SUMÁRIO RESUMIDO PARTE I – OS NOVOS DESAFIOS DOS RECURSOS HUMANOS - PowerPoint PPT Presentation

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SUMÁRIO RESUMIDO PARTE I – OS NOVOS DESAFIOS DOS RECURSOS HUMANOS

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SUMÁRIO RESUMIDO PARTE I – OS NOVOS DESAFIOS DOS RECURSOS HUMANOS

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  1. SUMÁRIO RESUMIDO PARTE I – OS NOVOS DESAFIOS DOS RECURSOS HUMANOS Cap. 1 – Introdução aos Recursos Humanos Cap. 2 – A Gestão com Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo Cap. 3 – Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas PARTE II – AGREGANDO PESSOAS Cap. 4 – Recrutamento de Pessoas Cap. 5 – Seleção de Pessoas PARTE III – APLICANDO PESSOAS Cap. 6 – Orientação das Pessoas Cap. 7 – Modelagem do Trabalho Cap. 8 – Avaliação do Desempenho Humano PARTE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS Cap. 9 - Remuneração Cap. 10 - Programas de Incentivos Cap. 11 - Benefícios e Serviços às Pessoas PARTE V – DESENVOLVENDO PESSOAS Cap. 12 – Treinamento Cap. 13 – Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações PARTE VI – MANTENDO PESSOAS Cap. 14 – Relações com Empregados Cap. 15 – Higiene, Segurança e Qualidade de Vida PARTE VII – MONITORANDO PESSOAS Cap. 16 – Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH PARTE VIII – O FUTURO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Cap. 17 – Avaliação da Função de Recursos Humanos

  2. Estrutura Básica do Apostila Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas O Futuro da Gestão de Pessoas Mantendo Pessoas Desenvolvendo Pessoas Monitorando Pessoas

  3. Capítulo 1 Introdução aos Recursos Humanos • O Contexto dos Recursos Humanos • Conceito de Recursos Humanos • Objetivos da área de Recursos Humanos • Os Processos de Recursos Humanos • A Estrutura do Órgão de Recursos Humanos • ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

  4. O Contexto de Recursos Humanos 1.1. Objetivos Organizacionais e Individuais Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais • Sobrevivência • Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado • Melhores Salários • Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho • Consideração e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Liderança Liberal • Orgulho da Organização

  5. Conceito de Recursos Humanos • As pessoas como parceiros da organização. • Pessoas como recursos ou como parceiros da organização. • Aspectos fundamentais de Gestão de Pessoas: • Pessoas como seres humanos. • Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. • Pessoas como parceiros da organização.

  6. 1.2. Os parceiros da organização Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de: Acionistas e Investidores Empregados Fornecedores Clientes e Consumidores Capital de risco, Investimentos Trabalho, esforço, Conhecimentos e Competências Matérias-primas, serviços, Insumos básicos, Tecnologia Compras e aquisição dos bens e serviços Lucros e dividendos, Valor agregado Salários, benefícios, Retribuições e satisfações Lucros e novos negócios Qualidade, preço, Satisfação, valor agregado

  7. DICAS: Conceitos de RH Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas: ·Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. ·ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. ·ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. ·ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

  8. 1.3. Objetivos da Gestão de Recursos Humanos • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar a mudança.

  9. 1.4. Os seis processos de Gestão de Pessoas

  10. 1.5. Modelo de diagnóstico de RH

  11. RH DE HOJE:O que é um processo? Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

  12. 1.6. Empresa Tradicional

  13. 1.7. Processos de Gestão de Pessoas

  14. Descrição de Cargo de um Diretor de RH Título do Cargo: Diretor de Recursos Humanos Família do Cargo: Recursos Humanos Divisão: Pesquisa e Desenvolvimento Farmacêutico Descrição do Cargo: Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio de Recursos Humanos na empresa. Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver estratégias para implementação da mudança. Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas e regulatórias. Assegura a oferta e integração de serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as operações da empresa. Desenvolve estratégias para alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra a função de relações com empregados na empresa, proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho. Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos grupos de clientes internos, envolvendo aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações com empregados e suporte de recrutamento diretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporciona liderança e planejamento estratégico quanto a relações com empregados em: compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no desempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança. Habilidades/Requisitos de experiência: Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de experiência progressiva em liderança de RH em múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve incluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de relações com empregados. Habilidades demonstradas de liderança. Experiência prévia em gestão de projetos. Requisitos educacionais: Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário preferível.

  15. Capítulo 2 A Gestão de Recursos Humanos em um Ambiente Dinâmico e Competitivo • As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial. • As Mudanças e Transformações na Função de RH. • Os Desafios do Terceiro Milênio. • Os Novos Papéis da Função de RH. • A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.

  16. 2.1. O desenho mecanístico.

  17. 2.2. O desenho matricial.

  18. 2.3. O desenho orgânico.

  19. 2.4. As 3 etapas da Gestão de Recursos Humanos.

  20. 2.5. Os Maiores Desafios

  21. 2.6. Os Novos Papéis da função de RH.

  22. 2.7. Os papéis de RH na construção de uma organização competitiva.

  23. 2.8. A constituição do capital intelectual.

  24. Capítulo 3 Planejamento Estratégico de Gestão de Recursos Humanos • Missão. • Visão. • Estratégia Organizacional. • Estratégia de RH. • Planejamento de RH. • Modelos de Planejamento de RH. • Fatores que Intervêm no Planejamento de RH. • Apreciação Crítica do Planejamento de RH.

  25. Missão Organizacional Visão Organizacional Valores Organizacionais

  26. 3.1. Os valores básicos de algumas organizações.

  27. RH DE HOJE: Os valores organizacionais. Dessler refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: 1.Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. 2.Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. 3.Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 4.Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. 5.Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. 6.Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. 7.Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence. 8.Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. 9.Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer. 10.Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. 11.Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. 12.Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.

  28. 3.2. O caráter futurístico da visão.

  29. DICAS: Para que servem os objetivos organizacionais? As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1.Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 2.Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 3.Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 4.Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.

  30. 3.3. O que é Estratégia Organizacional? 1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

  31. 3.4. Etapas da gestão estratégica

  32. 3.5. A formulação estratégica.

  33. 3.6. As três orientações do planejamento estratégico.

  34. 3.7. Os passos no planejamento estratégico de RH.

  35. 3.8. Alternativas de fusão entre Planejamento estratégico e de RH

  36. 3.9. Alternativas de planejamento estratégico de RH.

  37. Tipos de desligamentos. 1.Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses. 2.Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado de trabalho através do outplacement (recolocação profissional). O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

  38. Índice de Rotatividade Índice Nº de funcionários desligados de = ------------------------------------------------------ Rotatividade Efetivo médio da organização

  39. 3.10. Custos de reposição em função da rotatividade

  40. ARH DE HOJE: Como processar a entrevista de desligamento   A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de: 1.Salário. 2.Tipo de trabalho. 3.Benefícios sociais. 4.Quantidade ou programação de trabalho. 5.Oportunidades de crescimento e de carreira. 6.Relacionamento com os gerentes. 7.Relacionamento com os colegas. 8.Reconhecimento pelo trabalho. 9.Tipo de supervisão recebida. 10.Condições ambientais de trabalho. 11.Condições psicológicas de trabalho. 12.Treinamento e desenvolvimento. A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso). Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.

  41. Capítulo 4 Recrutamento de Pessoas • Mercado de Trabalho e Recursos Humanos. • Conceito de Recrutamento. • Técnicas de Recrutamento Externo. • Avaliação dos Resultados do Recrutamento.

  42. 4.1. As situações do mercado de trabalho.

  43. 4.2. As tendências do Mercado de Trabalho no mundo.

  44. 4.3. Segmentação do mercado

  45. DICAS: Conceitos de Recrutamento. ·Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização. ·Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. ·Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.

  46. 4.4. Recrutamento interno e externo.

  47. PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Interno. O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Senão vejamos: Prós: 1.Aproveita melhor o potencial humano da organização. 2.Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. 3.Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. 4.Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. 5.Não requer socialização organizacional de novos membros. 6.Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos. 7.Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Contras: 1.Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. 2.Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 3.Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. 4.Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas. 5.Mantém e conserva a cultura organizacional existente. 6.Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

  48. PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Externo. O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens. Prós: 1.Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas. 2.Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. 3.Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 4.Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações. 5.Incentiva a interação da organização com o MRH. 6.Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Contras: 1.Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. 2.Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. 3.Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais. 4.Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. 5.É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

  49. Exemplo de Curriculum Vitae Ademar de Souza Ricardo 27 anos Área Pretendida: Gerência Financeira Brasileiro Solteiro Nascido em 18/10/1973 – Ribeirão Preto - SP Rua Prudente de Moraes, 213 - Apto. 35 - São Paulo - SP - 04565-010 - Fone: (011) 6185-6363 A. Objetivos Pretendidos: Gerência Financeira ou posição correlata B. Escolaridade: * Universidade Geral de São Paulo - Faculdade de Administração - 1997 * Universidade Geral de São Paulo – Pós Graduação em Análise Financeira – 1998 C. Qualificação Profissional: Experiência em investimento, crédito e financiamento para pessoas físicas/jurídicas. Sólidos conhecimentos do sistema bancário, hipotecário e mercado de capitais. Perfeita fluência em inglês e espanhol. Bons conhecimentos de francês e alemão. Excelente relacionamento bancário e com entidades de financiamento. Habilidade em computação (Word, Excel, PowerPoint, etc.). D. Experiência Profissional: * Companhia Interamericana de Crédito: Gerente de Processos de Crédito - Agosto/1998 a Agosto/1999 * KLG Metais: Analista Financeiro – Fevereiro/1993 a Julho/1998 Supervisor de Orçamento Financeiro - Março/1987 a Fevereiro/1993 * Refrigeração Ártico S/A: Supervisor de Crédito - Agosto/1986 a Fevereiro/1987 E. Outros Cursos e Atividades: * Convenção da ABF (Associação Brasileira da Finanças) de 5 a 12/08/1998 - SP * Curso Avançado de inglês - Centro de Cultura Inglesa, São Paulo - 1995 * Curso Avançado de Internet – Internetcom, São Paulo - 1997 * Curso de Dinâmica de Grupo – Interface, São Paulo - 1998