Download
1 / 19
190 likes | 396 Views
Sesjon 7: Strategiske endringsprosesser. Knut Haanæs, Ph.D Handelshøyskolen BI. Intro: Hva innebærer strategisk endring?. Endring i store foretak: AT&T, IBM og ABB. Utfordringer relatert til endring. Intervju med Jim March, Stanford (Video). Samtale med Øiving Revang,
E N D
Sesjon 7: Strategiske endringsprosesser Knut Haanæs, Ph.D Handelshøyskolen BI Knut Haanæs
Intro: Hva innebærer strategisk endring? Endring i store foretak: AT&T, IBM og ABB Utfordringer relatert til endring Intervju med Jim March, Stanford (Video) Samtale med Øiving Revang, Handelshøyskolen BI Utdeling av case 2, og kommentarer til case 1 Knut Haanæs
“The rate of rate of change has changed” (Economist, 1996) ”We have a tendency to overestimate the speed of change but underestimate the long term impact of the changes” Knut Haanæs
Vi skal se på generelle endringer Source: Porter (1985); Stabell and Fjeldstad (1997) Knut Haanæs
…samt utfordringer relatert til endring i større foretak, f.eks. • Etablerte kompetanser og investeringer • Etablerte kunderelasjoner • Markedslederskap (kan gi falsk trygghet) • Ledelsesfilosofi (“de kan få den farven de vil, så lenge det er sort!”, Henry Ford) • Fristelsen å gjøre “mer av det samme” Kilder: Miles og Snow (1994); Christensen (1997) Knut Haanæs
Intro: Hva innebærer strategisk endring? Endring i store foretak: AT&T, IBM og ABB Utfordringer relatert til endring Samtale med Øiving Revang, Handelshøyskolen BI Knut Haanæs
Intro: Hva innebærer strategisk endring? Endring i store foretak: AT&T, IBM og ABB Utfordringer relatert til endring Utdeling av case 2, og kommentarer til case 1 Knut Haanæs
AT&T (fra 1994), IBM (fra 1994), ABB (fra 1998) AT&T: Fra kjede, verksted og nettverk til rent verdinettverk IBM og ABB: Fra rene verdikjeder til verdiverksted Source: Porter (1985); Stabell and Fjeldstad (1997) Knut Haanæs
Eksempel 1: AT&T - 1993 AT&T Konsern Bell Labs Forskning, konsulenttjenester, systemintegrasjon Telecom Sevices Verdens største telecom nettverk NCR Produksjon av data og telecom utstyr Knut Haanæs
AT&T - 1993 • “Network services are obliged to purchase equipment and consulting services internally, also when outside companies offer superior value. Sometimes we are stuck with «second best» solutions in terms of infrastructure.” Knut Haanæs
AT&T - 1993 • “Bell Labs struggle with showing integrity vis-à-vis potential clients; often competitors of telecom services. This means that we do not get a number of the projects for which we are best qualified in terms of expertise.” Knut Haanæs
AT&T - 1992 • “The equipment manufacturer is accused of prioritizing the internal operator, not providing the optimal service and products to «outside» customers. This means that our external market is restricted in terms of potential customers, and that we do not reach efficient scale despite the substantial size of the internal AT&T market.” Knut Haanæs
Eksempel 2: IBM, 1994 • Kollaps i salget av stormaskiner, fra 1990 • $ 16 mrd. i tap fra 1991 til 1994 (1992, 5 mrd. - mest i USAs historie) • Kuttet 80,000 ansatte, over 20% • John Akers sparket, 1993 Lou Gerstner (ny sjef, 1993): ”The last thing IBM needs right now is a vision.” Bill Gates: "I don't think it's clear where IBM will be in three to five years.” (Time, 1994) Knut Haanæs
IBM i krise (ifølge Business Week) “The main reason that IBM is in trouble is that it remains stuck in the past. With a corporate culture that cherishes former successes and a dependence on slow-growing sales of mainframe computers, costs remain too high.” Knut Haanæs
Eksempel 3: ABB fra 1998 • Percy Barnevik introduserte global matrise struktur med 1,300 bedrifter • Styrt av 50 forretningsenheter • Hovedkontor (i Sveits) med 150 personer • 200,000 ansatte i 140 land • Målsetning om å være global og lokal • Men, meget svak intjening (0,8% i -97) • Knallhard global konkurranse på produkter Knut Haanæs
ABB, fra produksjon til kunnskap og tjenester ABB sjef Göran Lindahl om produksjon av transformatorer: “Engineers fall in love with certain businesses, that’s our life. So, to get out of heavy assets like that, I couldn’t talk about it. It was like swearing in church. I just had to do it.” (Forbes, 1999) Knut Haanæs
ABB og IBM: Fra produkter til løsninger • Mindre unike produkter • Fra produkter til løsninger (kunnskap, systemer, outsourcing) • Fra intern til ekstern integrasjon • Mindre kapital bundet i materielle ressursert • Endring med immaterielle ressurser • Ny fokus på salg • Kompetanse og FoU som “stordriftsfordel” • Nye konkurrenter og nye partnerskap • Utforskning like viktig som før, men annerledes • Fokus på læring og innovasjon via prosjekter Knut Haanæs
Endring bygget på etablert kompetanse... Kunnskap Kompetanse (“Å kunne noe som kan brukes til noe”) Ferdigheter Knut Haanæs
…og andre immaterielle ressurser ALLOKERES: TRADISJONELL KAPITAL MOBILISERES: INTELLEKTUELL KAPITAL RESSURSER Materielle ressurser Immaterielle ressurser Løwendahl (1993); Haanes and Lowendahl (1997) Relasjons-baserte Kompetanse-baserte Databaser Renommé Renommé Kunnskap Lojalitet Ferdigheter Rutiner Lojalitet Relasjoner Relasjoner Evner Kultur STRUKTURELL KAPITAL: Kontrollert av organisasjonen HUMAN KAPITAL: Kontrollert av individer Knut Haanæs
