Chapter 2

1. Chapter 2 全面品質管理

2. 學習要點 透過本課程，將可了解： • 全面品質管理之意義。 • 品質大師之品質管理哲學。 • 全面品質管理之推動模式。 • 與全面品質管理相關之改善活動 。

3. 全面品質管理概論 • 全面品質管理（total quality management, TQM），或稱全面品質經營是目前廣受企業界注意之品質觀念。 • 全面品質管理源自於全面品質管制（TQC）和全公司品質管制（CWQC ）之觀念。 • 傳統之「品質」是指狹義的產品品質，學者將這種側重產品品質的品管作法稱為小q。 • 在 TQM 中，品質意味組織內各項活動及最終產品的卓越程度，無論使用者是內部或外部顧客，品質是以使用者滿意程度來判斷，這種作法被稱為大 Q的觀念。

4. 全面品質管理概論

5. 全面品質管理概論 • TQM 所具備的特質有下列幾項： • 專注於顧客要求（顧客導向） • 支持性的組織文化。 • 持續不斷地改善品質。 • 全員參與、團隊合作。 • 組織中所有人員接受品質管理訓練。 • 高階管理領導與承諾。 • 客觀的衡量標準。

6. 戴明之品質管理理論 • 淵博知識系統（ system of profound knowledge） 戴明之淵博知識（或稱深層知識）系統是由四個部分構成： (1) 瞭解系統 (2) 變異知識 (3) 知識理論 (4) 心理學知識。 • P-D-C-A 循環 P-D-C-A循環是由美國蕭華特博士所提出，稱為Shewhart循環。此循環是不斷重複計畫（plan）、執行（do）、檢討（check）和行動（action) 等四項活動。戴明將第三步驟改為研究（study），因此也稱為 PDSA 循環。

7. 戴明之品質管理理論 • 改善過程 • 戴明強調將檢驗不良轉換為預防不良。 • 預防不良的方法可由製程分析、管制與改善獲得。 • 品質改善連鎖反應 • 戴明常用品質改善連鎖反應之觀念說明品質改善所帶來之效應。 • 品質改善可以減少重工、錯誤、延遲，因而降低成本。 • 一般原因(Common cause)與特殊原因(Special cause) • 一般原因是由系統或系統管理方式所產生，不是一般工人所能處理。 • 戴明將變異責任的歸屬明確區分為管理者與作業員，並認為建立制度與改善制度是管理者之責，按制度要求把工作做好則是作業員之責。

8. 戴明之品質管理理論 • 七項致命的病菌 • 戴明以企業醫生的角色從企業診斷的經驗中指出，在追求品質改善過程中，有時會受到可怕的與致命的管理病菌侵害而受阻，要設法避免。 • 戴明列舉出七項，稱為「 seven deadly diseases」： • 缺乏一致目標，作為產品／服務市場長期規劃的基礎。 • 強調短期利潤。 • 過分依賴績效評估。 • 管理的流動性（management mobility）。 • 只以可見的數字經營公司。 • 過度的醫療成本。 • 過度的責任成本。

9. 戴明之品質管理理論 • 十四點原則 • 戴明的管理理論是執行品質與生產力改善的重要基準。其理論摘錄在他的管理十四點原則： • 建立永續之公司目標。 • 各階層員工採用新的哲理。 • 不要依賴大量檢驗來管制品質。 • 不要單以價格來選擇供應商。 • 持續改善生產和服務系統。 • 對所有員工進行教育訓練。 • 實行現代化之督導方法。

10. 戴明之品質管理理論 • 管理十四點原則（續） • 驅除恐懼 • 消除部門間之障礙 • 清除目標和口號 • 消除配額和工作標準 • 消除使基層員工氣餒之障礙 • 對每一員工建立持續之教育訓練計畫 • 建立高層管理體系，使其有活力地倡導前13項原則

11. 朱蘭之品質管理理論 • 朱蘭的主要貢獻之一，是將「柏拉圖原理」導入品質管理領域。 • 朱蘭認為大多數品質不良的問題可歸咎於「重要的少數」原因，其餘的原因多為「不重要的多數」。 • 朱蘭建議以品質規劃、品質管制和品質改善作為品質管理之三項基本程序，此稱為品質三部曲 （quality trilogy）。

12. 朱蘭之品質管理理論

13. 朱蘭之品質管理理論

14. 克勞斯比之品質管理理論 • 克勞斯比的品質管理理念強調第一次就把事情做對（do it right the first time , DIRFT），而不是依賴檢驗。他將品質定義為符合需求（conformance to quality management）。 • 汗克勞斯比所提出之品質管理四大定律 （absolutes for quality management） • 品質的定義是符合需求。 • 品質是來自於預防系統。 • 績效標準是零缺點。 • 以產品不符合需求的代價衡量品質。

15. 克勞斯比之品質管理理論 • 零缺點計畫（zero defects program）為克勞斯比所提出之改善觀念。其主要目的是在消除缺點，它是以零缺點為最終目標（但未必是絕對零缺點），訂定短期目標，努力達成，然後進一步修訂，繼續推行以便進一步降低缺點。 • 在實務中，缺點或員工之過失可能來自於下列一項或多項因素之組合： • 員工專業知識或技術不足：不知到如何正確地執行一項工作。 • 工作環境欠佳：缺乏正確執行一項工作所需之工具設備或舒適之環境，造成工作績效不佳。 • 員工之疏忽：員工未認真地執行一項工作，以致於發生錯誤。

16. 費根堡之品質管理理論 • 費根堡出版「Total Quality Control」一書，使全面品質管制成為熱門的名詞。 • 改善品質的三個步驟： • 品質領導 • 品質技術 • 組織投入 關於品質技術（quality technology），費根堡所指的是統計方法和其他技巧性以及工程的方法。

17. 石川馨之品質管理理論 • 石川馨博士是特性要因分析圖的發明人，也是公認的「品管圈之父」。 • 石川馨品管理念可歸納為下列數項： • 品管是為了能製造出滿足顧客需求的產品為主，顧客需求年年在變，品質也要不斷提升。 • 強調顧客導向。 • 以廣義的涵義定義品質，將下一製程視為顧客。 • 石川馨之全公司品管之主張涵蓋： • 經營階層品質管制 • 作業階層品質管制（即品管圈） • 橫跨機能品質管制 • 供應商及採購品質管制

18. 全面品質管理之推行模式 • TQM 提供一個組織在管理及各項作業持續改善所需要的領導能力、訓練與激勵的經營理念。 • TQM 的推行模式包含下列幾個步驟： • 建立經營與文化環境。 • 界定組織內各部門的任務。 • 設定績效改善機會、目標及優先順序。 • 建立改善專案與行動計畫。 • 採用改善工具與方法執行專案。 • 確認效果。 • 檢討與再循環。

19. 全面品質管理之推行模式 • 在實施 TQM 時，管理階層可採用的策略說明如下： • 追求新的策略思考模式 • 熟知顧客 • 設計顧客需求 • 注重事前預防 • 減少浪費 • 追求持續改善的策略 • 使用有系統性的思考方法從事過程改善 • 縮小變異性 • 考慮技術面與社會面 • 將上述原則應用於所有部門

20. 品管圈 • 品管圈（quality control circle，簡稱 QCC）（又稱為品質圈 quality circle）是源自日本之一種員工激勵活動，希望由在現場工作的第一線人員，自主地、自發地、持續地進行改善的小集團活動。 • 品管圈之起源是基於下列基本之人性考量： • 員工希望做好自己的工作。 • 員工希望參與影響其工作之決策。 • 員工希望獲得更多之資訊以便更了解其組織內之目標和問題。 • 員工希望獲得肯定、責任感及自尊。

21. 品管圈 • 推行品管圈活動所能得到之效益包含： • 增進員工個人之工作能力。 • 提高員工個人之自尊。 • 協助員工改變個人之工作習性。 • 改變員工之工作態度。 • 改善員工之作業環境。 • 使員工更深入了解品質之重要性。 • 增進員工和管理人員之溝通。 • 品管圈活動之成功與否取決於三項因素：(1)基本統計方法之運用；(2)團隊合作；(3)工作滿意。

22. 品管圈 • 品管圈解決問題的步驟稱為 QC Story。 • 今日談到 QC story 是把它當作： • 解決問題的進行順序 • 將活動做歸納整理的順序 • 活動結果讓別人容易瞭解的順序 • QC story包含下列步驟： (1)圈之組成(2)主題選定(3)活動計畫(4)現況調查(5)目標設定(6)要因分析(7)對策擬定及評估(8)對策實施 (9)效果確認 (10)標準化(11)檢討與改善 (12)成果發表

23. 5S • 5S是日本人所發明的一種工作場所改善流程，其目的是要提高工作效率、消除浪費、降低成本、維持良好品質、降低安全事故、建立人性化管理。 • 5S包含： • 整理（seiri ) 「整理」是指對工作場所中的物品、機器設備清楚地區分為需要的東西與不需要東西，對於需要的東西加以妥善的保管，不需要的東西則加以處理或報廢丟棄。 • 整頓（seriton） 「整頓」的主要意義是指將整理後所留下的東西標示、歸位、定位，把想要的東西或經常使用的東西放在隨手可取得的地方。

24. 5S • 清掃（Seiso） 「清掃」是徹底將自己的工作環境四周打掃乾淨，其中包括自己所保管的物品、治工具、模具、機器設備等在內，而且要保持乾淨狀態。 • 清潔（seiketsu） 「清潔」是指維持清掃的成果，使自己所負責的工作區域、機器設備保持在乾淨 ·無汙垢的狀態。 • 素養（shitsuke） 「素養」是以人性為出發點，透過整理、整頓、清掃、清潔等合理化的改善活動，培養企業內部的共同管理語言使全體人員養成遵守標準、規定的習慣。

25. 防錯法 • 防錯法（mistake-proofing）（過去也稱防愚法， fool-proofing ） • 狹義定義為：如何使錯誤絕不會發生之方法。 • 廣義定義為：如何使錯誤發生的機會減至最低的程度。 • 防錯法之設計有幾種原則可以參考： • 排除（elimination） • 替代（replacement） • 預防（ prevention） • 簡易化（facilitation） • 檢出（detection） • 緩和影響（mitigation）

26. FOCUS-PDCA • FOCUS-PDCA 是由美國 HCA (Hospital Corporation of America)所提出之一種持續改善的架構 。

27. 8D（Eight Disciplines） • 8D 是由美國福特汽車所提出之一種解決問題的方法論，通常被用來作為回應顧客抱怨的一種標準步驟，廣泛的被應用在電子產業中。 • 8D包含下列步驟： • 組成團隊 組成跨功能團隊小組，小組成員必須具備解決問題和進行矯正措施的專業知識、時間、權限、以及技巧。此跨功能小組必須選出一位領導者。 • 敘述問題 詳細敘述（內部／外部）顧客的問題，並加以記錄和評估，然後運用5W1H (What \ When \ Where \ Why \ Who 和 How ）將各項資訊加以量化，以供後續分析使用。

28. 8D（Eight Disciplines） • 實施與驗證暫時性矯正行動 在尚未確定永久對策之前，為防止問題繼續擴大，需先實施暫時性行動（治標），使內部／外部顧客不再受到該問題的困擾，並驗證此矯正行動的有效性，此步驟也稱為防堵措施（containment ）。 • 定義及證實真正肇因 鑑定所有會造成這個問題的可能原因。根據問題描述和數據，運用各種分析工具來驗證各個可能原因（此相當於將原因篩選，由可能原因中找出真正的原因）。 找出真因後，接著鑑定各種消除真因之矯正措施。 • 確認矯正行動 開始確認所選定的矯正措施可以為顧客解決問題，同時不會衍生出不良之影響（副作用）。

29. 8D（Eight Disciplines） • 實施永久性矯正措施 鑑定並實施所需要的永久性矯正措施，採取持續性的管制來確定該真正原因已被消除。最重要的是，一旦開始正式生產後，必須觀察和監控此對策長期的影響；若有必要，則實施額外的管制措施。 • 防止再發 為防止該問題或類似問題再度發生，可以修訂規範或規格、操作或訓練手冊、檢討工作流程和改善工作方式。 • 恭喜團隊成就 肯定團隊的集體努力，並將成果和經驗與其他部門一起分享。