Angeregt durch die Vorträge bei der RAG sowie die Diskussionen während des Coachings

1. Essen für das Ruhrgebiet – Kulturhauptstadt 2010Kommunikationswissenschaftliche Kritik der Kommunikationspraxis Angeregt durch die Vorträge bei der RAG sowie die Diskussionen während des Coachings Essen, Wiesbaden den 17.07.2006

2. Der Vorgang bis heute ist recht klar (1) • Übergeordnete Sozialhandlung „Essen soll Kulturhauptstadt 2010 werden.“ • Pragmatisch runter gebrochen in 3 Teilschritte: (Landesentscheid, Bundesentscheid, EU Entscheid) • Ausdifferenziert in verschiedene Kommunikationsmaßnahmen • Adressat blieben aber immer die Entscheider • Bewohner, Unternehmer und Multiplikatoren wurden operationalisiert.Von wem eigentlich? • Für das Ruhrgebiet und seine Bewohner ist noch nichts (nicht viel) gewonnen. • Resonanz der Presse eher Erstaunen, als Anerkennung • Der Ruck durchs Ruhrgebiet blieb aus • Es waren oft eher die 15 Sekunden Berühmtheit, die antrieben, nicht die Liebe zum Ruhrgebiet

3. Der Vorgang bis heute ist recht klar (2) • Das Engagement der RAG ist einleuchtend • gut zu bedienende Kommunikationsmaschine • Trojanisches Pferd für Öffentlichkeit und positive Werte • Balsam für Bürger, Kommunen und Investoren • Die Verankerung in der Region ist von den Kandidaten RAG, E.ON, RWE, ggf. ThyssenKrupp die größte • Der Unternehmenslenker Müller will dieses Engagement, es passt zu ihm • Die Kommunikation für die RAG ist gelungen • Sozialer Handlungsrahmen: „wir sind dynamisch, lebendig, einer modernen, aufstrebenden Region verbunden und in ihr verwurzelt“ • E.ON und RWE wollen sich die Optionen offen halten und haben sich das erkauft

4. Was sind die Aufgaben? Die Figuren im Schachspiel identifizieren und aufstellen: • Kommunen und deren Interessen • Unternehmen und deren Interessen • Politiker und deren Interessen • Bürgern und deren Interessen • Außenstehende und deren Interessen Dann legen wir die Ziele für die Beteiligten fest!

5. Die Story Das Ruhrgebiet ist eine Region im Wandel von der Schwerindustrie zu Dienstleistungs- und Kulturindustrie. Es ist viel erreicht. Es wird noch mehr erreicht werden. Man kann jederzeit einen lebendigen Ausdruck davon sehen. Die Kulturhauptstadt ist (nur) ein Ausdruck davon. Alle wollen das, alles wollen das gemeinsam. Alle haben davon einen Nutzen. Und wenn die da draußen das auch wüssten, würden sie es auch wollen, und dem Ruhrgebiet ginge es noch besser. Diese Story ist eine Fiktion. Und da sie nicht widerspruchsfrei ist, wird sie sich durch das Erzählen auch nicht bewahrheiten. Sie kann – anders als andere Storys – keine Realität aus sich heraus konstruieren. Selbst wenn einige das glauben.

6. Wo liegen die Risiken? • Die Tatsache, dass sich Bewohner gerne mit ihrer Region einrichten (im Guten und im Bösen) und nicht aktiv werden wollen, ist Fakt, aber nicht ruhrgebietstypisch • Die Frage, ob die Bürger eine Ruhrgebiets-Identität wollen, ist offen • Die Frage, was denn nun gerade die Identität ausmacht, ist strittig Soweit so normal.

7. Geschichte und Struktur bergen zusätzliche Risiken • Die Nichtabgeschlossenheit (es gibt keine Grenzen nach außen) • Die Fokus-/Zentrumslosigkeit • Die Nichtzusammengehörigkeit (es gibt keine formale oder inhaltliche Klammer, außer der Kommunikation!) • Die Auseinanderdrift (immer noch zerstückeln Verbände, Verwaltungen und Regierungen das Ruhrgebiet) Das zeichnet das Ruhrgebiet vor den meisten Städten und Region Europas aus.

8. Der Wandel birgt zusätzliche Risiken • Identität und Wandel agieren konträr (es gibt nur wenige gelungene Beispiele für Identitäten im Wandel  USA der Weg zum Westen) • Der alte Identitätskern Montan wurde geschliffen • Ein neuer wurde (noch) nicht gefunden • Die Nutzung der alten Identität als Nukleus für die neue wird durch das Konzept der Modernität begrenzt bis unmöglich gemacht • Die Identität, die sich im kommunikativen Blueprint abzeichnet, ist austauschbar Das ist nun wieder typisch für alte Industrieregionen.

9. Die Zukunft birgt weitere Risiken • Die politische Entwicklung begünstigt nicht den eingeschlagenen Weg des Wandels • Es gibt keine politische Konzeption für das Ruhrgebiet • Die neuen Stakeholder sind launisch (Unternehmen) • Die alten Stakeholder sind entmachtet (Politik) • Die Bürger unschlüssig, unwillig und unmächtig ihre Zukunft zu gestalten • Das, was uns als Gestaltung der Zukunft verkauft wird, ist die Melange von Einzelinteressen mit Gewinnern und Verlieren Es fehlt letztlich das Ziel für das Ruhrgebiet! • Das einzige was Hoffnung gibt: wenn man ein Ziel hätte, ließe es sich auch erreichen. Es liegt meist nicht an der Kommunikation. Kommunikation ist machbar. Das hat auch die Kulturhauptstadtbewerbung gezeigt. Die Zukunft birgt weitere Risiken

10. Das Ziel • Wir brauchen eine so starke (oder große) Kommunikation, dass sie als Identitätssurrogat wirkt. Einfacher gesagt, dass wir nicht merken, das uns Kern und Ziel fehlen (siehe WM) • Oder wir brauchen ein Identitätskonzept für das Ruhrgebiet • Der Markt fordert ein wettbewerbsfähiges • Fordert er auch eines, das für alle (jetzigen) Bewohner gilt? In gröbsten Lettern eine Idee für eine Ruhrgebietsidentität: „das Land der unbegrenzten Möglichkeiten“:junge Geschichte, geprägt durch Arbeit und Tat, Unternehmerland, Einwandererland, permanente Veränderung, Streben nach Glück, definiert sich von unten nach oben, Freiheit und Toleranz für jeden Einzelnen

11. Leistungsangebot Konzept: Entwicklung aller zukünftigen Maßnahmen unter Berücksichtigung aller relevanten und erfolgversprechenden Mittel und Medien (wirkungsvoll, vernetzt, medienübergreifend, zeitgemäß) Management: Übernahme der Umsetzung von Kommunikationsprojekten als virtuelle „Full-Service-Agentur“ mittels des KMB Netzwerks von kompetenten Dienstleistern; Management der Aufgaben mit den unternehmenseigenen internen Ressourcen und mit bestehenden externen Partnern des Kunden (z.B. Werbe- oder Projektleitung auf Zeit); begleitender Projektmanager (schnell, flexibel, preiswert, erfahren) Beratung: Schwachstellenanalyse von bestehenden Konzepten, Maßnahmen, Strukturen und Teams; Optimierungsberatung; Zielerarbeitung inkl. Aufbau oder Prüfung der Qualitäts- und Kontrollprozesse; begleitende Beratung aller relevanten Schritte von Unternehmenskommunikationsmaßnahmen (ergebnisoffen, kritisch, kompetent, zielorientiert) K M B | Dr. Klaus M. Bernsau Konzept|Management|Beratung für Unternehmenskommunikation Kontaktdaten KMB | Dr. Klaus M. Bernsau Konzept | Management | Beratung für Unternehmenskommunikation Hessenring 865205 Wiesbaden Tel. +49-6122-704324Fax +49-6122-704378Mobil +49-178-2376728 (Bernsau) E-Mail kmb@kommunikation-kmb.de