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Le management, de Frederick Taylor à aujourd’hui. Marc Mousli 13 janvier 2014. Le management, un art plus qu’une science Une affaire de praticiens plus que de théoriciens. « Le management est un art sans recettes ». Bertrand Collomb (Lafarge). Le management au sens strict .

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Le management, de Frederick Taylor à aujourd’hui


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    Presentation Transcript
    1. Le management, de Frederick Taylor à aujourd’hui Marc Mousli 13 janvier 2014

    2. Le management, un art plus qu’une scienceUne affaire de praticiens plus que de théoriciens « Le management est un art sans recettes ». Bertrand Collomb (Lafarge)

    3. Le management au sens strict • Activité consistant à encadrer et diriger plusieurs personnes. • Les attributions du manager sont d’organiser, de coordonner et de contrôler le travail de ses collaborateurs, d’animer l’équipe et d’assurer ses relations avec la hiérarchie, les autres entités de l’organisation et les interlocuteurs extérieurs : fournisseurs, clients, sous-traitants, etc. • Il a aussi une responsabilité dans le maintien et le développement des compétences des personnes qu’il encadre.

    4. Le management au sens large • C’est le pilotage et la gestion d’une entreprise. Il inclut la stratégie, l’organisation, le contrôle de gestion, le marketing. Chacune de ces disciplines a des règles, un vocabulaire, une histoire, des principes théoriques.

    5. La pratique du manager • Le plus souvent empirique : il fait appel à des spécialistes chaque fois que nécessaire. • Le management est un ensemble de pratiques vivantes et changeantes, de techniques et d’outils nécessitant un savoir-faire plus que des connaissances théoriques. • Le style de management de chaque dirigeant résulte d’une combinaison unique de sa personnalité, des leçons qu’il a reçues de ses maîtres et de ses expériences personnelles comme manager et comme collaborateur.

    6. Profiter de l’expérience des grands managers Le management, ça ne s’apprend pas à l’école. L’expérience est irremplaçable, et j’ai choisi de présenter les concepts et les pratiques du management à travers celle de 18 grands auteurs, dont 4 universitaires purs et 14 praticiens : marchand, banquier, technicien, ingénieur, journaliste, consultant, etc. Nous conclurons par des questions sur le management au XXIe siècle

    7. Les organisations traditionnelles : famille et artisan • La main d’œuvre est fournie par les membres de la « famille », des personnes dépendantes (esclaves, affranchis ...) puis par des compagnons et apprentis. La relation va au-delà de l’économique. • Le pater familiaspuis le maître dirige et organise le travail. Selon les civilisations, son pouvoir va du droit de vie et de mort à l’autorité combinant la supériorité économique du propriétaire à la compétence du maître artisan.

    8. L’origine de l’organisation moderne : la manufacture • “J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. Quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres d'épingles par jour. […] Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, chacun d'eux assurément n'eût pas fait vingt épingles, peut-être pas une seule, dans sa journée…” • Adam Smith, • An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, • Book I, chap.I, (1776)

    9. L’ouvrier libre prestataire de services • Dans la manufacture du XIXe siècle, les ouvriers jouissent d’une grande autonomie dans l’organisation de leur travail. Ils constituent souvent des équipes autonomes qui gèrent elles-mêmes leurs questions d’encadrement et de coordination. Le Sublimeou le travailleur comme il est en 1870, et ce qu'il peut être, par Denis Poulot

    10. « L’idée de passer sa vie entière à travailler pour quelqu’un d’autre aurait parue étrange, et même répugnante, à la plupart des Américains du XIXe siècle » • Gary Hamel, La fin du management, inventer les règles de demain, éd. Vuibert, 2008

    11. Ford model T 1931 Frederick Taylor - La rationalisation « scientifique » Taylor contraint l’ouvrier à céder la seule chose qui lui appartenait en propre : son savoir-faire. Bethlehem Steel • Une rationalisation du travail, pour « The one best way». • Une hiérarchie fonctionnelle pour organiser le travail. • Le management est coresponsable de la productivité. • Un système de rémunération adapté : incitatif, avec partage des gains de productivité. Frederick Winslow Taylor 1856-1915

    12. Henri Fayol – l’administration générale • Une vision large de l’organisation industrielle • La productivité est une résultante de l’organisation globale • Le dirigeant a un domaine de compétence spécifique : l’administration générale Henri Fayol (1841–1925) Prévoir – Organiser – Commander – Coordonner - Contrôler

    13. Le dirigeant et la vision à long terme chez Henri Fayol • Des prévisions mensuelles, hebdomadaires, quotidiennes, faites par les managers de terrain • Des prévisions annuelles et décennales établies par la Direction. • La prévision décennale est réajustée chaque année pour assurer sa cohérence avec les prévisions annuelles, et totalement refaite tous les cinq ans pour toujours offrir de l’avenir une vision claire, dégagée des contingences de court terme mais restant en phase avec elles.

    14. Henry Ford : l’homme, une pièce de l’organisation Disciple de Taylor, Henry Ford (1863 – 1947) impose une organisation contraignante (le travail à la chaîne) dans laquelle l’homme n’est qu’une machine parmi d’autres. Aucun poste de travail ne demande un apprentissage supérieur à une journée. Ford exige des rendements élevés, et donne en contrepartie des salaires élevés

    15. Alfred Sloan, l’organisateur de la General Motors • Un manager rigoureux, exigeant et austère, mais respectueux des autres • Le « modèle M » : • un fonctionnement courant totalement décentralisé • une direction générale jouant son rôle d’animation et de coordination commerciale (la première politique de gamme au niveau d’un groupe) • un contrôle de gestion central efficace Alfred Sloan 1875-1966

    16. Le système fordiste • Les ouvriers sont essentiellement des bras • C’est le contremaître « fonctionnel » qui organise le travail • Le contremaître hiérarchique veille au bon fonctionnement de l’ensemble • Les ouvriers sont bien payés, afin qu’ils puissent consommer (et acheter des voitures). • L’organisation, basée sur la croissance et les économies d’échelle, est bien adaptée à une production de masse de produits standardisés.

    17. Mary Parker Follett « prophète du management » Mary Parker Follett 1868-1933 Diversité, conflit, vision systémique, l’homme et sa complexité au centre de l’organisation.

    18. MPF reconnaît la diversité des compétences et des points de vue. Elle préconise le respect du travailleur, et le « pouvoir-avec » plutôt que le « pouvoir-sur ». • Son approche globale de l’individu, sa vision systémique de la « situation » lui permettent de prendre pleinement en compte la complexité des relations humaines • Elle théorise le « Conflit constructif » : chercher l’intégration, plutôt que le compromis ou la domination • Pour elle, le groupe est la base de la créativité et de la démocratie(The New State)

    19. Le temps des psychologues L’organisation fordienne humanisée • L’organisation reste une mécanique dont les hommes sont des pièces. • Mais ce sont des pièces complexes qui participent à d’autres systèmes : famille, cité … • Il est nécessaire de prendre en compte leurs émotions, leurs sentiments. • Le cadre hiérarchique doit porter attention à ses collaborateurs et participer à leur formation.

    20. Elton Mayo et l’école des relations humaines • Taylor utilisait les bras. Mayo montre que l’homme a aussi un cœur Elton Mayo 1880-1949 • Approche globale de l’individu • L’effet Hawthorne (regarder et écouter, c’est agir) • Humilité du chercheur, pragmatisme Ouvrières. Relay Assembly Test Room 1930

    21. Le post-fordisme • Une production de masse de produits différenciés, avec de hauts standards de qualité et l’implication des salariés « intégrés ». • L’organisation est centrée sur la demande du consommateur, que l’on cherche à satisfaire sur le modèle de Toyota, en Juste-à-temps, sans avance de production génératrice de stocks. • Les aléas de cette demande sont absorbés par la flexibilité des salariés. • Les organisations restent rigides, et les précaires servent de variable d’ajustement.

    22. Deming, l’Américain qui a appris la qualité aux Japonais De la maîtrise statistique de la qualité (SQC) à la maîtrise de la qualité globale (TQC). Pour Deming, statisticien, le plus important c’est le management des hommes. Inspirateur d’Ishikawa (diagramme des causes), ShigeoShingo (kanban, SMED - Single Minute Exchange of Die), Taiichi Ohno (Toyota Production System) W. Edwards Deming1900 - 1993 Discours aux dirigeants japonais : « la qualité doit être votre priorité absolue. Elle passe avant le profit, parce que c’est elle qui crée le profit ».

    23. W. Edwards Deming

    24. La révolution toyotiste : Taiichi Ohno Transformer ses faiblesses en forces : l’impossibilité des grandes séries mène à la production de masse de produits différenciés. La qualité et la flexibilité deviennent stratégiques Taiichi Ohno 1912-1990

    25. Les deux piliers du système Toyota : JIT et autonomation • Le Juste à temps : ne produire que ce que l’on peut vendre rapidement, sans stocks intermédiaires • L’autonomation : on travaille plus vite en travaillant lentement qu’en travaillant mal. Mieux vaut arrêter la chaîne que produire des pièces défectueuses • Les méthodes de soutien au JIT : • le SMED (Single Minute Exchange Die), • le « pilotage par les yeux » (andon), • l’amélioration en continu (kaizen)

    26. Une système complexe est composée d’un nombre élevé d’éléments en interaction. Chaque élément peut être lui-même un système complexe. Manager des systèmes complexes Il est impossible de prévoirtoutes ces interactions, leurs conséquences et les conséquences de leurs conséquences. Le système comporte donc une part importante d’incertitude, et seules l’approche systémique et la prospective permettent de le manager.

    27. Manager une organisation • L’organisation est un système complexe composée d’individus, sous-systèmes eux-mêmes complexes, qui adaptent leur conduite à leur environnement et développent des stratégies propres. • Manager une organisation – quel que soit son statut juridique – c’est : • Déterminer où l’on veut aller : stratégie, vision • Tracer les principes et les limites : valeurs, finalités • Se procurer et organiser les moyens matériels et humains • Gérer les relations entre les individus (RH) et les groupes (RS) • Faire progresser les personnes (formation) et l’organisation (innovation, intelligence collective)

    28. L’homme stratège de Michel Crozier Pour l’OST, les bras. Pour l’école des RH, le cœur. Pour Crozier, l’homme a aussi un cerveau • Importance du pouvoir, des conflits et des relations systémiques • Dans un « système d’action concret » (expression que Crozier préfère à « organisation »), l’acteur dispose d’une marge de liberté qu’il utilise de façon stratégique pour se donner du pouvoir • Ce qui compte, au moins autant que les caractéristiques propres des individus, ce sont leurs interactions • Les outils : le sociogramme et la grille d’analyse stratégique Michel Crozier, 1922-2013

    29. Igor Ansoff, de la planification stratégique au management stratégique • Le premier des auteurs du management à montrerl’intérêt d’anticiper les évolutions à venir del’environnement : • voir plus loin et plus large • repérer les ruptures possibles, détecter les signaux faibles. • Ansoff outille la réflexion stratégique : système d’objectifs, profil d’aptitudes de la firme, matrice produits/missions (dite produits / marchés) pour étudier les diversifications ... Igor Ansoff (1918-2002)

    30. La matrice d’Ansoff - Produits/missions (dite produits / marchés)

    31. Henry Mintzberg – stratégie et organisations Henry Mintzberg, né en 1939 • Un critique sévère de la planification stratégique • Les stratégies, des œillères pour les entreprises ? • Le concept de « stratégies émergentes », à côté de la « stratégie intentionnelle »

    32. Henry Mintzberg

    33. Les sept types d’organisation selon Mintzberg • L’organisation entrepreneuriale (PME) • L’organisation bureaucratique (Weber, Fayol) • L’organisation divisionnelle (Sloan, GM) • La bureaucratie professionnelle (Hôpitaux, cabinets comptables, universités) • L’adhocratie (projets) • L’organisation missionnaire (forte culture, ONG) • L’organisation politique (leadership & conflits)

    34. Michael Porter, le professeur L’avantage concurrentiel de l’entreprise Michael Porter, né en 1947 La prise en compte de l’environnement (de l’« industrie ») dans la stratégie: les cinq forces

    35. Michael Porter

    36. Michael Porter, l’analyse dans le territoire De l’avantage concurrentiel de l’entreprise à l’avantage concurrentiel des nations Clusters, stratégies d’entreprise et stratégies de territoire • La shared value : internaliser les externalités et intégrer la RSE à la stratégie de l’entreprise

    37. Le management par l’intelligence et la connaissance Chris Argyris et l’organisation apprenante Drucker, le Pic de la Mirandole du management

    38. Le temps de l’intelligence partagée Avantage concurrentiel n°1 : l’homme et ses savoirs. Nécessité d’apprendre à apprendre L’apprentissage organisationnel (entreprise apprenante) L’organisation est un organisme vivant qui peut progresser. Pour qu’elle apprenne : ⇒ composition du groupe et stabilité ⇒ développer les compétences de chacun ⇒ transmission des savoirs formalisés et tacites ; mémoire collective ⇒ faire progresser les savoirs tacites du groupe Chris Argyris , 1923-2013

    39. L’apprentissage en double boucle On se demande « pour faire mieux, comment vais-je m’y prendre ? », mais aussi « pourquoi lancer cette action, que pourrais-je faire d’autre ? » Pour changer les « valeurs directrices » il faut surmonter les « routines défensives ».

    40. Peter Drucker – Vision et pragmatisme Le temps du management par l’intelligence Le management, invention la plus importante du XXe siècle Vers une société post-industrielle La domination des travailleurs du savoir Le client avant tout Des organisations respectant l’individu Outil : le management (participatif) par objectifs - DPPO Peter F. Drucker 1909 – 2005

    41. Le « nouveau management »

    42. On cherche à utiliser au maximum les compétences des exécutants • Rejet de la hiérarchie, des rapports dominants / dominés, les chefs remplacés par des coordinateurs • Appel à l’initiative, à la flexibilité, plus d’autonomie et de responsabilités pour les exécutants • Recherche de l’implication des personnels, nouvelles formes de mobilisation • Décentralisation du management : centres de profit (business units), décloisonnement, gestion par projets, mise en réseau (TIC)

    43. Questions et contradictions : le management au 21e siècle • Peut-on concilier : • L’autonomie et l’initiative avec une culture de la compétition et des organisations néo-tayloriennes ? • Le travail en équipe, et l’individualisation des parcours et des rémunérations ? • L’innovation, fruit de la comparaison, du transfert, de la transversalité, et la concurrence entre collègues ? • La flexibilité, le changement permanent, avec le besoin de stabilité et la solidarité des équipes ?

    44. Questions et contradictions : le management au 21e siècle Peut-on concilier : • l’externalisation et l’ancrage dans un territoire ? • le « big » nécessaire dans l’économie mondialisée et le « small » pour le management et la proximité ? Peut-on définir un « management durable » ? • la RSE (Responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise) a-t-elle un sens et lequel ?

    45. Le manager « durable », c’est celui qui ne perd jamais de vue le long terme malgré la pression du court terme Antoine Riboud 1918 - 2002 « L’entreprise devra donc élaborer une sorte de Plan Social et Humain à 5 ans » Antoine Riboud - Marseille 25/10/1972 Modernisation, mode d’emploi, 1987

    46. Alternatives et nouvelles pistes

    47. Management par les rêves Management par la libertéet l’auto-organisation Management par la démocratie Holacratie

    48. Le must du management : ne pas motiver Arrêtez d’essayer de motiver vos salariés : il est impossible à un être humain d’en motiver un autre. La seule chose possible dans ce domaine, pour le dirigeant, est de mettre en place un environnement qui permet aux salariés de se développer et de s’auto-diriger. Il faut laisser les gens se motiver eux-mêmes. S’ils comprennent la vision et que vous les laissiez faire ils se chargeront du reste. D’après Isaac Getz & Brian Carney, Liberté & Cie