Internationalisierung durch Joint Ventures

1. Internationalisierung durch Joint Ventures

2. InternationaleJointVentures Unternehmungen, deren Eigentümer zwei oder mehrere Firmen unterschiedlicher Nationalitäten sind den Partnern wird ermöglicht, ihre Ressourcen zu teilen und ihr Streben nach der Erreichung der Ziele, die im Alleingang nicht erreichbar wären, zu koordinieren. wirtschaftliche Tätigkeit von 2 oder mehreren Subjekten verschiedener Länder, die mit dem Transfer von Finanzvermögen, von abnutzbarem und nicht abnutzbarem Vermögen in das andere Land verbunden ist

3. Joint Venture ist eine strategische Allianz, die höchste Investitionen, Interaktion und Koordination verlangt. Joint Venture (EquityParticipation) High Coproduction/ Buyback Level of interaction R&D Consortia Cross Licencing Franchisig Patent Licencing Low Cooperation Agreement Competition Cooperation Type of arrangement

4. Neue Märkte Aufnahme der vorhandenen Produkten in die fremden Märkte Abwechslung zu neuer Unternehmung Vorhandene Märkte Stärkung der vorhandenen wirtschaftlichen Position Einbringen der fremden Produkte in die lokalen Märkte Vorhandene Produkte Neue Produkte Motive zur Bildung von Joint Ventures

5. Stärkung der wirtschaftlichen Position Erreichung der Kostendegression Lieferung von Rohstoffen und Komponenten Forschung und Entwicklung Marketing und Distribution Fusion von Divisionen Gewinnung von Technologie in den Kerngeschäften Reduktion des finanziellen Risikos

6. Aufnahme der Produkte in die fremden Märkte • die Firma möchte mit ihren Produkten in den neuen Markt eintreten • Die Unternehmungen verfügen über Produkte, die erfolgreich in den fremden Märkten sein können • Auswahl eines Partners, der sich mit Produktion von ähnlichen Produkten beschäftigt und somit einen engen Kontakt zu dem lokalen Markt hat • Die Nachfolgung der Kunden zu neuen Märkten • Investieren für „Märkte der Zukunft“

7. Einbringen von fremden Produkten zum lokalen Markt • Erwerb von neuen Produkten, die in dem Heimmarkt verkauft werden können Joint Ventures als Abwechslung • Einige Unternehmen bemühen sich, einen neuen Boden zu schaffen

8. Voraussetzungen zum Erfolg von Joint Ventures • Überprüfung der strategischen Logik • Partnerschaft und Anpassung • Die Form und Design • Das Handeln • Making the Venture Work

9. Prüfung der strategischen Logik • Brauche ich wirklich einen Partner? Und er? Für welchen Zeitraum? • Ist die Bildung von Joint Venture die beste Möglichkeit? • Ist das Entgelt ausreichend? • Existieren gleiche Mäße zur Bestimmung des Erfolges?

10. Partnerschaft und Anpassung • Interessieren den Partner meine Ziele und Gründe für Bildung des JVs? • Verfügt der Partner über nötige Erfahrungen, Geschicklichkeiten und Ressourcen? • Werden wir zusammenpassen?

11. Die Form und Design • Definiere den Aktivitätenbereich des JV und ihre Freiheit von Elterngesellschaften • Sichere die vergleichbaren Beiträge beider Partner • Definiere die geschäftsführende Rolle jedes Partners

12. Das Handeln • Große Bedeutung der Beziehung zwischen den Partner • Making the venture work • Steuerung der kulturellen Unterschiede • Sich in Acht nehmen vor Ungerechtigkeit • Anpassungsfähigkeit

13. Prüfen der Joint Ventures-Theorie Warum bevorzugen die japanischen Investoren in den Vereinigten Staaten Joint Ventures vor Akquisitionen

14. Theorie vonBalakrishnan und KozaversusTheorie vonHennart und Kayim Hinblick auf dieTransaktionskostentheorie

15. Vier Wege, komplementäres Vermögen von verschiedenen Besitzern zu kombinieren • Durch Verträge • Durch greenfield-Investitionen • Durch Akquisitionen • Durch Joint Ventures • In greenfield-Unternehmen • Teilaquisition

16. Joint Ventures im Vergleich • Verträge versus Beteiligungen • Full versus shared equity • Joint Ventures versus • Reproduktionen • Kostenvergleiche • Akquisitionen • Unteilbarkeit des Vermögens • Kosten des Managements • Schwierigkeiten bei der Wertschätzung der gesuchten Firma • Regierungs- und Institutionshürden

17. Vergleich von zwei Eintrittsarten • Volle Akquisition der US Firmen durch japanische Investoren • Greenfield-Joint Ventures zwischen japanischen und amerikanischen Firmen

18. Aufstellen von Hypothesen • H1: Akquisitionen werden den Joint Ventures dann bevorzugt, wenn die Größe des US- Partners entweder klein ist oder der US Partner ist divisionalisiert. • H2: Akquisitionen werden den Joint Ventures dann bevorzugt, wenn der japanische Investor lange Erfahrungen in der US Umwelt hat.

19. Aufstellen von Hypothesen • H3: Akquisitionen werden den Joint Ventures dann bevorzugt, wenn der japanische Investor demselben Industriezweig angehört sie die geplante Niederlassung. • H4: Joint Ventures werden den Akquisitionen dann bevorzugt, wenn die Partner einem anderen Industriezweig angehören.

20. Aufstellen von Hypothesen • H5a: Joint Ventures werden den Akquisitionen bei den japanischen Eintritten in konzentrierte US Industrie bevorzugt. • H5b: Akquisitionen werden den Joint Ventures dann bevorzugt, wenn es sich um ein Eintritt in konzentrierte US Industrie handelt.

21. Aufstellen von Hypothesen • H6: Akquisitionen werden den Joint Ventures dann bevorzugt, wenn die US Industrie, an der man beteiligt ist, entweder sehr schnell oder sehr langsam wächst.

22. Verfahren • Abhängige Variablen • Musterbeispiel • Forschungsdesign • Messen der unabhängigen Variablen • Ergebnisse

23. Unabhängige Variablen • INDIG – Grad der Unteilbarkeit bestehend aus • SIZE – Größe des Partners • USSTRUC – Divisionalisiert? • JEXP – Erfahrung im Zeitpunkt des Eintritts • COMMON – Japanische Mutter ihr ihre Tochter haben ein gleiches Produkt • PARCOMMON – Japanischer und amerikanischer Partner im selben Industriebereich • GROWDEV - Abweichung vom Durchschnittsanstieg der Investitionen in der US Industrie

24. Ergebnisse • Mit der Ausnahme von PARCOMMON weisen alle anderen Variablen die vorhergesagten Merkmale aus • COMMON weist keine Signifikanz aus • Joint Ventures entstehen, wenn die Beziehungen schwierig über den Markt abgewickelt werden können • Vergleich mit bestehenden Theorien

25. Europäische Länder und die Eintrittsart in den chinesischen Markt Durch Lizenzverträge oder Joint Ventures?

26. Faktoren, die die Entscheidung beeinflussen • Kostenmotive • Landesrisiko • Psychische Distanz • Kulturdistanz • Politische und ökonomische Distanz • Firmenerfahrungen • Firmengröße • Technologietyp • Stilles - Nichtstilles Know-How • Transaktionskomlexität • Transaktionsunsicherheit • Standardisierung • Betreuungspolitik

27. Aufstellen von Hypothesen • Hypothese H1 Je größer die Motive für Investieren in China sind, desto mehr EC Firmen werden Joint Ventures vor den Lizenzverträgen bevorzugen. Motive

28. Aufstellen von Hypothesen • Hypothese H2 Europäische Firmen, die China als Land mit hohem Risiko betrachten, werden weniger bereit sein, in den chinesischen Markt durch Joint Ventures einzutreten.. Landesrisiko

29. Aufstellen von Hypothesen • Hypothese H3a Je größer ist die Kulturdistanz zwischen den Heimländern der EC Firmen und China, desto eher werden sie Joint Ventures anwenden als Lizenzverträge. • Hypothese H3b Je größer die politische und ökonomische Distanz zwischen den Heimländern der EC Firmen und China, desto weniger werden diese Firmen Joint Ventures anwenden. Psychische Distanz a) kulturelle Distanz b) politische und ökonomische Distanz

30. Aufstellen von Hypothesen • Hypothese H4 Je größer die internationale und Handelserfahrung der EC Firmen in China ist, desto mehr werden sie Joint Ventures anwenden. Firmenerfahrung

31. Aufstellen von Hypothesen • Hypothese H5 Je größer die Firma, desto eher wird die Firma Joint Ventures anwenden Firmengröße

32. Aufstellen von Hypothesen • Hypothese H6 Wenn es sich um internes Know-how handelt , wird es mit größerer Wahrscheinlichkeit durch Joint Ventures übertragen. Technologietyp

33. Aufstellen von Hypothesen • Hypothese H7 Je höher die Transaktionskomplexität , desto größer ist die Wahrscheinlichkeit für den Einsatz von Joint Ventures. Transaktionskomplexität

34. Aufstellen von Hypothesen • Hypothese H8 Je höher die Transaktionsunsicherheit, desto eher werden die Firmen Joint Ventures bevorzugen. Transaktionsunsicherheit

35. Aufstellen von Hypothesen • Hypothese H9 Firmen, die Marketingmix mit standardisierten Elementen anwenden, werden eher Lizenzverträge bevorzugen. Marketingstrategien

36. Aufstellen von Hypothesen • Hypothese H9 Je mehr die internationalen Märkte von ihren heimischen Zentralen betreut werden, desto weniger werden sie Joint Ventures anwenden. Betreuungspolitik

37. Verfahren • Musterbeispiel • Instrument • Auswertung • Datenreinigung • Erkenntnisse • Diskussion

38. Erkenntnisse • Landesrisiko • Kulturdistanz • Internes Know-how und Firmengröße

39. Diskussion Vergleich mit der Transaktionskostentheorie . Entscheidung bei Transaktionsunsicherheit . Warum ist die Kulturdistanz nicht signifikant? Betrachtung der kulturellen, politischen und ökonomischen Distanz. Landesrisiko hat keinen wesentlichen Einfluss. Bestätigung der Hypothesen bei Marketingstrategie, Firmengröße und Betreuungspolitik.

40. Bedeutung und Empfehlungen • China als Land mit niedrigen Produktionskostenkosten • Mit sinkender Unsicherheit sollte der Eintritt mit höherer Ressourcenbeteiligung zunehmen • Firmen, die kompliziertes oder internes Know-how nach China übertragen, sollten Eintrittsarten mit hoher Kontrolle anwenden, um die Transaktionskosten zu senken • Firmen mit standardisierten Produkten sollten die Arten mit niedriger Ressourcenbeteiligung wählen • Grosse Konkurrenz unter multinationalen Firmen wird erwartet • Verstärkung von vorhandenen Wettbewerbsvorteile wird empfohlen

41. Historische Entwicklung • 1938 Entwicklung der xerographischen Technologie • 1956 Haloid Corporation erwarb Nutzungsrechte • 1956 50/50 Joint Venture mit Rank Organisation Rank Xerox- weltweit außer USA und Kanada • 1959 Einführung von 914 • 1961 Änderung des Namen Haloid zu Xerox

42. Suche nach dem Partner im japanischen Markt 1962 Bildung Joint Venture Fuji Xerox Gründer:Rank Xerox 50% und Fuji Photo Film 50% ursprünglich nur zum Verkauf Verkaufsrechte in Japan, Indonesien, Süd Korea, Philippinen, Taiwan, Thailand, Indochina Patentrechte in Japan Gewinnverteilung : 33% Xerox Corporation 17% Rank Xerox 50% Fuji Photo Film

43. September 1962 - erste 914 produzierte in Japan • 1967 Absatz von FX höher als der von Rank Xerox im Deutschland und Frankreich • 1971 Wechsel des Produktionsortes von Fuji Photo Film zu Fuji Xerox Gründe : - FX verlor Monopolstellung - Drohung von substituierten Technologien

44. Wunsch nach eigenen Produkten • 1973 weltweit kleinstes Kopiergerät FX 2200 • 1976 TQC Programm Ziele : - schnellere Entwicklung von Produkten - Kosten reduzieren - aggressiv letzte Technologien adoptieren • 1978 absolut Nummer 1 Produkt : FX 3500 50% des Preises, 50% der Komponenten, 50% der Entwicklungszeit • 1980 Deming Award für ausgezeichnetes Qualitätsmanagement

45. Xerox in 1970 - 1979 • 1975 Konkurrenz - 20 PPC Unternehmen • low-volume Segment : Ricoh, Konica,Toshiba ... • high-volume Segment : Drohung IBM : Copier I in 1970, Copier II in 1972 Eastman Kodak : Ektaprint 100 in 1975 • 1978 Angebot von Fuji Xerox- Verkauf FX 2202 Rank Xerox kaufte 25 000 St. , Xerox lehnt ab • 1979 Xerox importierte FX 2202

46. Turning Around von Xerox • 1983 Leadership Through Quality Programm - aufgrund der Erfahrungen des Fuji Xerox 5 Ziele : - mehr Marktforschung - just-in-time Produktion zur Senkung der Kosten - schnellere Produktentwicklung - Entwicklung von state-of-the-art Technologie - Treue zur Qualität in allen Bereichen • neue Familie von Kopiergeräten : 10 Series • japanischer Preis für guten Design

47. Weitere Entwicklung von Xerox Group • 1990 Fuji Xerox übernahm die Operationen von Rank Xerox in Australien, Malaysia, Neue Seeland und Singapur • 1991 Fuji Xerox 49% bildete Joint Venture mit Xerox Corporation USA 51% : Verkauf von Laser Drücker Systemen • 2001 Xerox verkaufte Hälfte seiner Aktien in FX 25% Xerox und 75 % Fuji Photo Film • strategische Allianzen mit : Adobe Systems Inc., EDS Corp., IBM Corp., Microsoft Corp., Motorola Inc.