Základní data k fluktuaci

1. .

2. .

3. Základní data k fluktuaci

4. Fluktuace • Míra fluktuace v roce 2011 dosahovala průměrně 13% • Existují velké rozdíly ve fluktuaci podle odvětví (pojišťovnictví 6%, bankovnictví téměř 18%) • Míra fluktuace v je ovlivněna i regionem (Liberec 0%, Brno 12%, Praha 13%, Ostrava 19%) • Důležité je, co je do procentuální fluktuace započteno • Detailní pohled na důvody fluktuace ukazuje skutečný stav

5. .

6. Negativa fluktuace • Nákladná ztráta zaškolených zaměstnanců • Možný únik citlivých informací a know-how ke konkurenci • Přechodné zhoršení péče o zákazníky • Zvýšené náklady na udržení funkčních procesů (přesčasy, výpomoci) • Zvýšené náklady na výběr a adaptaci nových zaměstnanců • Pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení nespokojenosti, nestabilní kolektiv, častější výskyt konfliktů, nárůst nemocnosti, řetězení odchodů zaměstnanců) • Snížení důvěryhodnosti coby potencionálního zaměstnavatele pro kvalitní uchazeče o zaměstnání díky pověsti o vysoké fluktuaci

7. Pozitiva fluktuace • Pozitivní je zejména nedobrovolná fluktuace, kdy manažer tým „čistí“ • Indikuje úroveň manažerské práce se zaměstnanci • Udržuje fungování vnitřního „trhu práce“ – vytváření příležitostí k postupu • Stabilizuje produktivní personál, zvyšuje motivaci • Udržuje zdravou vnitřní konkurenci • Pozitivní je i vnitřní fluktuace v rámci společnosti • Zaměstnanci, kteří se z KC posunou v rámci firmy mají funkci ambasadorů zákazníků i celku KC

8. Fluktuace a nábor

9. Nábor v benchmarku • Nábor operátorů prostřednictvím personálních agentur není v oblasti kontaktních center běžnou praxí, využívají jej pouze 3 z dotazovaných 21 společností • Nároky náboru tedy povětšinou jdou za zaměstnanci v oddělení HR nebo přímo za zaměstnanci z KC

10. Techniky a chyby v náboru • Nábor je realizován jako individuální nábor jednotlivců, nebo jako skupinové assessment centrum • Rozdíl mezi oběma variantami je dán potřebami společnosti • Kolik zaměstnanců potřebuje KC nabrat • Kolik času a prostředků chce do náboru investovat • Jak je organizováno zaškolení • Chyby v náboru, které mají dopad do fluktuace • Nesprávně zadaná inzerce • Nepochopení nebo neznalost potřeb pro danou pozici či tým • Nesprávně vysvětlené povinnosti a nároky zaměstnavatele • Výběr „levného“ nebo „překvalifikovaného“ kandidáta

11. Trendy v náboru • Nábor na KC již není podceňován, HR oddělení chápou specifické nároky a respektují je • AC je stále častějším způsobem náboru zaměstnanců • AC má i při náboru operátorů delší trvání – výjimečně i vícedenní • Cílem společnosti je poznat kandidáty v situacích, se kterými se mohou v rámci výkonu profese setkat • Součásti náboru jsou • Dotazníkový průzkum • Telefonický rozhovor • Individuální pohovor • Týmový úkol • Zkušební telefonáty • Odpověď na emailový požadavek • Návštěva provozu

12. Fluktuace a zaškolení

13. Zaškolení v benchmarku • Čas věnovaný úvodnímu zaškolení nového operátora je podle odvětví velice rozdílný především díky zaškolované problematice

14. Zaškolení a fluktuace • Fluktuace se zaškolením souvisí především v případě velmi dlouhého teoretického zaškolení • Nováčci velmi vítají jasný program zaškolení • Osvědčily se postupné kroky pro zaškolení na různé skilly • Čím dříve si nováček zkusí alespoň část živého provozu, tím lépe • V zaškolení je klíčová komunikace obou stran – operátora i školitele, aby bylo jasné, jak se daří postupovat • Díky znalostním testům na základě absolvovaných školení následuje nedobrovolná fluktuace

15. Časté chyby v zaškolení • Chybí plán doby zaškolení • Nováčci mají pocit bezprizornosti, provoz má přednost před zaškolením • Podcenění využití e-learningu • Chybí nebo je nedostatečné průběžné testování znalostí • Příliš mnoho teorie najednou – neprobíhá střídání fáze praktické a teoretické • Školící materiály jsou příliš obsáhlé – operátor obdrží v podstatě knihu informací • Tlak na co nejrychlejší zapojení do provozu - většinou není operátor úplně zaškolen, jeho práce vykazuje vysokou chybovost • Není kladen důraz na zpětnou vazbu operátorů

16. Adaptační proces

17. Adaptační proces I. • Jednoznačně je prokázáno z praxe, že absence adekvátního adaptačního procesu se podílí významně na fluktuaci v rámci zkušební doby • Při plánování adaptačního období se podceňuje rozdíl zkušenějších zaměstnanců a absolventů bez pracovních návyků • Specifické potřeby jednotlivých zaměstnanců se ztrácí v rámci tlaku na co nejrychlejší výkony • Podceňuje se komunikace se zaměstnanci v rámci adaptačního období • Zaměstnanec často neví, na koho se obrátit v rámci adaptačního období se svými potřebami

18. Adaptační proces II. • Adaptační proces by měl být pevně naplánovaným pečováním o nové zaměstnance • Investice do adaptačního procesu se vyplatí díky minimalizaci nechtěné fluktuace v rámci zkušební doby • Důležitá je pravidelná komunikace – plánované schůzky ke zpětné vazbě, stanovení splnitelných cílů • Nastavení motivace – nutností opravdové adaptace je specificky přizpůsobený motivační systém • Ověření znalostí, testy, doškolení • Kontrola poměru praxe a teorie, prevence nudy z dlouhých tréninků • Přátelskost a laskavost – nováček má nárok nevědět, ptát se, potřebuje pro to stanovit pravidla, ale v zásadě neomezovat

19. Adaptační proces III. • Ideální délka adaptace – 3 až 5 měsíců • Jasné kontrolní body s cíli na další období • Evidence pokroků a nedostatků • Něco na způsob servisních prohlídek nového vozu • Mnohem intenzivnější komunikace, než se standardními zaměstnanci • Ideálně 2-3 neformální akce v průběhu adaptace • Drobné laskavosti šířené postupně a promyšleně mezi celou skupinu nováčků • Důraz na individualitu a vztah mezi zaměstnancem a přímým nadřízeným • Oběd se šéfem potvrzující důležitost zaměstnance

20. Adaptační schody Po ZD Zkušební doba

21. Motivace a její řízení

22. Řízení motivace • Častá představa je, že motivace je rovna financím • Pokud se zeptáte zaměstnanců, nevyjde to tak jednoznačně, vnímají i jiné oblasti – pocit důležitosti, spravedlnost, týmovost, možnost domluvit se na řešení nestandardních situací • Motivování chybně končí nastavením KPIs a převodem do odměn • Motivační aktivity málokdy pamatují i na nefinanční část • Motivace je vnímána jako něco, co musí dodat zaměstnavatel, ale ve skutečnosti je to záležitost především zaměstnance • Zaměstnavatel může motivaci kazit, ale může taky vybudovat podmínky pro to, aby vzkvétala

23. Motivace • Co motivaci svědčí? • Vzbudit a udržet zájem zaměstnance o práci • Otevřeně mluvit o všem, mít v komunikaci pořádek • Být nablízku pro zpětnou vazbu • Mít promyšlený systém odměňování • Nebát se neformálních akcí

24. Demotivace • Co demotivaci svědčí? • Dát nesmyslné cíle • Nekomunikovat • Kritizovat bez podpory • Nechat věci plynout

25. Prevence fluktuace

26. Prevence fluktuace • Promyšlený nábor • Propojení školení a adaptace s motivačním systémem • Komunikace jako hlavní přístup • Srozumitelnost a sledovatelnost cílů operátorů • Kontinuita, spravedlnost a souvislosti v manažerské práci s jednotlivci