第十二章  組織決策、學習、 知識管理與資訊科技 - PowerPoint PPT Presentation

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第十二章  組織決策、學習、 知識管理與資訊科技

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  1. 第十二章 組織決策、學習、知識管理與資訊科技第十二章 組織決策、學習、知識管理與資訊科技 授課教師:楊景傅 博士 報告人:9825818 劉汯衛 9825836 陳世彬 9825841 李東穎 9825842 許孝慈

  2. 問題一 • 理性決策模式(Rational model)與卡內基模式(Carnegie model)的主要差異? • 漸進模式(incrementalist model)與垃圾桶模式(garbage can model)的主要差異? • 哪一個模式可以適當描述下列情況的決策是如何產生:(a)速食餐廳(b)藥品公司的研發實驗室?

  3. 問題一之ㄧ • 理性決策模式(Rational model)與卡內基模式(Carnegie model)的主要差異?

  4. 構面 漸進決策模式 垃圾桶模式 基礎假設 環境 相對穩定 不確定性高 決策類型 程式化 非程式化 內涵 連續漸進的改變決策過程 擁有自有技術,尋求運用 管理者 重視直覺 重視機會、運氣及時間性 決策程序 定義問題、設定目標 問題及目標皆明確,先出現問題,再找解決方案 問題及目標皆不明確,先有解決方案,再找問題解決 方案產生與選擇 針對過去使用過之方案修改 企業創造出之方案或技術 資源運用 投注在既定方案 各結盟競相爭取資源 相異點 缺點 escalation of commitment 決策複雜度因結盟間之競爭而加劇 問題一之二 • 漸進模式(incrementalist model)與垃圾桶模式(garbage can model)的主要差異?

  5. 問題ㄧ之三(1/2) • 哪一個模式可以適當描述下列情況的決策是如何產生:(a)速食餐廳? • 以麥當勞門市服務流程為例

  6. 問題ㄧ之三(1/2) • 哪一個模式可以適當描述下列情況的決策是如何產生:(b)藥品公司的研發實驗室? • 以一藥物開發流程為例

  7. 問題二 • 何謂組織學習?管理者在各個不同的組織層次上,如何使用知識管理以促進組織學習的發展?

  8. 組織學習的本質 • 定義 • 是一種過程,管理者尋求提升組織成員期望,及改善成員對組織的了解與管理的能力,使其持續做出提升組織效能的決策 • 重要性 • 環境快速變遷,組織必須持續學習新方法,促進組織更有效率的運作,了解並有效推動組織學習成為管理者重要的課題

  9. 組織學習的型式 • 探索式(exploration) • 組織成員尋找並試驗新的種類或型式的組織活動與程序 • 改良式(exploitation) • 組織成員學習精煉與改善組織既有的活動與程序 • 學習型組織(learning organization) • 有目的地設計與建構結構,文化和策略,增進並最大化其組織學習潛力的組織

  10. 組織學習的層次 組織學習層次:分為個人、群體、組織與組織間

  11. 組織學習-個人層次 管理者須運用所有可促進學習新技術,規範與價值觀的方法,使個人可以提升自身技術與能力。 組織每個人必須要有自我超越意識,組織容許個人嘗試創新,並探索自我目標。 組織必須鼓勵每位成員,針對他們的工作去發展承諾與忠誠,使之逐漸養成嘗試及冒險的精神。

  12. 組織學習-群體層次 • 管理者須運用各種群體鼓勵學習,如自我管理群體、跨功能團隊等。使技術與才能共同分享與合作解決問題。 • 群體能產生綜效,也會發展出群體常規(group routines)與共同意義(shared pools of collective meaning) ,強化組織效能。 • 團隊學習比個人層次學習更為重要,因大多數決策是由群體所決定。

  13. 組織學習-組織層次 • 管理者可以透過塑造組織的結構與文化來促進組織學習。 • 不同組織結構會激發出不同的學習方法,如機械組織有助於改良式學習,有機式組織有助於探索式學習。 • 組織文化對於組織層次學習也有重要影響,運用建立共同願景使成員與組織緊密結合 • 組織文化又可分為「適應力文化(adaptive cultures)」 、 「慣性文化(inert cultures)」 。

  14. 組織學習-組織間層次 • 組織結構與文化並非只在建立內部組織願景與學習型態,同時也決定了組織間將如何學習。 • 組織可以藉由複製模仿其他組織特殊能力提升效能,或藉由與供應商、批發商間的合作發現新方法與持續改善問題。 • 企業內資訊科技系統、 B2B網路、策略聯盟等,對於新學習產生提供重要且快速的媒介。

  15. 結論 • 建立學習型組織,管理者須了解任一層次對另一層次的影響。 • 透過前述四個層次來推動組織學習,管理者便可建立起一個學習型組織,協助組織對周遭環境快速反應。 • 管理者須了解授權給員工,允許團隊自我控制,都將使組織遭遇到風險,如探索式的學習可能會瓦解習以為常的常規。

  16. 問題三 • 知識管理如何促進組織學習? • 哪些因素決定組織該引進何種知識管理系統?

  17. 知識管理的流程 擴散 編碼方法 資訊科技軟硬體設備 知識累積機制 分類方法的應用 知識分享平台 知識有效記錄 知識分享機制 知識萃取 知識內隱化 知識轉化 知識創造 問題解決 知識外顯化 知識價值化 資料庫更新

  18. 知識管理的流程

  19. 知識管理的三大核心 擴散 編碼方法 資訊科技軟硬體設備 知識累積機制 知識擴散 分類方法的應用 知識分享平台 知識有效記錄 知識分享機制 知識萃取 知識內隱化 知識轉化 知識創造 問題解決 知識外顯化 知識累積 知識創造 知識價值化 資料庫更新

  20. KM與組織學習之關係循環 知識擴散 修正 確認 • 系統水準 • 學習型態 • 學習模式 知識累積 知識創造

  21. 選擇知識管理系統之要素 • Hensen、Nohria與Tierney認為組織在建立以 資訊科技為基礎的知識管理系統時,應以 以下兩點來加以做考量 • 制度化觀點 • 人性化觀點

  22. 制度化v.s人性化

  23. 問題四 • 認知偏誤(cognitive biases)如何影響組織學習及決策品質?怎麼做可以減低負面影響?

  24. 管理者的認知結構 對錯誤的持續承諾 投射與自我防衛 頻率與代表性偏誤 控制的錯覺 認知失調 組織決策 問題四之ㄧ • 認知偏誤(cognitive biases)如何影響組織學習及決策品質?

  25. 問題四之二(1/3) • 怎麼做可以減低負面影響? • 組織學習的策略(課本P.374-375) • 傾聽反對者的意見 • 將事件轉變為學習的機會 • 實驗 • 運用賽局理論(課本P.375-377) • 決策樹

  26. 問題四之二(1/3) • 怎麼做可以減低負面影響? • 高階管理團隊本質(課本P.377-378) • 結構型態-挑選適合的團隊型態以利決策 • 輪行結構(一人決策) • 環型結構(團隊決策) • 多樣化的團隊成員(個人特質與成員背景),可降低群體迷失(group-think) • 穩定的團隊成員,增強凝聚力,促進溝通。 • 挑選CEO(具功能性與管理性)與更換CEO

  27. 問題四之二(3/3) • 怎麼做可以減低負面影響? • 魔鬼支持者(devil’s advocacy)與辨證探詢法(dialectical inquiry) (課本P.378-379) • 並行結構(Collateral Organizational Structure) (課本P.379) • 建立與一正式組織結構並行的非正式管理組織,將正式組織中管理者的決策及行動「投影」(shadow)過來。

  28. 電子零售在香港的錯誤 個案分析

  29. 蘋果速銷簡介 於1999年6月,由創辦壹傳媒集團的黎智英創辦,主要銷售食品、飲品與各種日常用品,亦有出售低價的電子產品。 蘋果速銷透過網路與電話熱線訂購產品,並由同時創辦的貨運公司ezvan的專人把產品送到消費者家中或是指定的地址。 蘋果速銷剛開始以低於香港連鎖超市的價格與免收送貨費用來吸引消費者。 在2000年12月與ezvan全線結業,遣散340名員工,虧損了近10億港元。

  30. 問題一(1/4) Illusion of control is a cognitive bias that leads managers to overestimate their control over a situation. Do you think Jimmy Lai exhibited this cognitive bias in his decision-making? Why might this bias been a more difficult problem for a successful entrepreneur like Jimmy Lai?

  31. 問題一(2/4) • 何謂控制假象(Illusion of control)? • 決策者高估自我能力,對管理活動過度自信,產生近乎誇大的判斷

  32. 問題一(3/4) • 黎智英的認知偏見,有那些行為可以說明?

  33. 問題一(4/4) • 為什麼這些偏見會導致像是黎智英這類成功的企業家面臨問題? • 環境變動過於快速,導致決策無法永遠符合理性決策的最佳解 • 決策者通常無法得到完整的資訊,決策者對資訊的處理能力也有限 • 小結: • 決策者在環境不確定,資訊不充份的情況下,僅能做出近似於最佳解的準理性決策,也因此也造成了系統上的偏差,導致決策上的失誤

  34. 問題二 If you had been assisting Mr. Lai at that time with his businesses , how would you have advisedhim in managing the relationships with The government officials and property developers? Does it seem like there was any behavior that he had to unlearn in getting Admart-a very different businesss than clothing retailing or newspapers Successfully launched ?

  35. 失敗原因及改善之道(1)

  36. 失敗原因及改善之道(2)

  37. 失敗原因及改善之道(3)

  38. Thank You !

  39. 補充:卡內基決策模型(1/4) • 前言: • 提出者:卡內基美隆大學 Richard Cyert, James March, Herbert Simon • 短期決策觀點 • 組織中,各部門的目標通常並不ㄧ致,且管理者受限於自身的認知能力或時間、資源的限制,因此需要結盟(coalition)來進行共同決策。透過互相討論、交換訊息與觀點、諮詢利害關係人來減少模糊性,以產生更加理性的決策。由於討論和協商通常是費時的,因此卡內基模型關心的是快速而能接受的解決方案,而非問題的最佳解。 • WHEN:何時需要卡內基決策模型? • 資訊不足、時間急迫、需要快速的解決方案時。 • 存在多個決策者,彼此之間能互相合作。 • 能允許試誤的空間。

  40. 補充:卡內基決策模型(2/4) • WHY? • 模型出發點:結盟(coalition) • 結盟(coalition)是指幾位管理者之間同盟,在組織目標和問題的優先權上互相認同,結盟的成員可能包含各部門管理者、幕僚專家、甚至外部團體,例如供應商、銀行等。 • 需要結盟的理由: • 組織目標的模糊、不一致: 當目標不一致時,管理者對問題的優先權就不能認同,必須對問題進行協商。 • 結盟能讓管理者更理性: 毎位管理者能運用的資源有限,沒有足夠的時間、心智能力來處理決策相關的所有資訊,因此透過結盟分享意見、諮詢利害關係人,讓決策更理性。

  41. 補充:卡內基決策模型(3/4) 1.除非結盟成員認定問題的存在,否則將不會採取任何行動。 2.分享意見時,情境常缺乏定義、充滿衝突。 • 決策過程 • 不確定性 • 資訊有限 • 管理者有各種資源限制 • 形成結盟 • 舉行討論、解釋目標的問題。 • 分享意見 • 建立問題的優先權 • 在問題和解決方案上,獲得社會性支援 1. 管理者關心的是急迫的問題和快速的解決方案,因此不期待有完美的解決方案。 2. 由於討論和協商很費時,所以搜尋程序通常很簡單,只爲了找出滿意解。 3.當問題程式化時,可依賴過去的程式和慣例,只有非程式化決策時,才需要協商解決衝突。 • 衝突 • 管理者之間有互相衝突 • 的目標、意見、價值觀 • 、經驗。 • 搜尋 • 檢視周遭環境,進行簡單的搜尋。 • 如果適用,採用過去建立的程序。 • 如果需要,創造新的解決方案。 • 滿意的決策行為 • 採行結盟成員可接受的 • 第一個解決方案。 1.採行結盟成員可接受的第一個解決方案,而非問題的最佳解。

  42. 補充:卡內基決策模型(4/4) • 缺陷:承諾升高(escalating commitment) • 定義 • 個體已知決策有錯,卻為挽回頹勢,而將更多資源投入到某一連串的行動中,使得對特定事物的承諾越來越高,進而導致個體身陷其中的現象。 • 避免方法 • 大部分重要決策會在組織各部門形成共識後,才付諸實行。

  43. 有限理性(Bounded rationality) • 提出者:Herbert Simon • 定義 • 人類的認知受到記憶能力的限制,在決策時追求的不是最佳,而是滿意。 • 主張-「沒有終極目標的設計」 • 人類預測或決定未來的能力是有限的。 • 設定目標運行之後,將會促使更多目標出現。 • 不斷的回饋控制來管理未來活動比預測有效。 • 盡可能提供未來決策者各種解決問題的方法。 • 留給下一代決策者更佳的知識體系及吸納經驗的能力。

  44. 補充:漸進決策模型(1/2) • 提出者:Henry Mintzberg • 精神: • 決策需歷經較長時間,而外在環境因素充滿不確定及衝突時,提供一系統決策的方法。 • 焦點: • 長期決策觀點 • 系統性決策

  45. 補充:漸進決策模型(2/2) • WHEN? • 決策時限較長 • 問題屬非程式化,無前例可循,需要專屬情況的解決方案。 • 外在環境不斷變化,需要系統性的決策過程。 • HOW? • 許多組織決策是由一系列更小的選擇所構成,組織沿著決策點一步步前進,在前進過程中可能遭遇障礙。 • 決策過程遇到障礙時,必須回到前一個決策點,不斷循環,並嘗試新的替代方案。 • 漸進決策的循環式組織學習讓替代方案可行的方法,而且最終解決方案可能與最初的預期截然不同。 • 決策模型可分為:確認、發展、選擇三階段

  46. 認知偏誤-認知失調(cognitive dissonance) • 定義 • 當個人的信念與行動間存在矛盾時,便會感到不安或焦慮的狀態。 • 管理者找尋能證實或強化自己信念的資訊,而忽視無法證實或強化自己信念的資訊。 • 例 • 1980年代IBM面臨大型電腦生存問題。

  47. 認知偏誤-控制的錯覺 • 定義 • 一種會造成管理者高估他們個人控制下的行動成果之認知偏誤,以及高估他們所擁有之管理不確定性及複雜性的技術與能力。 • 例 • IBM最終成立個人電腦部門,其主管時常受IBM的高階管理者監督,使部門主管無法對競爭對手的變動採取快速反應,也無法建立長期競爭優勢。

  48. 認知偏誤-頻率偏誤與代表性偏誤 • 頻率偏誤 • 定義:蒙蔽人們使其已為一個現象的極端實例較其實際情況來的普遍。 • 代表性偏誤 • 定義:導致管理者依據小型及非代表性的實例來做判斷。

  49. 認知偏誤-投射及自我防衛 • 「投射」(projection)定義 • 管理者藉由認為他人與自己的偏好、價值觀是相同的,來合理及強化其偏好及價值觀。 • 管理者將無能為力的感受投射並指責他人,使每個人都在指責他人,惡化組織文化。 • 「自我防衛」定義 • 導致管理者會以最有利於自我行為的觀點去詮釋事件。

  50. 認知偏誤-對錯誤的持續承諾 • 對錯誤的持續承諾(escalation of commitment) • 定義 • 導致管理者持續對錯誤的行動方案維持承諾,並且拒絕承認他們已經犯錯。 • 例 • 1980IBM大型電腦市場萎縮,卻仍投注資源。