Kompetenceudvikling på universitets/ forsknings-området ─ hvordan kan det lade sig gøre, og hvorfor er det så svært? - PowerPoint PPT Presentation

slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Kompetenceudvikling på universitets/ forsknings-området ─ hvordan kan det lade sig gøre, og hvorfor er det så svært? PowerPoint Presentation
Download Presentation
Kompetenceudvikling på universitets/ forsknings-området ─ hvordan kan det lade sig gøre, og hvorfor er det så svært?

play fullscreen
1 / 43
Kompetenceudvikling på universitets/ forsknings-området ─ hvordan kan det lade sig gøre, og hvorfor er det så svært?
114 Views
Download Presentation
bazyli
Download Presentation

Kompetenceudvikling på universitets/ forsknings-området ─ hvordan kan det lade sig gøre, og hvorfor er det så svært?

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Kompetenceudvikling på universitets/ forsknings-området ─ hvordan kan det lade sig gøre, og hvorfor er det så svært? Henrik Holt Larsen Professor, dr. merc. Handelshøjskolen i København

  2. At reformere et universitet i dag kan sammenlignes med at skulle flytte en kirkegård - du får ingen hjælp fra neden. Jan Beyer Schmidt-Sørensen rektor, HHÅ Børsen d. 5.2.02

  3. Organisationen må lære for at kunne ændre sig og ændre sig for at kunne lære. Kofi Annan

  4. Udfordring nr. 1 Arbejdspræstation bestemmes af tre faktorer

  5. Min arbejdspræstation bestemmes af: • Min kompetence • Mit engagement • Mine omgivelses-vilkår (arbejds-betingelser)

  6. Engagementets mange dimensioner • Loyalitet over for organisationen (korpsånd) • Uddannelsesbestemt identitet • Engagement over for arbejdsopgaverne • Engagement over for den faglige org. • Engagement over for fritiden

  7. Arbejdsvilkår • Jobindhold • Fysiske arbejdsforhold • Lokal ledelse (bl.a. direkte overordnede) • Lokalt miljø (team/afdeling) • IT • Fysisk og psykisk arbejdsmiljø • Organisationens kultur, ressourcer • Samfundsskabte betingelser • Image

  8. Min arbejdspræstation bestemmes af: • Min kompetence • Mit engagement • Mine omgivelses-vilkår (arbejds-betingelser)

  9. Udfordring nr. 2 Hvad er kompetence?

  10. Kvalifikationer er at være rigtig god.Kompetence er at være god til det rigtige

  11. Kompetence er "at kunne, hvad man skal". Kompetence er de forudsætninger (primært kvalifikationer og personlige egenskaber), som en person besidder, og som gør vedkommende i stand til at indfri de krav, som jobbet, virksomheden og (indirekte) arbejdsmarkedet stiller, samtidig med at vedkommende får indfriet egne værdier og mål.

  12. Udfordring nr. 3 Ledelse af primadonnaer

  13. Primadonna: - en medarbejder med meget stort bidragspotentiale, der grund-læggende er ledelsesfremmed og asocial Lars Goldschmidt

  14. Primadonnaen opfatter ledere som i udgangspunktet perverse, idet lederen ellers ikke ville ønske at lede. Lars Goldschmidt

  15. Ledelse af primadonnaer • Erkend, at det er jobbet og ikke dig, der er attraktiv • Dyrene skal fodres med udfordringer hver dag • Du skal kunne skabe albuerum og horisont, uden nødvendigvis at være topspecialist selv • Acceptér ikke uacceptabel adfærd • Målret incitaments-pakken • Forfrem ikke vedkommende

  16. Ingeniører i besiddelse af følgende egenskaber og kvalifikationer (i (evt. meget) høj grad). IDA/PLS

  17. Ingeniører i besiddelse af følgende egenskaber og kvalifikationer (i (evt. meget) høj grad). IDA/PLS

  18. Udfordring nr. 4 Et ledelsesfattigt miljø

  19. Nogle velkendte ledertyper- de uheldige helte • Heksehylet - management by running around • Masochisten - laver det hele selv • Døgnfluen - langsigtet udvikling er penge ud af vinduet • Det russiske supermarked - tomt på alle hylder, kan ikke honorere krav og forventninger • Leksikon’et - ved alt og kan alt af faglig karakter • Hyggeonklen m/k - mere interesseret i trivsel end effektivitet

  20. 11 paradokser i ledelse • At kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere • og holde afstand • At kunne gå foran • og holde sig i baggrunden • At vise medarbejderne tillid • og følge med i, hvad de foretager sig • At være tolerant • og vide, hvordan man vil have tingene til at fungere

  21. 11 paradokser, fortsat • At tænke på sin egen afdelings mål • og samtidig være loyal over for helheden • At kunne planlægge sin tid ordentligt • og være fleksibel over for sin planlægning • At give udtryk for, hvad man mener • og være diplomatisk • At være visionær • og holde benene ved jorden

  22. 11 paradokser, fortsat • At tilstræbe konsensus • og være i stand til at skære igennem • At være dynamisk • og eftertænksom • At være selvsikker • og ydmyg • Genialt udtænkt af tidl. personaledirektør Per Sørensen, Lego

  23. Chefens personaleansvar • Job design • at bruge jobbet som handlingsparameter • At være hovedperson i udvælgelses-processen • der er penge (og meget andet) på spil • Indslusning af nyansatte • den oversete indføring i organisationskulturen • Samtalepartner ved medarbejdersamtaler • det årlige serviceeftersyn og kig i krystalkuglen

  24. Chefens personaleansvar, fortsat • Aktiv medspiller i dagligdagen • give feedback • De klemte medarbejdere • forebygge og evt. gå ind i afhjælpning • At gøre medarbejderne fremtidssikre • funktionel og personlig fleksibilitet • Udnytte jobbets iboende læremuligheder • at bruge jobbet som pædagogisk katalysator

  25. Chefens personaleansvar, forts. • At være det gode eksempel (bærer af kulturen) • du kaster en lang skygge • Resultatbaseret lønfastsættelse • at kunne fastlægge og legitimere individuelle forskelle • Strategisk ledelse i øjenhøjde • at kunne forbinde den overordnede strategi med enhedens vilkår • At kunne afskedige medarbejdere • et spørgsmål om mod, talent, rutine og etik

  26. Udfordring nr. 5 Stærk kultur og selvforståelse, men svage værdier?

  27. Værdier: En definition De fælles, grundlæggende, generelt accepterede antagelser om, hvad vores identitetbør være, hvorfor dette er tilfældet, hvad vores rolle i forhold til interessenter er, og hvilke overordnede mål vi har med vort virke.

  28. Hvorfor værdigrundlag • Tydeliggør hvad, hvorfor og hvorforikke • Rettesnor for hvordan, hvem og hvornår • Fundament for personalepolitik • Grundlag for samarbejde med øvre ledelseslag og politikerne • Udgangspunkt for dialog med borgerne • Signal til eksterne interessenter

  29. Forskerne undgår medierne • Kun 16% af forskerne er helt enige i, at det er vigtigt at få medieomtale • Kun 15% finder det meget vigtigt at formidle forskning via journalister • Færre end 10% mener, at det giver prestige at optræde i medierne • Undersøgelse blandt humanistiske forskere, KU, foretaget af Gitte Gravengaard. Berl. Tid., 6.11.03

  30. Udfordring nr. 6 Hvordan udvikles kompetence overhovedet?

  31. Vi ved, at livet er den bedste skole - men vil alligevel helst sidde på skolebænken

  32. Alsidige og krævende opgaver Specialopgaver Deltagelse i tvær-gående projekter Organisations-ændringer Gennemførelse af medarbejdersamtaler Lønforhandlinger Udlandsophold Undervisnings-opgaver Modtagelse og afgivelse af informa-tion samt brug af IT Studiekredse og erfa-grupper Foreningsarbejde Fritidsinteresser Kompetenceudvikling på jobbet

  33. Udfordring nr. 7 Profil af et fremtidigt institut?

  34. Fremtidens institut: Forskning • Styres den af spørgsmål eller svar? • Kritisk eller appreciativ forskning? • Mono- vs. multi-disciplinær forskning • Hvad giver merit (artikler, bøger eller…)? • Forskning eller penge: Hvad kommer først? • Forskning eller praksis: Hvad kommer først? • Individuel eller team-baseret forskning • International forankring

  35. Fremtidens institut:Undervisning • Fleksibel brug af: • traditionel undervisning • projektform • action learning (fx praktik) • E-learning • virtuelle netværk • virtuelt selvstudium • international forankring • Andre finansieringsmodeller

  36. Fremtidens institut:Administrativt arbejde • Studiesekretærer • Sekretariatsledere (fx institutter) • Projektadministratorer/-sekretærer • Direktionssekretærer (i positiv forstand) • IT-superbrugere • Forskningssekretærer/-assistenter

  37. Fremtidens institut:Eksterne aktiviteter • Forbindelsesofficer til andre interne enheder • Forskningsformidler • Hvervekampagner (fx studerende) • Image-skaber • Fund-raiser • Konsulent/sparringspartner i f.t. praksis • Ekspert i eksterne råd, nævn mv.

  38. Udfordring nr. 8 Hvordan ruster vi os - som virksomheder, enkeltpersoner og faglige organisationer

  39. Sikre løbende organisationsudvikling Fastlægge mål, indsatsområder og minimumskrav Skærpe lederes personaleansvar Tiltrække og afvikle medarbejdere Profilering (image) Fremme feedback og gennemsigtighed Tydeliggøre belønningsstruktur Fastholde personens ansvar for egen udvikling Medarbejdersamtaler Virtualisering (IT) Udfordringer for arbejdspladsen

  40. Faglig kompetence-udvikling Fleksibel specialisering, fremfor kongerige Funktionel fleksibilitet, fx 3x3 Påtage sig specialopgaver Indgå i tværfagligt/ -organisatorisk arbejde Proaktiv holdning til jobbet: ja fremfor nej Afbalancere loyalitet (organisation, afdeling, uddannelse og opgaver) Serviceorientering Ambassadørrolle Realisme i vurdering af egne arbejdsforhold Fortrolighed med IT Udfordringer for den enkelte medarbejder

  41. Udfordringer for de faglige organisationer • Skifte mental selvopfattelse: fra kustoder til vejvisere, inspiratorer og kompetence-udviklere • Være parat til at forlade traditionelle bastioner (fx aftaler om løn, arbejdstid mv.) • Være partner i en strategisk udviklingsdialog, fremfor dørvogtere

  42. Ledelse på dagsordenen – og nethinden • Besætte lederposter med personer, der kan og vil udøve ledelse • Konsekvent og synlig brug af incitamenter og sanktioner i f.t. ledere • Skab kollektiv forståelse (i lederteamet) af, at det forpligter at bære de gyldne kæder • Skab trappevask-proces (top-down) med mulighed for bottom-up ”ytringsfrihed” • Udnyt knibtangseffekt: pres ovenfra og nedefra på fx (især) institut- og studieledere

  43. Hvad galt er der i at gå i stå, hvis man bare står et godt sted? Jan Lindhardt, biskop