همسوسازی کارکنان با استراتژی از طریق کارت امتیازی فردی

1. همسوسازی کارکنان با استراتژیاز طریق کارت امتیازی فردی دکتر الهوردی تقوی هشتمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

2. مديريت استراتژي، يك فرآيند يكپارچه و پيوسته فرآيند مديريت سال جاري سال بعد به روز كردن استراتژي به روز كردن استراتژي همسويي سازمان همسويي بودجه انتقال استراتژي همسويي منابع انساني بازنگري استراتژيك مديريت ابتكارات/ اقدامات اجرايي به اشتراك گذاري دانش

3. چرا سازمان‌ها در اجراي استراتژي موفق نيستند؟ به روز كردن استراتژي همسويي سازمان همسويي بودجه انتقال استراتژي همسويي منابع انساني بازنگري استراتژيك مديريت ابتكارات/ اقدامات اجرايي به اشتراك گذاري دانش

4. چرا اجراي استراتژي‌ دشوار شده است؟ در سازمانهاي امروزي، منبع ارزش از دارايي‌هاي مشهود و فيزيكي به دارايي‌هاي نامشهود تغيير يافته است !! دارايي‌هاي نامشهود درصد ارزش بازاري دارايي‌هاي مشهود 1. Brookings Institute analysis of S&P500 companies اين در حالي است كه سيستم‌هاي مديريتي ما، براي مديريت دارايي‌هاي مشهود طراحي شده است !

5. اصول سازمان‌هاي استراتژي محور (SFO) 2 1 بسيج سازمان توسط رهبري ارشد به منظور ايجاد تحول ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي 5 3 تبديل استراتژي به يك فرآيند مستمر همسو كردن تمامي سازمان با استراتژي‌ 4 تبديل استراتژي به وظيفه و كار همه كاركنان

6. همسو نمودن تمامي اركان سازمان با استراتژي‌ چشم‌انداز / مأموريت طراحي از بالا به پايين نقشه استراتژي و كارت امتيازي شركتي نقشه استراتژي و كارت‌هاي امتيازي واحدهاي كسب و كار نقشه استراتژي كارت‌هاي امتيازي واحدهاي پشتيباني كارت‌هاي امتيازي بخشي، تيمي و فردي اجرا از پايين به بالا

7. تبديل استراتژي به وظيفه و كار همه كاركنان شركت واحدهاي كسب و كار فرآيند ارتباطي بالا به پايين، جهت به اشتراک گذاردن استراتژي و همسو نمودن کارکنان فرآيند پايين به بالا، براي نهادينه كردن و اجراي استراتژي کارکنان استراتژي محور فرايندهاي منابع انساني براي انتقال استراتژي از بالا به پايين، ضروري مي‌باشند.

8. همسويي كاركنان با چشم‌انداز و استراتژي‌ها چشم‌انداز و استراتژي 4-2 همسويي اهداف فردي كاركنان 4-3 همسويي نظام انگيزشي كاركنان 4-4 همسويي توسعه شايستگي‌ها 4-1 ايجاد آگاهي‌هاي استراتژيک كاركنان استراتژي محور

9. چگونه در سازمان آمادگی استراتژیک خلق کنیم؟ ایجاد آگاهی‌های استراتژیک ارتباطات ، ارتباطات ارتباطات همسویی اهداف فردی کارت امتیازی افراد استراتژی، کار تمامی افراد سازمان شود فرآهم آوردن مهارتهای مورد نیاز گروه مشاغل استراتژیک آمادگی استراتژیک همسویی پاداش‌های فردی پرداخت متغیر پرداخت گروهی برای ایجاد آمادگی استراتژیک در کارکنان نیاز به یک فرآیند رسمی است. استراتژی باید به برنامه‌های موجود منابع انسانی برای مدیریت عملکرد کارکنان متصل باشد. Aligning Human Capital to Strategy; The Palladium Group, 2009

10. اتصال مدیریت منابع انسانی با فرآیند مدیریت استراتژیک استخدام آموزش مدیریت عملکرد ارتباط با اتحادیه ارتباط با کارکنان آنالیز مشاغل طراحی مشاغل انتخاب توسعه ساختار پرداخت انگیزش پاداش فرآیندها و ابزارهای منابع انسانی تحلیل محیط بیرونی مأموریت چشم انداز انتخاب استراتژی • نیازهای منابع انسانی • مهارتها • رفتار • فرهنگ • عملکرد سازمان • بهره وری • کیفیت • سودآوری • قابلیتهای منابع انسانی • مهارتها • توانایی ها • دانش • اعمال منابع انسانی • رفتار • نتایج تحلیل محیط درونی Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 7th Edition; Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010), McGraw-Hill.

11. مدل ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان استراتژی سازمان مأموریت، چشم انداز، ارزشها استراتژی سطح کسب و کار استراتژی واحدها خصوصیت های فرد دانش، توانایی‌ها رفتار فرد نتایج عملکردی محدودیت های مربوط به وضعیت سازمان فرهنگ سازمانی وضعیت اقتصادی Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 7th Edition; Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010), McGraw-Hill.

12. اهداف مدیریت عملکرد کارکنان • اهداف استراتژیک • اتصال فعالیت‌های کارکنان به اهداف استراتژیک سازمان • توسعه استعدادها و شایستگی‌های کارکنان برای اجرای استراتژی • اهداف مدیریتی • تصمیمات مدیریتی شامل: مدیریت حقوق و دستمزد (افزایش حقوق)، ارتقاء ها، بازگشت یا قطع همکاری، تعدیل نیروها، شناخت عملکرد افراد • اهداف توسعه کارکنان • توسعه کارکنان در راستای ارتقای نتایج عملکردی آنها، شناسایی موانع تحقق اهداف عملکردی Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 7th Edition; Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010), McGraw-Hill.

13. همسويي اهداف فردي كاركنان با استراتژي‌ها • ارتباطات • طرح‌هاي عملكرد كاركنان • اتصال نظام‌هاي جبران خدمت كارت امتيازي شركت كارت امتيازي واحدکسب وکار كارت امتيازي واحدهای پشتیبان كارت امتيازي تيمی اتصال نظام جبران خدمت و سيستم انگيزشي هر يك از كاركنان به كارت امتيازي فردي، به معناي حصول اطمينان از همسويي استراتژيك سازماني است !! كارت امتيازي فردی

14. همسوسازي استراتژي در بانك HSBC

15. اجزای کارت امتیازی فردی (Personal Scorecard) متصل به استراتژی کارت امتیازی فردی اهداف فردی شایستگی ها (Competencies) • مالی • مشتری • داخلی • دانش (Knowledge) • مهارت ها (Skills) • ارزش ها (Value) نتایج مورد انتظار توانمندسازهای نتایج نقش آفرینی فردی به اهداف استراتژیک Kaplan, Norton (2010) - Balanced Scorecard Certification Boot Camp - Palladium Executing Strategy

16. اجزای کارت امتیازی فردی (Personal Scorecard) موفقیت کارکنان آیا کارکنان به نتایج عملکردی مورد نظر برای تحقق اهداف استراتژیک دست یافته اند؟ رهبری و رفتار کارکنان آیا تیم رهبری و کارکنان سازمان بطور پیوسته به نحوی رفتار می کنند که به تحقق اهداف استراتژیک منجر شود؟ قابلیت‌های کارکنان آیا کارکنان، بخصوص آنها که در مشاغل استراتژیک قراردارند از مهارتها و دانش لازم برای اجرای استراتژی برخوردارند؟ فرهنگ و طرز فکر کارکنان آیا کارکنان استراتژی سازمان را درک کرده و آن را بکارگرفته اند، و آیا فرهنگ لازم برای حمایت از اجرای استراتژی نهادینه شده است؟ The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy; Huselid, M., Becker B., Beatty R. (2005); Harvard Business Review

17. Unibanco Management Agreement with Employees 2002 Management Agreement - Example NAME : CIF : AREA : PERIOD : FUNCTION : EVALUATOR : CONCEPT : TOTAL (1+2): • UNIBANCO´S STRATEGIC THEMES • Aggressive search for scale • Continuous efficiency maximization • Obtain excellence in Human Capital Management • Effective domain of the credit and collect cycle YOUR UNIT´S STRATEGIC THEMES YOUR DEPARTMENT´S OBJECTIVES

18. Unibanco Management Agreement with Employees Management Agreement - Example WORK PLAN YOUR GOALS FOR THE YEAR % Self-Evaluation Manager Evaluation Final Evaluation FINANCIAL CUSTOMERS INTERNAL PROCESS People & Technology Total

19. فرآیند جاری سازی آبشاری اهداف فردی 1- تدوین مدل عملکرد (Performance Model) پشتیبان BSC 2- تدوین اهداف و سنجه های فردی توسط کارکنان (iScorecard) 3- چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست (Supervisor) 4- تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط رهبر کسب و کار (Business Leader) 5- اتصال به فرآیند مدیریت عملکرد (Performance Management) تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

20. 1- تدوین مدل عملکرد (Performance Model) • خلق مدلی از محرک های کسب و کار (Business Drivers) توسط تیم فرا-واحدی برای اهداف منظر داخلی BSC که درحقیقت اتصال دهنده اهداف فردی به اهداف BSCمی‌باشد. تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد شرکت کسب و کار واحد تولید مدیر کارخانه سرپرست شیفت اپراتور ماشین مدل عملکرد (Performance Model) BSCهای جاری شده کارت امتیازی فردی

21. مثالی از مدل عملکرد (Performance Model) افزایش حاشیه سود عملیاتی مالی رابطه مبتنی بر سودآوری مشترک با عمده فروشان برند نوآور مشتری کارت امتیازی متوازن توسعه محصول پرو-اکتیو تولید با هزینه مؤثر داخلی دارایی‌های کارا و کاملاً بکارگرفته شده زمان بهینه در دسترس بودن ماشین کمینه کردن هزینه ‌های سرمایه مدل عملکرد (Performance Model) کاهش زمان تغییر حالت ماشین پیداکردن گلوگاه ها برنامه نگهداری انجام نگهداری برنامه خدمات برنامه ساخت مهارت شناسایی مشکل

22. 2- تدوین اهداف فردی (Individual Scorecard) • سازمان بااستفاده از BSC و مدل عملکرد، معیارهای تدوین اهداف فردی را تعیین می‌کند. • سایر معیارها برای تدوین اهداف فردی عبارتند از: • هم‌راستایی: کارت امتیازی فردی باید کارت امتیازی سطح واحدی/کسب و کار را پشتیبانی کند. • اتصال: اهداف فردی باید متصل به مدل عملکرد باشند. • توازن: هر منظر باید شامل یک هدف و سنجه باشد. • تمرکز:تعداد سنجه‌ها از شش هدف تجاوز نکند. تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

23. مثالی از تدوین اهداف فردی اتصال کارت امتیازی فردی اپراتور ماشین شماره 452 افزایش حاشیه سود عملیاتی مالی منظر داخلی سنجه ها اهداف رابطه مبتنی بر سودآوری مشترک با عمده فروشان برند نوآور مشتری کارت امتیازی متوازن کاهش زمان تغییر حالت ماشین انجام نگهداری زمان تغییر حالت ماشین تبعیت از برنامه نگهداری توسعه محصول پرو-اکتیو تولید با هزینه مؤثر داخلی دارایی‌های کارا و کاملاً بکارگرفته شده زمان بهینه دردسترس بودن ماشین کمینه کردن هزینه‌های سرمایه مدل عملکرد (Performance Model) کاهش زمان تغییر حالت ماشین پیداکردن گلوگاه ها برنامه نگهداری انجام نگهداری برنامه خدمات برنامه ساخت مهارت شناسایی مشکل

24. مثالی از تدوین اهداف فردی توازن تأثیر مالی هدف منظر داخلی شما چیست؟ کارت امتیازی فردی اپراتور ماشین شماره 452 اهداف سنجه‌ها • کاهش هزینه در دسترس نبودن دستگاه • کاهش هزینه در دسترس نبودن دستگاه مالی • انتقال به موقع به فرآیند بعدی • درصد انتقال های بموقع به فرآیند بعدی مشتری مشتری شما کیست و شما چگونه می‌دانید که آیا نیازهای آن را برآورده می‌سازید؟ • کاهش تغییر حالت‌های ماشین • انجام نگهداری • زمان تغییر حالت ماشین • درصد تبعیت از برنامه مرتب نگهداری داخلی یادگیری و رشد اهداف منظر یادگیری و رشد در قسمت توسعه شایستگی‌ها مرور خواهد شد

25. 3- چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست • وقتی اهداف فردی تدوین شدند و سطح عملکرد هریک از آنها معلوم شد، زمان بازنگری توسط سرپرست فرا می‌رسد: • بازنگری گستره اهداف • بازنگری سطح عملکردی تعیین شده برای اهداف کمی • پیشنهادات تغییر • تأیید برنامه‌ها تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

26. 4- تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط رهبر کسب و کار • رهبران باید در هر سطح پوشش اهداف را ارزیابی و بازنگری کنند. • آنها باید قادر باشند به سئوالات زیر پاسخ دهند: • چالش‌های کلیدی در نقشه استراتژی شما کدامند؟ • آیا پوشش کافی برای پاسخ به این چالش‌ها انجام شده است؟ • چقدر با مواردی که پوشش کافی بدانها داده نشده است، راحت هستید؟ • این گروه سپس باید پیشنهادات لازم برای اصلاحات لازم در تمرکز مشاغل را بدهند. تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

27. 5- اتصال به فرآیند مدیریت عملکرد • کارت امتیازی فردی باید به سایر ابزارها و فرآیندهای مدیریت عملکرد متصل شود: • شرح مشاغل و فعالیتهای مورد انتظار • توضیح سطح عملکرد مورد انتظار • ارزیابی عملکرد • این قسمت در صورتی که به عنوان ابزاری مجزا در سازمان موجود نباشد، می‌تواند مستقیماً به کارت امتیازی فردی اضافه شود. • باید یک مکانیزم گزارش‌دهی نیز ایجاد شود. تدوین مدل عملکرد پشتیبان BSC تدوین اهداف و سنجه‌های فردی توسط کارکنان چرخه بازنگری اهداف و سنجه‌ها توسط سرپرست تجمیع اهداف و سنجه‌ها توسط مدیر کسب و کار اتصال اهداف و سنجه‌های فردی به فرآیند مدیریت عملکرد

28. فرمت کارت امتیازی فردی موارد قابل تحویل (پیش بینی شده) و تاریخ آنها موارد قابل تحویل (محقق شده) و تاریخ آنها اهمیت هدف چقدر از اهداف تعیین کمی تحقق یافته امتیاز موزون عملکردی شما چقدر است

29. همسويي توسعه شايستگي‌ها تعريف پروفايل شايستگي شناسايي مشاغل استراتژيك گزارش آمادگي سرمايه انساني برنامه توسعه سرمايه انساني ارزيابي آمادگي استراتژيك

30. تهیه مدل توسعه شایستگی‌های کارکنان • تعیین اهداف کسب و کار • تعیین مشاغل استراتژیک (مشاغلی که مستقیماً بر اهداف کسب و کار تأثیر دارند) • مصاحبه با نمایندگان انتخابی مشاغل • تهیه مدل خام شایستگی‌های شغل • تأیید اعتبار مدل توسط سازمان • نهایی کردن مدل شایستگی • یکپارچه کردن مدل شایستگی با فرآیند منابع انسانی رویکرد عمومی در توسعه شایستگی‌ها به قرار زیر است: شایستگی ها (Competencies) • دانش (Knowledge) • مهارت ها (Skills) • ارزش ها (Value) توانمندسازهای نتایج

31. مثالی از کارت امتیازی فردی تکمیل شده کارت امتیازی فردی اپراتور ماشین شماره 452 اهداف سنجه‌ها • کاهش هزینه در دسترس نبودن دستگاه • کاهش هزینه در دسترس نبودن دستگاه مالی • انتقال به موقع به فرآیند بعدی • درصد انتقال های بموقع به فرآیند بعدی مشتری • کاهش تغییر حالت‌های ماشین • انجام نگهداری • زمان تغییر حالت ماشین • درصد تبعیت از برنامه مرتب نگهداری داخلی اخذ مدرک آموزشی نگهداری ماشین آلات تکمیل دوره آموزشی نگهداری ماشین آلات یادگیری و رشد

32. تجربه شرکت ایرانسلچارچوب یکپارچه مدیریت عملکرد (IFP)

33. حوزه های كليدي در برنامه IPF توافقنامه عملکرد گروه/تيم (پاداش) توافق‌نامه عملکرد افراد (حقوق) چهارچوب مدیریت یکپارچه عملکرد

34. فرآیند IFP • موافقت نامه عملکرد فردي و تيمي شرکت ايرانسل از كارت امتيازي متوازن این شرکت نتیجه گرفته می‌شود. • موافقت نامه عملکرد فردي و تيمي از طرف مدیرعامل به مديران ارشد منتقل شده و مديران ارشد نیز آن را به افرادي كه زير نظر آنها هستند، منتقل می‌کنند.

35. الگوی توافق‌نامه عملکرد فردی (افزایش حقوق) الگويي جهت استفاده کارکنان ایرانسل امتیاز 0=نرسیدن به هدف/ راضي كننده نيست 1= تا حدی رسیدن به اهداف/کمتر از حد انتظار 2 = در حد انتظاررسیدن به اهداف در زمان مناسب و با هزینه مناسب. 3 = رسیدن به اهداف بیش از حد مورد نیاز 4 = رسیدن به اهداف در حد فوق‌العاده • نتايج كار • مالی • مشتری • فرايندهای داخلی • کارکنان (آموزش و رشد) • ارزشهای استاندارد ایرانسل • رهبری • راستگويي • نوآوری • روابط انساني • توانایی وزن = 90% وزن = 10% وزن نهايي = 100%

36. فرایند IPF • در ابتدای هر دوره کلیه کارکنان باید با مدیران خود یک توافقنامه عملکرد امضاء کنند، این توافقتنامه مشخص کننده اهدافی است که کارکنان باید در سال جاری به آن دست یابند. هر یک از کارکنان و مدیران باید یک نسخه از آن را داشته باشند، یک نسخه از آن نیز به واحد منابع انسانی فرستاده می‌شود. • همراه با توافقنامه عملکرد فردی یک برنامه توسعه فردی (IDP) نیز به امضای کارکنان خواهد رسید که در آن آموزش‌های لازم و مورد نیاز جهت کسب شایستگی کارکنان برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، تعریف شده است.

37. فرایند IPF (ادامه) • مدیریت عملکرد یک فرایند مداوم بوده که در طول سال انجام می‌گیرد و شامل مذاکرات فردی و گروهی است که از رویکرد مدیریتی برنامه‌ريزي – اجرا – بازنگري استفاده می‌کند. • برنامه IPF دارای دو بازبيني رسمي در ماه‌های جولاي (6 ماه پس از شروع) و ژانويه (12 ماه پس از شروع برنامه) است. • نتایج بازنگری نهايي مشخص می‌کند که آیا برنامه عملکرد مثبت بوده یا منفی.

38. نتایج عملکرد ضعیف عملکرد عالی • عدم پرداخت پاداش • توسعه • برنامه توسعه فردی (IDP) • محدود شدن فرصت‌هاي توسعه حرفه‌اي • اعمال انظباطي • اخراج • پرداخت پاداش • افزایش حقوق (فردی) • پاداش (تیمی) • شناساندن به همه • برنامه Yellow Star • توسعه • برنامه توسعه فردی (IDP) • فرصت‌های شغلی • برنامه‌ريزي جانشين پروري مديران

39. از توجه شما بسيار متشكرم !