slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
همسوسازی کارکنان با استراتژی از طریق کارت امتیازی فردی PowerPoint Presentation
Download Presentation
همسوسازی کارکنان با استراتژی از طریق کارت امتیازی فردی

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 39

همسوسازی کارکنان با استراتژی از طریق کارت امتیازی فردی - PowerPoint PPT Presentation


  • 288 Views
  • Uploaded on

همسوسازی کارکنان با استراتژی از طریق کارت امتیازی فردی. دکتر الهوردی تقوی هشتمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک. مديريت استراتژي، يك فرآيند يكپارچه و پيوسته. فرآيند مديريت. سال جاري. سال بعد. به روز كردن استراتژي. به روز كردن استراتژي. همسويي سازمان. همسويي بودجه.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'همسوسازی کارکنان با استراتژی از طریق کارت امتیازی فردی' - brick


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

همسوسازی کارکنان با استراتژیاز طریق کارت امتیازی فردی

دکتر الهوردی تقوی

هشتمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

slide2
مديريت استراتژي، يك فرآيند يكپارچه و پيوسته

فرآيند مديريت

سال جاري

سال بعد

به روز كردن

استراتژي

به روز كردن استراتژي

همسويي سازمان

همسويي بودجه

انتقال استراتژي

همسويي

منابع انساني

بازنگري استراتژيك

مديريت ابتكارات/ اقدامات اجرايي

به اشتراك گذاري دانش

slide3
چرا سازمان‌ها در اجراي استراتژي موفق نيستند؟

به روز كردن

استراتژي

همسويي سازمان

همسويي

بودجه

انتقال استراتژي

همسويي

منابع انساني

بازنگري استراتژيك

مديريت ابتكارات/ اقدامات اجرايي

به اشتراك گذاري دانش

slide4
چرا اجراي استراتژي‌ دشوار شده است؟

در سازمانهاي امروزي، منبع ارزش از دارايي‌هاي مشهود و فيزيكي به دارايي‌هاي نامشهود تغيير يافته است !!

دارايي‌هاي نامشهود

درصد ارزش بازاري

دارايي‌هاي مشهود

1. Brookings Institute analysis of S&P500 companies

اين در حالي است كه سيستم‌هاي مديريتي ما، براي مديريت دارايي‌هاي مشهود طراحي شده است !

slide5
اصول سازمان‌هاي استراتژي محور (SFO)

2

1

بسيج سازمان توسط رهبري ارشد به منظور ايجاد تحول

ترجمه استراتژي به

اصطلاحات عملياتي

5

3

تبديل استراتژي به

يك فرآيند مستمر

همسو كردن تمامي سازمان با استراتژي‌

4

تبديل استراتژي به وظيفه و كار همه كاركنان

slide6
همسو نمودن تمامي اركان سازمان با استراتژي‌

چشم‌انداز

/ مأموريت

طراحي از

بالا به پايين

نقشه استراتژي و

كارت امتيازي شركتي

نقشه استراتژي و

كارت‌هاي امتيازي واحدهاي كسب و كار

نقشه استراتژي

كارت‌هاي امتيازي واحدهاي پشتيباني

كارت‌هاي امتيازي بخشي، تيمي و فردي

اجرا از

پايين به بالا

slide7
تبديل استراتژي به وظيفه و كار همه كاركنان

شركت

واحدهاي كسب و كار

فرآيند ارتباطي بالا به پايين، جهت به اشتراک گذاردن استراتژي و همسو نمودن کارکنان

فرآيند پايين به بالا، براي نهادينه كردن و اجراي استراتژي

کارکنان استراتژي محور

فرايندهاي منابع انساني براي انتقال استراتژي از بالا به پايين، ضروري مي‌باشند.

slide8
همسويي كاركنان با چشم‌انداز و استراتژي‌ها

چشم‌انداز و استراتژي

4-2

همسويي اهداف فردي كاركنان

4-3

همسويي نظام انگيزشي كاركنان

4-4

همسويي توسعه شايستگي‌ها

4-1

ايجاد آگاهي‌هاي استراتژيک

كاركنان استراتژي محور

slide9
چگونه در سازمان آمادگی استراتژیک خلق کنیم؟

ایجاد آگاهی‌های استراتژیک

ارتباطات ، ارتباطات

ارتباطات

همسویی اهداف فردی

کارت امتیازی افراد

استراتژی، کار تمامی افراد سازمان شود

فرآهم آوردن مهارتهای مورد نیاز

گروه مشاغل استراتژیک

آمادگی استراتژیک

همسویی پاداش‌های فردی

پرداخت متغیر

پرداخت گروهی

برای ایجاد آمادگی استراتژیک در کارکنان نیاز به یک فرآیند رسمی است. استراتژی باید به برنامه‌های موجود منابع انسانی برای مدیریت عملکرد کارکنان متصل باشد.

Aligning Human Capital to Strategy; The Palladium Group, 2009

slide10
اتصال مدیریت منابع انسانی با فرآیند مدیریت استراتژیک

استخدام

آموزش

مدیریت عملکرد

ارتباط با اتحادیه

ارتباط با کارکنان

آنالیز مشاغل

طراحی مشاغل

انتخاب

توسعه

ساختار پرداخت

انگیزش

پاداش

فرآیندها و ابزارهای منابع انسانی

تحلیل محیط بیرونی

مأموریت

چشم انداز

انتخاب استراتژی

  • نیازهای منابع انسانی
  • مهارتها
  • رفتار
  • فرهنگ
  • عملکرد سازمان
  • بهره وری
  • کیفیت
  • سودآوری
  • قابلیتهای منابع انسانی
  • مهارتها
  • توانایی ها
  • دانش
  • اعمال منابع انسانی
  • رفتار
  • نتایج

تحلیل محیط درونی

Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 7th Edition; Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010), McGraw-Hill.

slide11
مدل ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان

استراتژی سازمان

مأموریت، چشم انداز، ارزشها

استراتژی سطح کسب و کار

استراتژی واحدها

خصوصیت های فرد

دانش، توانایی‌ها

رفتار فرد

نتایج عملکردی

محدودیت های مربوط به وضعیت سازمان

فرهنگ سازمانی

وضعیت اقتصادی

Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 7th Edition; Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010), McGraw-Hill.

slide12
اهداف مدیریت عملکرد کارکنان
  • اهداف استراتژیک
    • اتصال فعالیت‌های کارکنان به اهداف استراتژیک سازمان
    • توسعه استعدادها و شایستگی‌های کارکنان برای اجرای استراتژی
  • اهداف مدیریتی
    • تصمیمات مدیریتی شامل: مدیریت حقوق و دستمزد (افزایش حقوق)، ارتقاء ها، بازگشت یا قطع همکاری، تعدیل نیروها، شناخت عملکرد افراد
  • اهداف توسعه کارکنان
    • توسعه کارکنان در راستای ارتقای نتایج عملکردی آنها، شناسایی موانع تحقق اهداف عملکردی

Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 7th Edition; Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010), McGraw-Hill.

slide13
همسويي اهداف فردي كاركنان با استراتژي‌ها
  • ارتباطات
  • طرح‌هاي عملكرد كاركنان
  • اتصال نظام‌هاي جبران خدمت

كارت امتيازي شركت

كارت امتيازي واحدکسب وکار

كارت امتيازي واحدهای پشتیبان

كارت امتيازي تيمی

اتصال نظام جبران خدمت و سيستم انگيزشي هر يك از كاركنان به كارت امتيازي فردي، به معناي حصول اطمينان از همسويي استراتژيك سازماني است !!

كارت امتيازي فردی

personal scorecard
اجزای کارت امتیازی فردی (Personal Scorecard)

متصل به استراتژی

کارت امتیازی فردی

اهداف فردی

شایستگی ها

(Competencies)

  • مالی
  • مشتری
  • داخلی
  • دانش (Knowledge)
  • مهارت ها (Skills)
  • ارزش ها (Value)

نتایج مورد انتظار

توانمندسازهای نتایج

نقش آفرینی فردی به اهداف استراتژیک

Kaplan, Norton (2010) - Balanced Scorecard Certification Boot Camp - Palladium Executing Strategy

personal scorecard1
اجزای کارت امتیازی فردی (Personal Scorecard)

موفقیت کارکنان

آیا کارکنان به نتایج عملکردی مورد نظر برای تحقق اهداف استراتژیک دست یافته اند؟

رهبری و رفتار کارکنان

آیا تیم رهبری و کارکنان سازمان بطور پیوسته به نحوی رفتار می کنند که به تحقق اهداف استراتژیک منجر شود؟

قابلیت‌های کارکنان

آیا کارکنان، بخصوص آنها که در مشاغل استراتژیک قراردارند از مهارتها و دانش لازم برای اجرای استراتژی برخوردارند؟

فرهنگ و طرز فکر کارکنان

آیا کارکنان استراتژی سازمان را درک کرده و آن را بکارگرفته اند، و آیا فرهنگ لازم برای حمایت از اجرای استراتژی نهادینه شده است؟

The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy; Huselid, M., Becker B., Beatty R. (2005); Harvard Business Review

unibanco management agreement with employees
Unibanco Management Agreement with Employees

2002

Management Agreement - Example

NAME : CIF :

AREA : PERIOD :

FUNCTION :

EVALUATOR :

CONCEPT :

TOTAL (1+2):

  • UNIBANCO´S STRATEGIC THEMES
  • Aggressive search for scale
  • Continuous efficiency maximization
  • Obtain excellence in Human Capital Management
  • Effective domain of the credit and collect cycle

YOUR UNIT´S STRATEGIC THEMES

YOUR DEPARTMENT´S OBJECTIVES

unibanco management agreement with employees1
Unibanco Management Agreement with Employees

Management Agreement - Example

WORK PLAN

YOUR GOALS FOR THE YEAR

%

Self-Evaluation

Manager Evaluation

Final Evaluation

FINANCIAL

CUSTOMERS

INTERNAL

PROCESS

People & Technology

Total

slide19
فرآیند جاری سازی آبشاری اهداف فردی

1- تدوین مدل عملکرد (Performance Model) پشتیبان BSC

2- تدوین اهداف و سنجه های فردی توسط کارکنان (iScorecard)

3- چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست (Supervisor)

4- تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط رهبر کسب و کار (Business Leader)

5- اتصال به فرآیند مدیریت عملکرد (Performance Management)

تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC

تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان

چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست

تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار

اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

1 performance model
1- تدوین مدل عملکرد (Performance Model)
  • خلق مدلی از محرک های کسب و کار (Business Drivers) توسط تیم فرا-واحدی برای اهداف منظر داخلی BSC که درحقیقت اتصال دهنده اهداف فردی به اهداف BSCمی‌باشد.

تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC

تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان

چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست

تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار

اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

شرکت

کسب و کار

واحد تولید

مدیر کارخانه

سرپرست شیفت

اپراتور ماشین

مدل عملکرد (Performance Model)

BSCهای جاری شده

کارت امتیازی فردی

performance model
مثالی از مدل عملکرد (Performance Model)

افزایش حاشیه سود عملیاتی

مالی

رابطه مبتنی بر سودآوری مشترک با عمده فروشان

برند نوآور

مشتری

کارت امتیازی متوازن

توسعه محصول پرو-اکتیو

تولید با هزینه مؤثر

داخلی

دارایی‌های کارا و

کاملاً بکارگرفته شده

زمان بهینه در دسترس بودن ماشین

کمینه کردن هزینه ‌های سرمایه

مدل عملکرد (Performance Model)

کاهش زمان تغییر حالت ماشین

پیداکردن گلوگاه ها

برنامه نگهداری

انجام نگهداری

برنامه خدمات

برنامه ساخت

مهارت شناسایی مشکل

2 individual scorecard
2- تدوین اهداف فردی (Individual Scorecard)
  • سازمان بااستفاده از BSC و مدل عملکرد، معیارهای تدوین اهداف فردی را تعیین می‌کند.
  • سایر معیارها برای تدوین اهداف فردی عبارتند از:
    • هم‌راستایی: کارت امتیازی فردی باید کارت امتیازی سطح واحدی/کسب و کار را پشتیبانی کند.
    • اتصال: اهداف فردی باید متصل به مدل عملکرد باشند.
    • توازن: هر منظر باید شامل یک هدف و سنجه باشد.
    • تمرکز:تعداد سنجه‌ها از شش هدف تجاوز نکند.

تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC

تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان

چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست

تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار

اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

slide23
مثالی از تدوین اهداف فردی

اتصال

کارت امتیازی فردی

اپراتور ماشین شماره 452

افزایش حاشیه سود عملیاتی

مالی

منظر داخلی

سنجه ها اهداف

رابطه مبتنی بر سودآوری مشترک با عمده فروشان

برند نوآور

مشتری

کارت امتیازی متوازن

کاهش زمان تغییر حالت ماشین

انجام نگهداری

زمان تغییر حالت ماشین

تبعیت از برنامه نگهداری

توسعه محصول پرو-اکتیو

تولید با هزینه مؤثر

داخلی

دارایی‌های کارا و کاملاً بکارگرفته شده

زمان بهینه دردسترس بودن ماشین

کمینه کردن هزینه‌های سرمایه

مدل عملکرد (Performance Model)

کاهش زمان تغییر حالت ماشین

پیداکردن گلوگاه ها

برنامه نگهداری

انجام نگهداری

برنامه خدمات

برنامه ساخت

مهارت شناسایی مشکل

slide24
مثالی از تدوین اهداف فردی

توازن

تأثیر مالی هدف منظر داخلی شما چیست؟

کارت امتیازی فردی

اپراتور ماشین شماره 452

اهداف

سنجه‌ها

  • کاهش هزینه در دسترس نبودن دستگاه
  • کاهش هزینه در دسترس نبودن دستگاه

مالی

  • انتقال به موقع به فرآیند بعدی
  • درصد انتقال های بموقع به فرآیند بعدی

مشتری

مشتری شما کیست و شما چگونه می‌دانید که آیا نیازهای آن را برآورده می‌سازید؟

  • کاهش تغییر حالت‌های ماشین
  • انجام نگهداری
  • زمان تغییر حالت ماشین
  • درصد تبعیت از برنامه مرتب نگهداری

داخلی

یادگیری و رشد

اهداف منظر یادگیری و رشد در قسمت توسعه شایستگی‌ها مرور خواهد شد

slide25
3- چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست
  • وقتی اهداف فردی تدوین شدند و سطح عملکرد هریک از آنها معلوم شد، زمان بازنگری توسط سرپرست فرا می‌رسد:
    • بازنگری گستره اهداف
    • بازنگری سطح عملکردی تعیین شده برای اهداف کمی
    • پیشنهادات تغییر
    • تأیید برنامه‌ها

تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC

تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان

چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست

تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار

اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

slide26
4- تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط رهبر کسب و کار
  • رهبران باید در هر سطح پوشش اهداف را ارزیابی و بازنگری کنند.
  • آنها باید قادر باشند به سئوالات زیر پاسخ دهند:
    • چالش‌های کلیدی در نقشه استراتژی شما کدامند؟
    • آیا پوشش کافی برای پاسخ به این چالش‌ها انجام شده است؟
    • چقدر با مواردی که پوشش کافی بدانها داده نشده است، راحت هستید؟
  • این گروه سپس باید پیشنهادات لازم برای اصلاحات لازم در تمرکز مشاغل را بدهند.

تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC

تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان

چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست

تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار

اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

slide27
5- اتصال به فرآیند مدیریت عملکرد
  • کارت امتیازی فردی باید به سایر ابزارها و فرآیندهای مدیریت عملکرد متصل شود:
    • شرح مشاغل و فعالیتهای مورد انتظار
    • توضیح سطح عملکرد مورد انتظار
    • ارزیابی عملکرد
  • این قسمت در صورتی که به عنوان ابزاری مجزا در سازمان موجود نباشد، می‌تواند مستقیماً به کارت امتیازی فردی اضافه شود.
  • باید یک مکانیزم گزارش‌دهی نیز ایجاد شود.

تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC

تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان

چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست

تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار

اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

slide28
فرمت کارت امتیازی فردی

موارد قابل تحویل (پیش بینی شده) و تاریخ آنها

موارد قابل تحویل (محقق شده) و تاریخ آنها

اهمیت هدف

چقدر از اهداف تعیین کمی تحقق یافته

امتیاز موزون عملکردی شما چقدر است

slide29
همسويي توسعه شايستگي‌ها

تعريف پروفايل شايستگي

شناسايي مشاغل استراتژيك

گزارش آمادگي سرمايه انساني

برنامه توسعه سرمايه انساني

ارزيابي آمادگي استراتژيك

slide30
تهیه مدل توسعه شایستگی‌های کارکنان
  • تعیین اهداف کسب و کار
  • تعیین مشاغل استراتژیک (مشاغلی که مستقیماً بر اهداف کسب و کار تأثیر دارند)
  • مصاحبه با نمایندگان انتخابی مشاغل
  • تهیه مدل خام شایستگی‌های شغل
  • تأیید اعتبار مدل توسط سازمان
  • نهایی کردن مدل شایستگی
  • یکپارچه کردن مدل شایستگی با فرآیند منابع انسانی

رویکرد عمومی در توسعه شایستگی‌ها به قرار زیر است:

شایستگی ها

(Competencies)

  • دانش (Knowledge)
  • مهارت ها (Skills)
  • ارزش ها (Value)

توانمندسازهای نتایج

slide31
مثالی از کارت امتیازی فردی تکمیل شده

کارت امتیازی فردی

اپراتور ماشین شماره 452

اهداف

سنجه‌ها

  • کاهش هزینه در دسترس نبودن دستگاه
  • کاهش هزینه در دسترس نبودن دستگاه

مالی

  • انتقال به موقع به فرآیند بعدی
  • درصد انتقال های بموقع به فرآیند بعدی

مشتری

  • کاهش تغییر حالت‌های ماشین
  • انجام نگهداری
  • زمان تغییر حالت ماشین
  • درصد تبعیت از برنامه مرتب نگهداری

داخلی

اخذ مدرک آموزشی نگهداری ماشین آلات

تکمیل دوره آموزشی نگهداری ماشین آلات

یادگیری و رشد

slide32

تجربه شرکت ایرانسلچارچوب یکپارچه مدیریت عملکرد (IFP)

slide33
حوزه های كليدي در برنامه IPF

توافقنامه عملکرد

گروه/تيم

(پاداش)

توافق‌نامه عملکرد افراد

(حقوق)

چهارچوب مدیریت یکپارچه عملکرد

slide34
فرآیند IFP
  • موافقت نامه عملکرد فردي و تيمي شرکت ايرانسل از كارت امتيازي متوازن این شرکت نتیجه گرفته می‌شود.
  • موافقت نامه عملکرد فردي و تيمي از طرف مدیرعامل به مديران ارشد منتقل شده و مديران ارشد نیز آن را به افرادي كه زير نظر آنها هستند، منتقل می‌کنند.
slide35
الگوی توافق‌نامه عملکرد فردی (افزایش حقوق)

الگويي جهت استفاده کارکنان ایرانسل

امتیاز

0=نرسیدن به هدف/ راضي كننده نيست

1= تا حدی رسیدن به اهداف/کمتر از حد انتظار

2 = در حد انتظاررسیدن به اهداف در زمان مناسب و با هزینه مناسب.

3 = رسیدن به اهداف بیش از حد مورد نیاز

4 = رسیدن به اهداف در حد فوق‌العاده

  • نتايج كار
  • مالی
  • مشتری
  • فرايندهای داخلی
  • کارکنان (آموزش و رشد)
  • ارزشهای استاندارد ایرانسل
  • رهبری
  • راستگويي
  • نوآوری
  • روابط انساني
  • توانایی

وزن = 90%

وزن = 10%

وزن نهايي = 100%

slide36
فرایند IPF
  • در ابتدای هر دوره کلیه کارکنان باید با مدیران خود یک توافقنامه عملکرد امضاء کنند، این توافقتنامه مشخص کننده اهدافی است که کارکنان باید در سال جاری به آن دست یابند. هر یک از کارکنان و مدیران باید یک نسخه از آن را داشته باشند، یک نسخه از آن نیز به واحد منابع انسانی فرستاده می‌شود.
  • همراه با توافقنامه عملکرد فردی یک برنامه توسعه فردی (IDP) نیز به امضای کارکنان خواهد رسید که در آن آموزش‌های لازم و مورد نیاز جهت کسب شایستگی کارکنان برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، تعریف شده است.
slide37
فرایند IPF (ادامه)
  • مدیریت عملکرد یک فرایند مداوم بوده که در طول سال انجام می‌گیرد و شامل مذاکرات فردی و گروهی است که از رویکرد مدیریتی برنامه‌ريزي – اجرا – بازنگري استفاده می‌کند.
  • برنامه IPF دارای دو بازبيني رسمي در ماه‌های جولاي (6 ماه پس از شروع) و ژانويه (12 ماه پس از شروع برنامه) است.
  • نتایج بازنگری نهايي مشخص می‌کند که آیا برنامه عملکرد مثبت بوده یا منفی.
slide38
نتایج

عملکرد ضعیف

عملکرد عالی

  • عدم پرداخت پاداش
  • توسعه
      • برنامه توسعه فردی (IDP)
  • محدود شدن فرصت‌هاي توسعه حرفه‌اي
  • اعمال انظباطي
  • اخراج
  • پرداخت پاداش
    • افزایش حقوق (فردی)
    • پاداش (تیمی)
  • شناساندن به همه
    • برنامه Yellow Star
  • توسعه
    • برنامه توسعه فردی (IDP)
  • فرصت‌های شغلی
    • برنامه‌ريزي جانشين پروري مديران