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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 300호 [Hello Guru] "리더라면 직원이 먹고난 다음에 가장 마지막에 먹어라“ [CEO 심리학] `나`는 꿈꾸고 `우리`는 실행한다 [매경 MBA] 혁신적인 미래 전략은 기업의 역사속에 있다 [Trend] 공감하면 감동한다

[Hello Guru] "리더라면 직원이 먹고난 다음에 가장 마지막에 먹어라" 세계적 베스트셀러 작가 사이먼 사이넥 강한조직 비결 공개 세계적인 베스트셀러 작가인 사이먼 사이넥이 미국 해병대의 한 장군을 찾아간다. "어떻게 해병대가 탁월한 성과를 올리고 있는지 비결을 물어보았죠." 사이넥이 들은 대답은 뜻밖이었다. "장교들이 마지막에 먹기 때문입니다." 말 그대로다. 미 해병대에서는 졸병이 먼저 식사를 한다. 최고 선임 장교가 가장 나중에 먹는다. "누가 시켜서 그렇게 하는 게 아닙니다. 단지 해병대에서는 장교, 즉 리더라면 부하들에게 책임을 져야 한다고 배웁니다. 그렇기 때문에 부하들보다 나중에 먹는 것이죠." 사이넥은 `리더는 마지막에 먹는다`는 원칙이 해병대가 높은 성과를 내는 진짜 비결이라고 말한다. 이 원칙에 따라 미 해병대에서는 리더라면 부하의 삶을 돌봐야 한다. 자신보다는 부하의 복지가 먼저라는 책임감을 가져야 한다. 이런 리더 밑에서 부하들은 `안전감`을 느낀다. 조직 내부에서 부당하게 자신의 삶이 손상되고 손해를 입을까 걱정할 필요가 없어지기 때문이다. 그래서 동료들을 믿고 협력하는 게 쉬워진다. 리더가 제시하는 미션을 위해 더욱 노력하게 된다. 그 결과 해병대라는 조직은 더욱 강해진다. 사이넥은 최근 매일경제 MBA팀과의 전화 인터뷰에서 "부모가 자식을 돌볼 책임을 지듯이, 리더는 직원들 삶에 책임을 져야 한다"며 "그렇게 하면 직원들도 리더와 조직을 위해 헌신할 것"이라고 강조했다. 그는 "이것이야말로 진짜 강한 조직을 만드는 비결"이라고 말했다. 다음은 사이넥과 일문일답한 내용. －리더를 부모에 비유했다. ▶부모는 자식이 먹을 것을 챙긴 뒤에야 먹는다. 자식을 위해 잠도 포기한다. 자신보다는 자식이 원하는 것을 한다. 자식의 성장을 지원하고 자식의 성공을 바란다. 그런 자식을 자랑스럽게 여긴다. 좋은 리더도 마찬가지다. 부하 직원의 성장을 돕는다. 그들이 더 많은 것을 성취하기를 바란다. 부하 직원이 조직을 위해 한 일을 자랑스러워한다. 이처럼 좋은 리더가 된다는 것은 좋은 부모가 되는 것과 같다. 직원을 자기 자식처럼 대우해야 한다. 그게 리더십의 비결이다. 리더십은 지위가 아니라 책임에서 나온다. －리더가 마지막에 먹어야 한다면, 즉 리더가 자신보다 부하의 삶을 먼저 돌봐야 한다면 누가 리더가 되고 싶겠나. 리더는 배가 고플 것 같다.

▶이라크 전쟁 당시 일화를 소개하겠다. 한 그룹의 해병대가 식사를 했다. 병사들에게 배식하고 나니, 음식이 동났다. 장교가 먹을 게 없었다. 그러나 그들이 전쟁터에 나갔을 때 병사 한 명, 한 명이 자신의 음식을 장교에게 가져왔다. 이 일화는 위대한 리더십의 비결을 보여준다. 리더가 우리를 위해 먼저 희생한다면 우리 역시 리더를 위해 무엇인가를 희생하게 된다는 것이다. 리더가 마지막에 먹는다고 해서 배고플 일은 결코 생기지 않는다. 리더가 우리를 자기 자식처럼 대우한다면, 우리에게 사랑을 보여준다면, 우리가 성장하고 강해지는 것을 바란다면, 우리는 리더의 비전을 최우선순위에 놓을 것이다. 반대로 리더가 자신의 삶을 직원보다 우선해 돌본다면 우리 역시 우리 자신의 이익을 최우선시할 것이다. 그러면 조직은 약해질 수밖에 없다. －부모는 자식을 버리지 않는다. 그렇다면 리더도 직원을 버려서는 안 될 것 같다. 해고는 없어야 하나. ▶재무제표상의 수지를 맞추기 위한 정리해고는 없어야 한다. 예를 들어 넥스트점프(Next Jump)라는 회사는 종신고용제를 채택하고 있다. 성과가 낮다고 직원을 해고하는 일은 없다. 성과가 낮은 직원에게는 코칭을 제공한다. 그에게 소리를 지르거나, 협박하는 일은 없다. 만약 회사 전체의 성과가 떨어지면 모두가 조금씩 고통을 나눈다. 소수 직원만이 큰 고통을 부담하는 일은 없다. －회사 성과가 낮아져 정리해고를 단행해야 하는 상황이 올 수도 있지 않나. ▶배리웨이밀러(Barry－Wehmiller)라는 회사는 2008년 경제위기 때 매출이 30%나 줄었다. 직원들의 월급을 줄 수 없을 지경이었다. 대책회의에서 일부 경영진은 정리해고의 필요성을 제기했다. 그러나 밥 채프먼 최고경영자(CEO)는 "정리해고는 없다"고 선언했다. 대신 자신을 포함해 모든 직원이 4주간 무급 휴가를 가자고 했다. 그는 "우리가 조금씩 짐을 나눠 든다면 누군가가 (해고라는) 큰 짐을 지지 않아도 된다"고 말했다. 이후 직원들의 사기는 올라갔다. 목표의 2배인 2000만달러의 비용을 절감했다. －리더는 직원이 `안전하다`는 느낌을 가질 수 있는 `안전사회(circle of safety)`로 조직을 만들어야 한다고 했다. ▶채프먼은 조직을 안전사회로 만든 리더다. 위기에서도 직

원들을 해고하지 않았고, 직원들은 서로의 삶을 돌봤다(예를 들어 직원들은 어려운 형편의 직원에게 유리하도록 휴가를 교환했다. 4주 무급 휴가를 가면 생계가 힘든 직원의 휴가를 2주 줄이는 대신, 다른 직원 2명이 1주씩 휴가를 더 갔다). 그 결과, 배리웨이밀러는 직원들이 안전감을 느끼는 안전사회가 됐다. －내 직장이 안전사회인지는 어떻게 판별하나. ▶느낌이 온다. 출근할 때 직장 내 다른 사람에 대한 두려움을 느끼지 않는다면 안전사회다. 특히 보스나 경영진을 두려워하지 않는다는 것을 뜻한다. 우리가 안전을 느낄 때, 우리는 직장에 출근하고 싶어진다. 동료를 더욱 좋아하게 된다. 서로 신뢰하고 협력하게 된다. 우리는 직접 의사결정을 할 수 있고, 자기 일을 통제하며 운명을 스스로 결정한다. 이런 조직에서는 좀 더 쉽게 위험을 감당할 수 있다. (남들이 비웃지 않을까라는 두려움 없이) 좋은 아이디어를 쉽게 내놓는다. 그래서 혁신이 더욱 쉽게 일어난다. －직원들이 서로를 두려워하지 않고 서로의 삶을 돌보는 안전사회 문화를 구축한다면 효과는 엄청날 것 같다. ▶인도 타지마할 팰리스 호텔(이하 타지 호텔) 사례가 있다(2008년 11월 테러리스트들이 호텔을 공격했을 당시, 호텔 직원들은 목숨을 걸고 고객을 구했다. 주방 스태프들은 인간 방패가 돼 고객을 지켰다). 왜 이 호텔 직원들은 고객을 위해 자신의 생명을 희생했을까. 그 이유는 직원들이 서로 돕는 문화, 고객을 최우선시하는 문화를 구축한 데 있었다. 타지 호텔은 채용 정책부터 특별했다. 일반 직원들은 가난한 이웃 동네에서, 간부들은 이류 비즈니스스쿨 출신 중에서 뽑았다. 이들은 동료와 협력하고 서로 돕는 방법을 잘 이해했다. 반면 일류 학교 출신들은 자기 자신부터 먼저 돌봤 다. 돈과 승진이 주된 관심사였다. 또한 타지 호텔은 직원들이 항상 고객의 이익을 우선하도록 독려했다. 직원이 회사 돈을 낭비하는 일이라고 해도 고객에게 좋은 일이라면 칭찬을 받았다. 이런 두 가지 문화 덕분에 아무도 예상하지 못한 일이 일어날 수 있었다. 고객을 구하기 위해 직원들이 테러리스트가 공격한 호텔로 다시 들어가는 일이 일어났다. －안전사회가 구축되지 못한 조직은 약해지겠다. ▶그렇다. (우리가 안전함을 못 느낀다면) 우리가 두려워하는 조직 내 누군가로부터 우리 자신을 보호하기 위해 시간

과 에너지를 쓸 수밖에 없다. 서로 간에 협력과 신뢰는 줄어든다. 그러면 조직은 본질적으로 약해진다. －그러나 안전사회 구축과는 거리가 먼 CEO가 존경을 받기도 한다. 잭 웰치 전 GE CEO가 그렇다. 그는 1980년대 초반 직원 11만8000명을 내보내는 정리해고를 단행했다. ▶끔찍한 일이다. 웰치가 구축한 GE 문화는 토대가 취약했다. GE가 2008년 위기 때 파산을 면하려 정부로부터 3000억달러의 공적자금을 받았다는 게 증거다. 선장이 위대한지 아닌지는 잔잔한 바다에서는 알 수가 없다. 웰치가 GE를 이끌었던 1980~1990년대에는 웬만큼 하면 누구나 돈을 벌던 시기였다. 당시 GE 실적이 좋았다고 그를 위대한 경영자라고 할 수는 없다. 세계의 혁신적인 회사 중 GE처럼 정리해고를 단행하는 회사는 없다. 애플ㆍ사우스웨스트 등에서는 해고가 드물다. 코스트코 창업자인 제임스 시네갈은 웰치와 정반대다. 그는 직원들을 돌보는 것을 우선시했다. 웰치와 달리 그에게 정리해고는 최후 수단이었다(시네갈은 2008년 위기로 매출이 27% 감소했는데도 직원들의 시간당 급여를 1.5달러 올린 것으로 유명하다. 당시 그는 "경기가 어렵기 때문에 직원들에게 더 많이 줄 수 있는 방법을 찾아야 한다"고 말했다). －마지막으로 강조하고 싶은 부분이 있다면. ▶누구나 리더가 될 기회와 책임을 갖고 있다. 우리 자신의 왼쪽과 오른쪽에 있는 사람들을 돌본다면 누구나 리더가 될 수 있기 때문이다. 직급이 낮아도 이 같은 리더 역할을 하고 있는 사람을 나는 많이 안다. 직급과 상관없이 누구나 리더가 될 수 있다는 점에서 리더는 `선택`이다. ■ He is… 사이먼 사이넥(Simon Sinek)은 작가이자 리더십ㆍ전략 커뮤니케이션 전문가다. 2009년 `위대한 리더는 어떻게 영감을 불어넣는가`라는 주제의 TED 강연으로 세계적인 유명세를 탔다. 이 강연 동영상은 조회 수가 무려 1794만회에 이르렀다. `와이로 시작하라`(Start with Why)` `리더는 마지막에 먹는다` 등의 베스트셀러를 썼다. <출처 : 매일경제>

[CEO 심리학] `나`는 꿈꾸고 `우리`는 실행한다 인간은 홀로 있을 때, 즉 `나`일 때와 타인들과 함께 있을 때인 `우리`일 때 차이가 적지 않다. 이 둘의 자아가 각기 잘하는 생각과 행동은 따로 있다는 얘기다. 미국의 정치학자이자 심리학자인 데이비드 니커슨과 토드 로저스 교수 연구팀은 이와 관련해 재미있는 연구를 진행했다. 펜실베이니아 지역 거주 민주당원 3만명의 예비선거 참여율을 조사한 것. 예비선거는 관심을 많이 받는 선거가 아니라서 투표자가 많지 않다. 연구팀은 이들에게 전화를 걸어 다음 세 가지 중 하나로 물었다. 선거가 곧 있다고 단순히 되새겨주는 메시지, 선거가 곧 있고 투표할 의향이 있느냐고 묻는 메시지, 선거가 곧 있는데 어떻게 투표 장소에 가서 투표할지를 구체적으로 묻는 메시지였다. 결과는 흥미로웠다. 가족이 둘 이상인 사람들의 투표율은 메시지의 종류에 영향을 받지 않았다. 하지만 혼자 사는 사람들은 달랐다. 이 사람들은 세 번째 메시지를 받은 경우에만 평균 수준 투표율을 보였다. 이는 혼자 있을 때보다 여러 사람 이 같이 있을 때 행동하기 쉽다는 것을 알려 준다. 투표처럼 일상적이지 않은 일인 경우에는 더 그렇다. 새로운 일을 하는 것은 생각만 가지고는 안 된다. 움직이게 하는 자극이 있어야 한다. 따라서 그 일을 할 것이라고 주위 사람에게 알려 타인들이 나의 실천 여부를 확인하게 하고, 제대로 진행될 때 성원도 해주게 만들 필요가 있다. 그런데 그 일을 실제로 하기 전에 `생각하는 것` 자체는 언제 더 잘되는가. 이와 관련해 또 재미있는 연구가 있다. 미국 노스웨스턴 대학의 심리학자 웬디 가드너 교수는 두 그룹의 사람들에게 글을 읽게 했다. 내용은 완전히 일치하지만 그 글에 등장하는 사람들을 나타내는 대명사만 달랐다. 5| WEXI NEWSCLIPPING

한 그룹이 읽은 글에서는 모든 인칭대명사가 1인칭 단수인 `나(I)`이고, 다른 그룹이 읽은 글에서는 `나` 대신 `우리(we)`를 썼다. 즉 내용은 같지만 `나` 혹은 `우리`로 주인공이 달라지는 글을 읽은 것이다. `내`가 주인공인 글을 읽은 사람들에게 자신에게 지금 가장 중요한 게 무엇인가 물었더니, 행복ㆍ미래ㆍ성취 등과 관련된 것들을 말했다. 하지만 `우리`를 읽은 사람들은 안전ㆍ관계 등 예방적 가치들이 더 중요하다고 대답했다. 어느 것이 일상에서 벗어난 가치를 나타낼까. 당연히 전자다. 이 두 연구 결과를 합쳐보면 리더십에 의미 있는 생각거리가 만들어진다. 미래지향적이고 새로운 일을 할 `생각` 자체는 혼자 있을 때 더 잘하게 된다. 하지만 그 생각을 하고 그것을 `실행`할 힘은 다른 사람들과 같이 있을 때 얻는다. 그런데 우리는 이 둘을 거꾸로 하는 경우가 상당히 많다. 특히나 새롭고 혁신적인 일을 할 때 그렇다. 창조적인 일을 시작하기 위해 사람들을 한자리에 모아 `우리`를 만들어 놓고 회의를 거듭한다. 그리고 아이디어가 나왔다고 생각하는 시점에서 사람들을 여러 개의 `나`로 분리시킨 뒤 각자 맡은 일에 몰두하게 한다. 이럴 경우 두 가지의 부작용이 일어나기 쉽다. 첫째, 모여서 생각하니 새롭지 않고 안전한 아이디어가 선택된다. 둘째, 떨어져 일을 하니 서로 독려하고 확인하는 양이 줄어 사람마다 진도가 들쭉날쭉해 일의 취합이 어려워진다. 나 혼자 있을 때 창의적인 생각이 많더라도 실행으로까지 옮겨지지 않는 경우가 허다한 이유도 여기에 있다. 생각은 `나`가 하고, 실행은 `우리`가 하도록 책임을 나눠 주자. 특히 무언가를 바꾸려면 말이다. <출처 : 매일경제>

[매경 MBA] 혁신적인 미래 전략은 기업의 역사속에 있다 기업전략분석 대가 조지 데이비드 스미스 美 뉴욕대 교수회사 역사 자체가 변화·혁신의 연속, 그곳에 힌트 있어IBM, 역사에서 교훈 찾아 돈 안되는 PC사업 과감히 정리 `오레오 쿠키`로 유명한 크래프트(Kraft)는 2010년 초콜릿 명가 캐드베리(Cadbury)를 인수ㆍ합병했다. 합병 후 캐드베리 직원들은 자기 자리를 지킬 수 있을지, 제품 품질은 유지할 수 있을지 우려했다. 보통 인수 기업이라면 합병회사 직원들 의 불안감을 달래기 위해 향후 월급과 복지 인상을 약속하거나 장밋빛 청사진을 제시했을 법하다. 그러나 크래프트가 캐드베리 직원을 끌어안기 위해 들고 나온 방법은 `역사`였다. 크래프트는 사내 인트라넷에 두 회사의 역사를 타임라인으로 정리해 올렸다. 최고의 초콜릿을 만들기 위해 고군분투했던 캐드베리 역사에 경의를 표하면서 크래프트도 최고의 과자를 위해 노력하던 역사가 있다고 설득했다. 대형마트의 선반을 꽉 채우고 있던 크래프트 과자와 캐드베리 초콜릿 사진은 제과 업계를 이끌어 가던 쌍두마차 시절의 향수를 자극했다. 크래프트는 창업자인 제임스 크래프트와 존 캐드베리 사이에는 공통점도 많다고 선전했다. 둘 다 종교적인 신념을 가지고 맛있는 과자를 만들기 위해 헌신했으며 공동체 활동에도 열심이었다고 전했다. 두 회사 간의 `닮은꼴` 역사가 직원들에게 회자되자 크래프트와 캐드베리의 화학적 결합은 어렵지 않았다. `우리는 하나`란 생각을 가지게 하려고 회사의 기록물 저장소를 뒤지던 임원들의 노력이 결실을 맺은 것이다. 끊임없이 성장과 발전을 역설해야 하는 기업의 리더라면 필연적으로 미래에만 집중하기 쉽다. 과거는 딛고 지나가야 할 유산으로만 보인다. 그러나 현명한 리더들은 기업 역사에서 소속감과 동기 부여의 원동력을 찾는다. 그리고 역사 속에서 혁신과 변화 사례를 찾는 리더들은 직원들에게 혁신의 필요성을 쉽게 이해시킬 수 있다. 아직 보지 못한 미래를 얘기할 때보다 경험했던 과거 역사를 얘기할 때 구성원들은 더 귀를 기울이기 때문이다. 뛰어난 리더들이 역사를 이야기하며 조직을 이끌어간 사례를

연구해온 조지 데이비드 스미스(George David Smith) 뉴욕대 경영대학원 교수는 최근 매일경제 MBA팀과의 인터뷰에서 "역사는 정체성의 원천이며 미래를 위한 전략을 개발하는 데도 도움이 된다. 리더들이 기업 역사를 반복해서 이야기해야 하는 이유"라고 말했다. 다음은 스미스 교수와의 일문일답. －대부분의 기업들은 창립기념일처럼 지나간 역사를 기념하기 위한 행사를 하며 기업 역사를 강조하고 있다. ▶기념일은 사람들이 과거를 회상할 기회를 만들어주지만 일회성이라는 데 한계가 있다. 캘린더 행사와는 별도로 기업들은 역사를 체계적으로 정리해 구성원들이 공유할 기회를 가져야 한다. 기념일은 감정적인 이벤트일 뿐이다. 정말로 리더가 관심을 가져야 하는 것은 역사로부터 배워야 하는 교훈이다. －역사에 매달리게 되면 과거에 대한 향수가 강해진다. 이는 결국 혁신과 변화를 저해하지 않나. ▶그 반대다. 역사를 공부하는 것은 혁신을 돕는다. 자신의 회사가 과거 어떠한 방식으로 혁신했는지를 보면 지금 달라진 환경에서 어떻게 혁신을 시도해야 하는지 힌트를 얻을 수 있다. 무엇보다 기업 역사는 그 자체가 변화와 혁신에 관한 역사다. 그러니 과거의 혁신에 관한 이야기를 들으면 앞으로의 혁신에 대한 자신감도 생겨나기 마련이다. 택배회사 UPS 역시 역사를 통해 구성원들이 혁신을 시도할 수 있는 동기를 부여했다.1990년 말 UPS는 치열한 시장 때문에 새로운 시장을 개척해야 할 상황이었다. 그러나 직원 들은 새로운 사업을 벌이는 리스크를 감당하느니 그냥 운영상의 효율성만 높이자는 의견을 내세웠다. 그러자 당시 최고경영자(CEO)인 짐 켈리는 UPS 역사는 끊임없는 신사업의 역사라고 직원들에게 반복해 강조했다. 트럭 배송, 화물비행기를 이용한 화물 운송, 웹 기반의 배송추적 시스템 같이 쉴 새 없는 신사업 개척으로 UPS는 시장 선도자가 되었음을 상기시킨 것이다. 켈리 CEO는 "물론 우리가 해야 하는 일은 새롭고 힘들고 지금과는 다른 과제다. 그러나 우리는 그런 과제를 몇 십년간 계속해왔다"며 직원들에게 자신감을 불어넣었다. －리더들은 자기가 젊고 개혁적인 사람으로 보이길 원한다. 그런데 역사나 지나간 일을 계속 강조한다면 고리타분한 사람으로 보일 위험이 있다. ▶어떤 이야기를 어떻게 하느냐에 따라 역사를 강조하는 것이 오히려 앞서가는 리더로 보이게 할 수 있다. 시대에 관계없이 통용되는 교훈을 줄 수 있는 좋은 이야기를 개발하면 누구나 좋은 인상을 줄 수 있을 것이다. 단지 `내가 젊었을 적엔…`이란 식의 회상만 되풀이한다면 당연히 고루한 리더로 보일 것이다. 리더들은 익숙한 이야기를 낯설게 이야기하고, 낯선 것을 익숙하게 느끼도록 자신만의 통찰력을 이야기에 녹일 필요가 있다. KKR의 공동창업자 헨리 크래비스와 조지 로버트는 LBO펀드를 개발하고 시장에 전파하던 과정을 모두 기록화해서 구성원에게 전파했다. 실수와 실패담을 비롯해 당시 금융업계 관계자, 학자들의 인터뷰까지 곁들여 KKR 역사를 입체적으로 재구성해냈다. 이들이 남긴 유산 덕분에 KKR의 젊은 직원들은 저평가된 기업을 대상으로 설계하는 LBO펀드를 정교하게 개발할 수 있게 됐다.

－기업의 전통과 역사에 가치를 둔다면 이미 시장에서 유행이 지난 제품이나 효과 없는 프로젝트에 집착하게 될 위험은 없나. ▶역사적 교훈은 오히려 수익성을 잃은 사업을 과감하게 정리하도록 설득할 수 있다. IBM이 좋은 예다. 2002년 IBM 최고경영자(CEO)로 취임한 새뮤얼 팔미사노는 전공이 역사학이었다. 그는 전공을 살려 회사의 기록물과 창업주 토머스 왓슨의 연설문을 보며 IBM이 중시해야 할 가치를 도출해냈다. 그건 고객만족, 장기적 관계 형성, 틀을 깨는 혁신 창조였다. 이 점을 들어 팔미사노는 IBM이 하드디스크와 PC 사업을 정리해야 한다고 직원들에게 설득했다. 시간과 에너지가 많이 소모되지만 고객에게 큰 만족을 줄 수 없었고 장기적인 관계도 만들어낼 수 없는 사업임이 분명했기 때문이다. －성공적인 역사만 있다면 기업들은 누가 시키지 않아도 자기 회사의 역사를 내세우고 싶어할 것이다. 그러나 실패의 역사라면 복기하고 싶지 않을 것이다. ▶사람들과 마찬가지로 기업들도 성공보다는 실패에서 더 많은 것을 배울 수 있다. 실패 이유를 잘 알고 이를 개선하도록 하는 것이 리더 역할이다. 한국의 현대ㆍ기아차도 초반 실패의 역사를 반면교사로 삼아 성공한 좋은 예다. 현대ㆍ기아차는 1970~1980년대 의욕적으로 미국 진출을 감행했다. 그러나 가격은 괜찮았을지 모르지만 품질이나 기술 면에선 준비가 덜 된 차들이라 평판만 나빠졌다. 그 평판을 회복하기까지 많은 시간과 노력이 필요했다. 현대ㆍ기아차 임원들은 모두 그때의 빼아픈 역사를 기억하고 공유하고 있다. 그때의 교훈으로 그들은 계속 `품질경영`을 강조했고 이제 미국 소비자들은 현대ㆍ기아차를 달리 보고 있다.－기업의 생존 주기가 짧아지고 있다. 창립된 지 몇 년 안 된 신생 기업은 공유할 만한 역사가 별로 없을 수도 있다. ▶백 년 기업이든 1년도 안 된 기업이든 모든 기업은 역사를 가지고 있다. 몇 달 전 생긴 스타트업(신생회사)도 구성원들은 여러 가지 기억을 쌓고 있을 것이다. 창업 과정과 프로젝트가 성공적이었든 실패였든 그 경험은 앞으로 들어와 일할 사람에게 큰 도움이 될 것이다. 젊은 기업일수록 오히려 역사를 공부하기가 더 좋다. 왜냐하면 임직원들이 가지고 있는 기억이 많고 공식적인 문서도 그대로 남아 있기 때문이다. 오래된 기업에선 창립 멤버들이 죽거나 이미 회사를 떠난 경우가 많은데 젊은 기업은 그 점에서 유리하다. －인력 교체가 잦은 곳에선 역사를 기억하는 사람이 별로 없다. 이런 경우에도 역사가 구성원의 소속감을 고취하는 역할을 할 수 있나.

▶사람들이 잘 바뀌는 조직에서도 역사는 소속감을 강화할 수 있다. 그리고 잦은 인력 교체는 기업이 역사를 기록하고 저장하는 데 더 많은 노력을 투자해야 하는 이유다. 조직이 안정되고 사람들이 연공서열에 따라 승진하는 곳이라면 대부분의 직원이 기업 역사를 꿰고 있다. 그러나 반대로 이직이 잦은 곳이라면 역사를 전승해줄 사람들 역시 회사를 쉽게 떠난다. 그러니 사람들이 들어오고 나가고에 상관없이 항상 정확한 역사가 축적될 수 있도록 모으고 기록해야 한다. －그렇다면 역사를 강조하고 공부하려는 기업들은 어떤 작업부터 시작해야 하나. ▶먼저 기업 역사에 관한 기록물(서류ㆍ사진ㆍ기사 등)을 모아라. 그리고 여기에 퇴직 임원이나 장기근속 직원의 인터뷰를 더해 기록물을 보다 다양하게 해라. CEO라면 직원들이 당연히 회사 역사에 대해 잘 안다고 착각하기 쉽다. 그러나 회사에선 리더들과 비슷한 역사를 공유하고 있는 직원이 의외로 적을 수도 있다. 그러니 회사 역사에 대한 직원들의 이해도와 인지도가 어느 정도 수준인지를 조사하는 것도 필요하다. 그런 후엔 사실을 토대로 스토리를 만들어라. 사람이든 제품이든 브랜드이든 내용은 어떤 것이라도 상관없다. 이렇게 역사를 정리하고 이야기를 만들었으면 이제 중요한 의사결정을 할 때 역사 기록을 찾아 통찰력을 얻을 수 있을 것이다. －리더는 다른 회사의 역사도 직원들에게 이야기해볼 수 있나. ▶그렇다. 교훈을 주는 스토리가 꼭 자기 기업에서만 나올 필요는 없다. 모범적인 케이스스터디 기업은 어디서나 인용할 수 있다. 내 수업을 들은 뉴욕대 MBA 학생들이 다시 기업으로 돌아가 많이 인용하는 사례 중 하나가 웨지우드라는 도자기 회사 이야기다. 도자기 회사 같은 특수한 경우가 자기 회사에 무슨 교훈을 줄까 싶지만 그렇지 않다. 18세기 위대한 창업가 조슈아 웨지우드는 역사상 처음으로 중산층과 매스마켓(mass market)을 대상으로 마케팅을 도입한 선구자였다. 그가 제시한 제품 진부화, 유명인 광고, 쇼룸 같은 현대 마케팅 개념은 기업들에 보편적인 교훈을 주기 때문에 언제 어디서나 인용할 만하다. －CEO 역할 중 하나로 역사의 기록과 해석을 꼽았다. 그러면 이런 역사가의 자질을 가지고 있는 CEO는 누가 있는가. ▶사모투자펀드 회사 KKR의 공동 창업자인 헨리 크래비스와 조지 로버트를 들고 싶다. 두 사람은 1970~1980년대 LBO펀드를 개발하고 시장에 전파하던 과정을 모두 기록화해서 구성원에게 전파했다. 실수와 실패담을 담은 것은 물론이며, 조직 내부 사람뿐만 아니라 당시 금융업계 관계자와 학자들의 인터뷰까지 곁들여 KKR 역사를 입체적으로 재구성해냈다. 이들이 남긴 유산 덕분에 KKR의 젊은 직원들은 저평가된 기업을 대상으로 설계하는 LBO펀드를 좀 더 정교하게 개발할 수 있게 됐다. 맥킨지컨설팅 대표 도미니크 바턴도 역사의 중요성을 자주

강조하며 역사를 조직 운영에 활용하고 있다. 그는 "상황은 몇 십년 전과 다를지라도 이전 세대 임원들이 기회와 위기에 어떻게 대응했는지에 대한 역사 이야기는 우리에게 많은 교훈을 준다"고 종종 말한다. －한국 기업이 역사를 이야기할 때는 어떠한 점을 염두에 둬야 할까. 한국 기업들은 단시간에 급성장했지만 이제는 시장이 성숙하면서 새로운 성장동력을 찾아야 한다는 숙제를 안고 있다. ▶한국 기업의 리더들은 지금보다 혁신적이고 발 빠른 기업으로 변모해야 한다고 직원들에게 강조할 수 있을 것이다. 지금까지 개발도상국의 기업 발전 역사를 보면 대기업에서 중소기업과 신생기업 쪽으로 성장의 축이 옮겨가고 있기 때문이다. 역사적으로 보면 경제 급성장기에 각국 정부는 규모의 경제를 노려 몇몇 대기업에 자금을 집중하며 지원해줬다. 그러나 시장이 성숙하면서 이젠 보다 다양한 제품을 빨리 내놓을 수 있는 신생기업과 중소기업이 새로운 성장 엔진을 달고 있다. 이제 한국에서도 기업들이 규모보다는 유연성과 혁신으로 승부해야 한다고 설득해야 한다. 이를 위해 관료제적 프로세스를 줄이고 실패를 용인하는 문화가 중요하다고 얘기할 수 있을 것이다. ■ 역사를 미화·왜곡하고 싶다고? 리더의 신뢰성만 떨어져역사를 강조할 때 가장 경계해야 될 위험은 `역사왜곡`이다. 국가와 마찬가지로 기업들도 수많은 팩트 중에서 자기에게 유리한 역사만을 가져와 제멋대로 해석하고픈 유혹을 받는다. 조지 데이비드 스미스 뉴욕대 교수는 기업이 역사를 제대로 정리하지 않아 역사를 잊는`역사 치매`는 `역사 왜곡`으로 빠질 수 있다고 경고한다. －리더라면 구성원들이 자부심을 느낄 수 있도록 미화된 역사를 보여주고 싶은 욕구가 있다. 이를 막으려면 어떻게 해야 하나. ▶팩트를 왜곡하더라도 원하는 효과는 얻기 힘들다. 기업의 역사 교육은 국가의 역사 교육과 다르다. 특정사관이나 왜

곡된 사실관계를 주입하도록 교육을 독점할 수 있는 상황이 아니다. 기업 주변에는 투자자나 애널리스트와 같은 수많은 이해관계자들이 있다. 물론 회사 직원들도 기업의 역사를 함께 보아온 목격자들이다. 이들은 리더가 회사 역사에 대해 제대로 이야기하고 있는지 아닌지를 단번에 알아차릴 만큼 비판적이다. 리더가 자기에게 유리한 역사만을 얘기하더라도 직원들은 이런 얘기에 귀 기울이지 않을 것이다. 미화된 역사는 리더에 대한 신뢰도와 리더십만 해칠 뿐이다. 자신감 있는 리더와 조직은 과거를 있는 그대로 직면하기를 두려워하지 않는다. 그들은 역사에서 교훈을 얻을 수 있는 스토리를 찾는다. 현상 유지가 아니라 변화를 추진하기 위한 실마리를 찾기 위해 역사를 배운다. 그렇기 때문에 뛰어난 리더는 팩트를 개방적인 태도로 성실히 다룬다. －그렇다면 리더가 제대로 된 역사를 알리기 위해서 해야 할 일은 뭔가. ▶역사를 잊어버리는 기업들의 `치매`를 예방하기 위해선 일단 역사를 제대로 기록하는 것부터 시작해야 한다. 올바른 해석은 올바른 기록에서 나온다. 기록고(아카이브)를 만들 때 자기의 얘기만을 담지 말고 다른 회사나 업계 종사자, 전문가들의 이야기도 함께 모아라. 퇴직 임직원이나 핵심 종업원들의 이야기는 많은 도움이 될 것이다. 그리고 이야기를 모으는 과정에서는 신뢰도와 전문성 조사도 함께해야 한다. 역사를 기록할 때는 전문 역사가의 도움을 받는 것이 좋다. 그들은 전문적인 리서치 능력을 갖고 있으며 기업 역사에 독립적인 견해를 제시해줄 수 있다. ■ He is… 조지 데이비드 스미스 교수는 뉴욕대 스턴 경영대학원 교수다. 하버드대에서 역사학 박사 학위를 받았고, 컨설팅 회사인 윈드롭 그룹(Winthrop Group)을 설립했다. 저서로는 `기업전략분석(Anatomy of Business Strategy)` `독점에서 경쟁으로(From Monopoly to Competition)` `KKR 스토리(원제:The New Financial Capitalists)` `경영불변의 법칙(원제:Wisdom from the robber barons)` 등이 있다. <출처 : 매일경제>

[Trend] 공감하면 감동한다 그리움과 미안함, 애틋함이 사무쳤다. `사랑한다`고 말하고 있는아들의 편지에 답장하는 마음으로 지은 이 노래를 통해 아버지는 용서를 빌고 사랑을 전했다. 무심코 듣던 노래에 뮤지션의 아픔이 배어 있다는 걸 알게 된 순간, 이 노래는 단순한 히트곡을 넘어선다. 아들을 잃은 아빠의 마음이 힘들 거라는 건 누구나 알기에, 더 크게 마음을 두드리게 된다. 더 아릿한 마음이 든다. 스토리의 힘, 공감의 힘이다. 비틀스의 `헤이 주드`도 어린 소년에게 보내는 노래다. 존 레넌이 오노 요코와의 사랑을 위해 이혼하자, 힘든 시기를 보내고 있을 존 레넌의 아들 줄리언을 위로하기 위해 만들었다. 물론 스토리를 몰라도 `헤이 주드`는 좋은 노래다. 하지만 어린 소년을 격려하기 위해 만들었다는 이야기는 듣는 이에게 더 큰 위로를 느끼게 하고 감성을 갖게 한다. 힘든 시기에 이 노래를 듣는다면, 마치 비틀스가 줄리언뿐 아니라 당신이 말을 하니 그 사람이 웃는다. 밝고 환하게 기뻐서 웃는 웃음을. 당신이 마음을 담아 노래하니 그 사람이 눈물을 흘린다. 감동하며 고맙다는 눈물을. 당신이 누군가의 얘기를 들려주니 그 사람이 아파한다. 안타까움과 연민의 아픔을. 우리는 누군가의 진심 혹은 진실을 마주할 때 웃거나 눈물 흘리거나 분노하거나 그리워한다. 그 사람에게 공감했기 때문이다. 공감은 사람 사이에 가장 귀하게 오가는 기분이다. 대화를 하는 것도 결국은 누군가의 공감을 얻고 싶기 때문일 것이고, 또 공감을 얻었을 때 위안과 행복을 느낀다. `가까운 사람`이란 건 당신의 상황과 성격을 잘 알기에 `더 쉽게, 더 많이 공감해주는 사람`이라는 뜻도 될 것이다. 에릭 클랩튼의 `Tears in Heaven(티어스 인 헤븐)`은 기교 없이 담담하게 부르는 그의 목소리와 서정적 멜로디로 세계적 히트를 쳤다. 하지만 이 노래가 지어진 배경은 특별하다. 사고로 죽은 어린 아들을 생각하며 지은 노래다. 슬럼프에 빠져 가족에게 소홀했던 클랩튼, 하지만 아들은 그를 무척 따르며 좋아했다고 한다. 그날도 아들은 아빠를 기다리고 있었고, 어른들이 잠시 자리를 비운새 아파트에서 추락해 세상을 떠났다. 아들에 대한

나 자신을 위로하고 있는 듯한 `공감`을 느낄 수도 있을 것이다. 이렇게 누군가를 위해 만든 작품들은, 기계로 찍어내듯 단순하게 만들어진 것들이 가질 수 없는 아우라, 공감, 감동을 준다. 광고도 마찬가지다. 일룸은 `당신의 생각을 생각합니다`라는 슬로건 아래 2014년 새로운 캠페인을 시작했다. 둘만의 공간을 처음 마련하는 신혼부부에겐 가구는 가구가 아니다. 어떤 소파를 좋아할지, 어떤 의자를 좋아할지, 이런 테이블을 놓으면 얼마나 기뻐할지, 상대방을 배려하고 맞추는 `생각`이다. 내 기준보다는 당신이 어떤 걸 마음에 들어 할지를 먼저 생각한다. 가구 디자이너로 등장하는 모델 공유는 그래서 늘 상대방 생각뿐이다. 그 사람이 좋아할 만한 공간이 디자인의 시작이다. 공간을 마주하게 된 연인이 가구에서 사랑을 느끼고 배려를 느낄 수 있도록 말이다. 나를 생각하고 만든 가구, 그리고 그 가구를 놓은 공간은, 그 순간부터 우리만의 공간이 되는 것이다. 의자 두 개가 놓여 있는데 하나는 검은색이고 하나는 흰색의 차이뿐이라면 그 물건은 그냥 두 개의 의자일 뿐이다. 하지만 하나는 일반 의자이고, 나머지 하나는 누군가 나를 편안하게 해주기 위해 나의 모습을 상상하고 그리며 만들었다면 두 의자의 차이는 커진다. 누군가를 배려하고 생각한다는 건, 가구를 단순한 가구이지 않게 한다. 일룸이 주려고 하는 가치도 여기에 있다. 찍어내듯 만들지 않고, 디자인연구소를 만들어 투자하고, 친환경 소재를 쓴다. 수시로 세일을 하며 싸게 만들어 짧게 쓰고 버리는 가구와는 다르다. 가구도 오래 두고 쓰면 그 사람의 인성이 밴다. 아버지가 늘 앉아서 신문을 읽던 의자는 아버지가 앉지 않아도 아버지의 따뜻함이 보이고, 엄마가 늘 커피를 마시던 식탁은 엄마가 없어도 엄마를 느낄 수 있게 해준다. 사람들은 스토리를 좋아한다. 스토리의 가장 큰 힘은 공감이다. 우리가 삼류라고 분류하는 작품들은 공감에 서툴다. 주인공은 늘 출생의 비밀을 간직하고, 주위엔 그녀를 물심양면으로 도와주는 천사 같은 남자들이 대기하고 있고, 오직 주인공을 망가뜨릴 생각만 하는 악인들이 등장하고…. 우리는 이런 스토리를 막장이라고도 부른다. 현실과 동떨어져 공감이 되지 않기 때문이다. 스토리의 완성도도 결국 공감의 문제인 것이다. 요즘은 펜을 들고 책을 읽는 사람이 많다. 좋은 구절이 나오면 줄을 치고 두고두고 되새기고 싶은 마음에서다. 혹시 그런 책이 있다면 어떤 대목에 줄을 쳤는지 처음부터 천천히 다시 보시길 권한다. 어느 구절 하나 동의하지 않은 것이 없고, 어떻게 이런 생각을 글로 정리했는지 감동 아닌 것이 없을 것이다. 감동은 결국 공감의 크기다. 모든 훌륭한 예술 작품은 많은 사람들이 공감한 작품이다.

<출처 : 매일경제>

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