終目標(但未必是絕對零缺點),訂定短期目標,努力達成,然後進一步修訂,繼續推行以便進一步降低缺點。
  • 在實務中,缺點或員工之過失可能來自於下列一項或多項因素之組合:
    • 員工專業知識或技術不足:不知到如何正確地執行一項工作。
    • 工作環境欠佳:缺乏正確執行一項工作所需之工具設備或舒適之環境,造成工作績效不佳。
    • 員工之疏忽:員工未認真地執行一項工作,以致於發生錯誤。
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費根堡之品質管理理論
  • 費根堡出版「Total Quality Control」一書,使全面品質管制成為熱門的名詞。
  • 改善品質的三個步驟:
    • 品質領導
    • 品質技術
    • 組織投入

關於品質技術(quality technology),費根堡所指的是統計方法和其他技巧性以及工程的方法。

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石川馨之品質管理理論
  • 石川馨博士是特性要因分析圖的發明人,也是公認的「品管圈之父」。
  • 石川馨品管理念可歸納為下列數項:
    • 品管是為了能製造出滿足顧客需求的產品為主,顧客需求年年在變,品質也要不斷提升。
    • 強調顧客導向。
    • 以廣義的涵義定義品質,將下一製程視為顧客。
  • 石川馨之全公司品管之主張涵蓋:
    • 經營階層品質管制
    • 作業階層品質管制(即品管圈)
    • 橫跨機能品質管制
    • 供應商及採購品質管制
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全面品質管理之推行模式
  • TQM 提供一個組織在管理及各項作業持續改善所需要的領導能力、訓練與激勵的經營理念。
  • TQM 的推行模式包含下列幾個步驟:
    • 建立經營與文化環境。
    • 界定組織內各部門的任務。
    • 設定績效改善機會、目標及優先順序。
    • 建立改善專案與行動計畫。
    • 採用改善工具與方法執行專案。
    • 確認效果。
    • 檢討與再循環。
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全面品質管理之推行模式
  • 在實施 TQM 時,管理階層可採用的策略說明如下:
    • 追求新的策略思考模式
    • 熟知顧客
    • 設計顧客需求
    • 注重事前預防
    • 減少浪費
    • 追求持續改善的策略
    • 使用有系統性的思考方法從事過程改善
    • 縮小變異性
    • 考慮技術面與社會面
    • 將上述原則應用於所有部門
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品管圈
  • 品管圈(quality control circle,簡稱 QCC)(又稱為品質圈 quality circle)是源自日本之一種員工激勵活動,希望由在現場工作的第一線人員,自主地、自發地、持續地進行改善的小集團活動。
  • 品管圈之起源是基於下列基本之人性考量:
    • 員工希望做好自己的工作。
    • 員工希望參與影響其工作之決策。
    • 員工希望獲得更多之資訊以便更了解其組織內之目標和問題。
    • 員工希望獲得肯定、責任感及自尊。
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品管圈
  • 推行品管圈活動所能得到之效益包含:
    • 增進員工個人之工作能力。
    • 提高員工個人之自尊。
    • 協助員工改變個人之工作習性。
    • 改變員工之工作態度。
    • 改善員工之作業環境。
    • 使員工更深入了解品質之重要性。
    • 增進員工和管理人員之溝通。
  • 品管圈活動之成功與否取決於三項因素:(1)基本統計方法之運用;(2)團隊合作;(3)工作滿意。
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品管圈
  • 品管圈解決問題的步驟稱為 QC Story。
  • 今日談到 QC story 是把它當作:
    • 解決問題的進行順序
    • 將活動做歸納整理的順序
    • 活動結果讓別人容易瞭解的順序
  • QC story包含下列步驟:

(1)圈之組成(2)主題選定(3)活動計畫(4)現況調查(5)目標設定(6)要因分析(7)對策擬定及評估(8)對策實施 (9)效果確認 (10)標準化(11)檢討與改善 (12)成果發表

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5S
  • 5S是日本人所發明的一種工作場所改善流程,其目的是要提高工作效率、消除浪費、降低成本、維持良好品質、降低安全事故、建立人性化管理。
  • 5S包含:
    • 整理(seiri )

「整理」是指對工作場所中的物品、機器設備清楚地區分為需要的東西與不需要東西,對於需要的東西加以妥善的保管,不需要的東西則加以處理或報廢丟棄。

    • 整頓(seriton)

「整頓」的主要意義是指將整理後所留下的東西標示、歸位、定位,把想要的東西或經常使用的東西放在隨手可取得的地方。

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5S
  • 清掃(Seiso)

「清掃」是徹底將自己的工作環境四周打掃乾淨,其中包括自己所保管的物品、治工具、模具、機器設備等在內,而且要保持乾淨狀態。

  • 清潔(seiketsu)

「清潔」是指維持清掃的成果,使自己所負責的工作區域、機器設備保持在乾淨 ·無汙垢的狀態。

  • 素養(shitsuke)

「素養」是以人性為出發點,透過整理、整頓、清掃、清潔等合理化的改善活動,培養企業內部的共同管理語言使全體人員養成遵守標準、規定的習慣。

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防錯法
  • 防錯法(mistake-proofing)(過去也稱防愚法, fool-proofing )
    • 狹義定義為:如何使錯誤絕不會發生之方法。
    • 廣義定義為:如何使錯誤發生的機會減至最低的程度。
  • 防錯法之設計有幾種原則可以參考:
    • 排除(elimination)
    • 替代(replacement)
    • 預防( prevention)
    • 簡易化(facilitation)
    • 檢出(detection)
    • 緩和影響(mitigation)
focus pdca
FOCUS-PDCA
  • FOCUS-PDCA 是由美國 HCA (Hospital Corporation of America)所提出之一種持續改善的架構 。
8d eight disciplines
8D(Eight Disciplines)
  • 8D 是由美國福特汽車所提出之一種解決問題的方法論,通常被用來作為回應顧客抱怨的一種標準步驟,廣泛的被應用在電子產業中。
  • 8D包含下列步驟:
    • 組成團隊

組成跨功能團隊小組,小組成員必須具備解決問題和進行矯正措施的專業知識、時間、權限、以及技巧。此跨功能小組必須選出一位領導者。

    • 敘述問題

詳細敘述(內部/外部)顧客的問題,並加以記錄和評估,然後運用5W1H (What \ When \ Where \ Why \ Who 和 How )將各項資訊加以量化,以供後續分析使用。

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8D(Eight Disciplines)
  • 實施與驗證暫時性矯正行動

在尚未確定永久對策之前,為防止問題繼續擴大,需先實施暫時性行動(治標),使內部/外部顧客不再受到該問題的困擾,並驗證此矯正行動的有效性,此步驟也稱為防堵措施(containment )。

  • 定義及證實真正肇因

鑑定所有會造成這個問題的可能原因。根據問題描述和數據,運用各種分析工具來驗證各個可能原因(此相當於將原因篩選,由可能原因中找出真正的原因)。 找出真因後,接著鑑定各種消除真因之矯正措施。

  • 確認矯正行動

開始確認所選定的矯正措施可以為顧客解決問題,同時不會衍生出不良之影響(副作用)。

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8D(Eight Disciplines)
  • 實施永久性矯正措施

鑑定並實施所需要的永久性矯正措施,採取持續性的管制來確定該真正原因已被消除。最重要的是,一旦開始正式生產後,必須觀察和監控此對策長期的影響;若有必要,則實施額外的管制措施。

  • 防止再發

為防止該問題或類似問題再度發生,可以修訂規範或規格、操作或訓練手冊、檢討工作流程和改善工作方式。

  • 恭喜團隊成就

肯定團隊的集體努力,並將成果和經驗與其他部門一起分享。