Cavalcando i tempi Il piano 2011/2013

1. Formez PA Cavalcando i tempiIl piano 2011/2013 Presentazione del Piano strategico 2011 - 2013

2. Sommario La nostra storia L’evoluzione del Formez dal 1° al 3° Piano Triennale Il contesto e le sfide da vincere Punti di forza e opportunità La mission La struttura del Piano Triennale Finalità strategiche per il Piano 2011-2013 Le priorità strategiche Risorse, competenze ed esperienze Amministrazioni e partnership Il sistema di misurazione della performance Verso il piano della performance Il budget Volumi di attività – 2011 Consultazione on line sul Piano Triennale Le fasi di redazione del Piano Triennale

3. 1965 Nasce il FORMEZ con la missione di fornire formazione ed assistenza tecnica alla classe dirigente delle PMI del Mezzogiorno. Soci fondatori: Cassa del Mezzogiorno, IRI, SVIMEZ. Risultati: il FORMEZ contribuisce all’evoluzione delle politiche per lo sviluppo del Sud. Si crea una classe dirigente con linguaggio e valori comuni. 1970 Vengono create le Regioni. L’attività del FORMEZ si orienta anche verso l’amministrazione pubblica locale del Sud. Risultati: il FORMEZ contribuisce a delineare le caratteristiche della nuova classe dirigente regionale. Aiuta la nascita o la crescita di università nel Sud. 1993 Chiude l’Agenzia per il Mezzogiorno (ex Cassa del Mezzogiorno). La Presidenza del Consiglio del Ministri, attraverso il DFP diventa socio del FORMEZ. L’attività del FORMEZ si concentra prevalentemente sulla PA Vengono avviati i primi programmi rivolti a tutto il territorio nazionale. Risultati: il FORMEZ aiuta le amministrazioni a confrontarsi e promuove la “diffusione” delle riforme nelle PA locali. Il programma RIPAM disegna nuove modalità di accesso con formazione d’ingresso nelle PA locali. 1999 Con il D.Lgs. 285/99 si pongono le basi per il rilancio del FORMEZ. ANCI, UPI, UNCEM e varie Regioni italiane entrano nella compagine sociale. La missione del FORMEZ – che ormai è un ente a vocazione nazionale – si amplia. Il DFP assume un ruolo di coordinamento e indirizzo nei confronti delle pubbliche amministrazioni: il FORMEZ è il suo braccio operativo. Risultati: il FORMEZ allarga il suo raggio d’azione e si impegna nell’innovazione e nel miglioramento delle PA regionali e locali. Si occupa della diffusione delle best-practice nel Paese e a livello internazionale. La nostra storiaDal 1965 alla riforma del 1999 3

4. La nostra storiatra le due riforme Il FORMEZ dal 2000 al 2009 si è progressivamente trasformato per accompagnare le amministrazioni italiane nello sforzo di cambiamento, finalizzato a far progredire il Paese nella direzione tracciata dall’Europa. Lisbona 2020: Per aiutare l’Europa a diventare più competitiva e dinamica la PA italiana deve: Adattare i propri sistemi di governance alle nuove sfide. Affrontare i numerosi cambiamenti legislativi, normativi e tecnologici in atto. Adottare una prospettiva internazionale nel lavoro dei propri funzionari. Risultare efficiente, efficace, competitiva nella prestazione di servizi. 4

5. Crescono i servizi erogati La nostra storia tra le due riforme 2000-2003 2004-2007 Approccio integrato ed innovativo nella erogazione dei servizi tradizionali Agli strumenti tradizionali, innovati utilizzando le tecnologie avanzate, si affiancano nuovi strumenti Diminuisce il focus sulla formazione FORMAZIONE AZIONI DI SISTEMA COMUNITÀ DI PRATICHE PROFESSIONALI FORMAZIONE A DISTANZA AGGIORNAMENTO RICERCA TASK FORCE TEMATICHE BENCHMARKING CONSULENZA Gli output 427 Progetti nazionali e 46 progetti internazionali 3.400 amministrazioni raggiunte Partnership con Università, SSPA Gli output 453 progetti sviluppati 2.900 amministrazioni raggiuntePartnership con ANCI, ENEL 5

6. Fase 2: “Innovazione e nuove sfide”2004-2007 Fase 3: “Si prepara un nuovo FORMEZ al servizio del cittadino” 2008-2009 2011-2013 Razionalizzazione del portafoglio delle attività in essere, verso la nuova “mission” Ampliamento all’intero territorio nazionale ed apertura internazionale Politica di alleanze Forte crescita del volume d’attività Nuova cultura organizzativa Recupero della produttività Individuazione delle attività strategiche per orientare il cambiamento della PA Sviluppo delle attività internazionali Il “Gruppo FORMEZ” al servizio del sistema Paese Consolidamento di nuove metodologie didattiche e di intervento Rinnovamento e sviluppo delle risorse umane Razionalizzazione delle modalità d’intervento e dell’organizzazione Riconversione per dare trasparenza ed efficienza ai servizi della PA Il D.Lgs.150/09: il cittadino al centro del sistema PA Formazione e selezione: è di nuovo una priorità per una PA competitiva Monitoraggio delle perfomance e delle politiche L’evoluzione del FORMEZ dal 1° al 3° Piano Triennale Fase 1: “La riconquista di un ruolo”2000-2003 Vision Essere il punto di riferimento in Italia e dell’Italia in Europa per l’innovazione, l’efficientamento e lo sviluppo della cultura dei risultati negli attori istituzionali pubblici Misuriamoci su obiettivi condivisi (i risultati attesi)

7. Il contesto e le sfide da vincere

8. Il contesto CLIMA ECONOMICO Accelerazione dei processi di globalizzazione Crisi finanziaria e ridimensionamento dei bilanci pubblici: la PA, considerata costosa e inefficiente, deve creare valore aggiunto TREND INTERNI TREND ESTERNI • Capacità di ascolto • Sensori sulle best practice • Comunità di innovatori • Reti di amministrazioni Europa verso il 2020: l’innovazione per l’inclusione sociale. Sviluppo sostenibile e partecipativo Riforme strutturali: • D.Lgs. 150/2009 • Federalismo fiscale • Capitale Umano: • nuovi specialismi • nuclei problem solving • Progressiva digitalizzazione • Sviluppo dei servizi on line e multimediali • CAD – Carta dei doveri PA Etica, trasparenza e integrità nella PA: ripensare la comunicazione e i servizi INCERTEZZE • Forte incidenza dei cambiamenti istituzionali sulle politiche di innovazione • Mancato assestamento delle competenze tra i diversi livelli di governo • Tagli lineari delle spese per formazione e aggiornamento del capitale umano BISOGNI DEI “CLIENTI” Evoluzione quali-quantitativa della domanda di servizi da parte dei cittadini e delle imprese

9. Le sfide da vincere • La PA è coinvolta in processi di: • Equi-ordinazione tra livelli di governo nazionale, regionale e locale • Modernizzazione dell’apparato pubblico, focus su trasparenza e merito • Innovazione Tecnologica (e-government 2012, CAD, PEC, Voip) • Pur mantenendo un ruolo “regolatore” la PA, deve ora dare valore aggiunto e servizi e quindi essere: • Orientata al cliente (cittadino-impresa) • Aperta/comunicativa • A rete • Con più alto contenuto di conoscenza professionale • Con un rapporto costi/benefici migliorato sensibilmente • Per raggiungere questi risultati occorre: • Rinnovare le competenze delle risorse umane della PA (accesso, formazione e riqualificazione) • Promuovere l’innovazione tecnologica e organizzativa anche per agevolare la partecipazione e i contatti con i cittadini • Rafforzare la capacità amministrativa delle amministrazioni del Mezzogiorno 9

10. Punti di forza e opportunità PUNTI DI FORZA OPPORTUNITÀ RIFORME DELLA PA + Competenze distintive coerenti con le esigenze delle amministrazioni + Internazionalizzazione + Capacità di promuovere rete/sistema + Flessibilità delle risorse umane + Qualità dei progetti/soddisfazione crescente delle amministrazioni + Conoscenza capillare del sistema amministrativo RIALLOCAZIONE RISORSE FEDERALISMO • • Il D. Lgs. 150/2009 obbliga le amministrazioni a migliorare le proprie performance • Il D.Lgs. 6/2010 pone il • FORMEZ PA al servizio di PA centrali e Regioni • L'attuazione del federalismo fiscale richiede la individuazione e il monitoraggio degli standard • Margini per il reimpiego di risorse in esubero e loro riconversione RISORSE INNOVAZIONE • Occorre rivolgersiall'Europa con competenza e capacità di concorrere DIGITALIZZAZIONE • I processi di innovazione richiedono il ripensamento dei modelli di selezione • La digitalizzazione richiede la reingegnerizzazione dei processi FUTURI/ESTERNI CORRENTI/INTERNI PUNTI DI DEBOLEZZA MINACCE – Difficoltà a sviluppare una pianificazione strategica di ampio respiro – Difficoltà a attuare la leale collaborazione fra i diversi livelli istituzionali – “Incerta”natura giuridica tra pubblico e privato Repentini cambiamenti di indirizzo politico/istituzionali Possibili vincoli di disponibilità economica Essere considerati come competitor da parte dei privati Tagli lineari delle risorse a disposizione delle amministrazioni Ulteriori vincoli all’operatività delle società in house

11. Vision Essere il punto di riferimento in Italia e dell’Italia in Europa per l’innovazione, l’efficientamento e lo sviluppo della cultura dei risultati negli attori istituzionali pubblici Mission Supportare gli attori istituzionali pubblici nell’attuazione delle riforme e nella realizzazione efficace di servizi al cittadino Obiettivi Supportare nel triennio un numero crescente di attori istituzionali pubblici nei loro percorsi di innovazione e miglioramento continuo, nello sviluppo delle competenze, nell’efficientamento funzionale ed economico, nella valorizzazione dei meriti e nell’accrescimento della trasparenza e dell’integrità La mission 11

12. La struttura del Piano triennale

13. Finalità strategiche per il Piano 2011-2013 Formez PA nel corso del prossimo triennio vuole diventare il punto di riferimento per l’innovazione, l’efficientamento, lo sviluppo della cultura dei risultati negli attori istituzionali e nelle pubbliche amministrazioni L’Istituto intende aggiungere “valore” alle pubbliche amministrazioni, promuovendo, attraverso i propri servizi di assistenza tecnica e formazione: • razionalizzazione e riduzione dei costi • semplificazione delle strutture e delle procedure • miglioramento della qualità dei servizi • miglioramento della comunicazione tra cittadini e PA 13

14. Priorità strategiche Accrescere l’affidabilità e la rendicontabilità delle amministrazioni, ovvero la capacità di essere considerate, contemporaneamente, finalizzate e adeguate a svolgere la loro missione, a fornire servizi e prestazioni efficaci Promuovere il miglioramento della qualità dei servizi anche attraverso l’attivazione di nuovi canali di comunicazione e di nuove forme di monitoraggio e valutazione Sostenere le amministrazioni nella loro capacità di miglioramento organizzativo e gestionale e nel “passaggio” ad una nuova dimensione dell’agire amministrativo attraverso l’innovazione, l’ICT e i nuovi media Promuovere la competitività dei territori aiutando le amministrazioni, soprattutto quelle del Mezzogiorno, a diventare più capaci e più moderne per tenere il passo con quelle delle aree più sviluppate Accrescere il valore del capitale umano attraverso la riqualificazione dei sistemi di reclutamento e selezione e il rilancio della formazione

15. Le priorità strategiche tra continuità e innovazione Affidabilità e rendicontabilità: accrescimentodella reputazione Miglioramento organizzativo Servizi pubblici e cittadini Attuazione CAD a sostegno dell’innovazione dei processi Agevolazione all’accesso e alla fruizione dei servizi Diffusione della PEC Trasparenza uso risorse pubbliche Call Center per gestire le emergenze Sostegno riforma servizi pubblici Revisione del sistema di responsabilità Punto di riferimento per l’innovazione, il miglioramento dell’efficienza, lo sviluppo della cultura dei risultati negli attori istituzionali e nelle pubbliche amministrazioni Innovazione nella comunicazione istituzionale Sviluppo Digital Agenda Sostegno ai processi di miglioramento continuo e benchmark Cooperazione decisionale e valutazione dei cittadini Strumenti di rilevazione della soddisfazione dei cittadini Riqualificazione strutture e competenze gestione fondi strutturali Revisione dei modelli di selezione e reclutamento Supporto allo sviluppo del federalismo Sviluppo competenze Supporto alle politiche settoriali e di sviluppo Scambio buone prassi Nuovi profili professionali Internazionalizzazione e cooperazione Meccanismi premiali Innovazione metodologie e strumenti didattici Sviluppo mercato del lavoro Sostenibilità ambientale Modelli partenariato Capitale umano Competitivitàterritoriale 15

16. Priorità strategica 1.Affidabilità e rendicontabilità • Crisi di reputazione nei confronti dei cittadini: le amministrazioni sono ritenute troppo costose, inefficienti, autoreferenziate e distratte rispetto alle esigenze dei cittadini, e ancora poco trasparenti e poco disponibili a dare conto della loro attività • Per la crescita della reputazione è necessario: • Garantire una maggiore trasparenza sulle modalità con le quali si utilizzano le risorse pubbliche e si erogano i servizi • Ridefinire il sistema di responsabilità degli amministratori e dei dirigenti cui deve essere affidato il raggiungimento di obiettivi che devono essere chiaramente e preventivamente definiti e comunicati ai cittadini • Dare ai cittadini la possibilità di valutare la qualità dei servizi, così come di partecipare alle decisioni e alla gestione dei servizi pubblici Formez PA è a fianco delle amministrazioni per accrescere la loro affidabilità e la loro rendicontabilità fornendo assistenza tecnica, modelli, strumenti e assicurando il monitoraggio delle riforme in corso di realizzazione

19. Priorità strategica 2. I servizi pubblici e i cittadini • Le ICT e la multimedialità aprono nuovi scenari per la PA e i servizi pubblici • Vi è bisogno di accompagnamento e di strategie per integrare nuovi strumenti ai tradizionali canali web (Facebook, Twitter, RSS, Social check-in, ecc.) • Formez PA dal 2009 offre “nuovi servizi” ai cittadini (Linea Amica, MiaPA, Oggi Puoi, Easy Italia) Formez PA è impegnato a: • Sviluppare un call center integrato tra tutte le amministrazioni in grado di agevolare l’accesso e la fruizione dei servizi per tutti i cittadini • Sviluppare la comunicazione istituzionale innovativa, anche di natura settoriale (turismo, sanità, politiche per diversamente abili, immigrazione, policy regionali, ecc.) • Diffondere l’utilizzo di strumenti e applicativi per la rilevazione del grado di soddisfazione dei cittadini • Sostenere le popolazioni e le amministrazioni in situazioni di emergenza (emergenza Abruzzo, call center della Protezione Civile)

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22. Priorità strategica 3. Miglioramento organizzativo • Ruolo centrale delle politiche di innovazione, anche in considerazione di Europa 2020 e del nuovo CAD • Formez PA è impegnato a coniugare con processi unitari le due facce dell’innovazione, quella organizzativa e quella tecnologica Formez PA opera per: • Accompagnare la riforma dei SPL • Diffondere la conoscenza del CAD nelle pubbliche amministrazioni • Promuovere la diffusione della PEC • Promuovere la conoscenza e lo sviluppo della Digital Agenda 2020 • Sostenere i processi di miglioramento continuo e di benchmark

25. Priorità strategica 4.Competitività territoriale • Il federalismo fiscale può rappresentare un’occasione per una competitività positiva tra i territori e il miglioramento della qualità dei servizi • Capacità istituzionale e una governance efficiente tra i diversi livelli di governo sono priorità delle linee guida strategiche dell’Unione Europea • Il miglioramento della capacità istituzionale interessa tutti gli uffici, non solo quelli impegnati nella gestione dei fondi strutturali • Le riforme in atto favoriscono un generalizzato miglioramento della capacità istituzionale

26. Priorità strategica 4.Competitività territoriale Formez PA opera per: • Individuare modalità e contenuti più idonei per accompagnare le amministrazioni nell’attuazione del federalismo (costi e fabbisogni standard) • Favorire la riqualificazione delle strutture e delle competenze per la gestione di fondi strutturali e programmi di sviluppo • Assistere le amministrazioni dell’Obiettivo Convergenza nella programmazione e gestione di risorse dedicate alla capacità istituzionale • Favorire il coordinamento di strutture impegnate nella programmazione e gestione delle politiche di sviluppo • Favorire l’introduzione di modelli e strumenti per la valutazione delle politiche e l’applicazione di meccanismi premiali • Sostenere l’innovazione dei modelli di partenariato

27. Priorità strategica 4.Competitività territoriale Sostenere lo sviluppo delle strutture e delle competenze impegnate nella gestione del mercato del lavoro e nelle politiche attive per il lavoro Sostenere i processi di internazionalizzazione delle pubbliche amministrazioni regionali e locali e la partecipazione a progetti di cooperazione trasnazionale Promuovere interventi e iniziative per aumentare la competenza delle amministrazioni in materia di sostenibilità ambientale Collaborare con le amministrazioni centrali, regionali e locali, anche promuovendo “Accordi e Intese di collaborazione”, per la realizzazione di progetti di partenariato rivolti allo sviluppo delle classi dirigenti e di competenze specialistiche nei Paesi europei ed extraeuropei. Una particolare attenzione sarà dedicata ai Paesi del bacino del Mediterraneo

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31. Priorità strategica 5. Capitale umano Nel decreto di riordino del Formez è stata valorizzata la mission formativa per accrescere l’impegno nella valorizzazione del capitale umano e potenziare il ruolo di coordinamento del DFP sulla programmazione della formazione Formez PA opera per: • Predisporre modelli formativi idonei a favorire la qualificazione del personale e l’acquisizione di nuove professionalità, mediante corsi-concorso • Assistere il DFP nelle attività di coordinamento del sistema formativo pubblico • Formare al miglioramento delle performance, delle prestazioni di servizi al cittadino e della qualità della comunicazione pubblica e istituzionale

32. Priorità strategica 5. Capitale umano • Sostenere lo sviluppo e la riqualificazione dei sistemi formativi nel quadro della riforma della contrattazione integrativa decentrata • Promuovere la realizzazione di interventi formativi per diffondere principi e contenuti delle riforme in materia di pubblica amministrazione • Sperimentare metodologie didattiche innovative • Favorire, tramite la creazione e/o animazione di comunità e forum on line, lo scambio di buone prassi nel campo della selezione e formazione del personale e della gestione delle risorse umane Per lo svolgimento di questi compiti è stata costituita la Società in house FormezItalia

33. Priorità strategica 5. Capitale umano Il Piano Triennale di FormezItalia 2011-2013 individua tre Assi Strategici: • Sviluppo del sistema delle competenze: reclutamento e riqualificazione con attività raccolte in tre aree: • Sostegno all’innovazione dei modelli per il reclutamento e le progressioni di carriera: da RIPAM a “Vinca il Migliore” • Sviluppo delle competenze a sostegno dei processi di innovazione e di riforma • Programmi di formazione per l’innovazione delle politiche e l’ammodernamento delle amministrazioni • Coordinamento del sistema formativo • I Focus che raccoglie le ricerche, le riflessioni e le sperimentazioni rivolte a particolari categorie di utenti o a specifici territori

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36. Risorse, competenze ed esperienze Continuità e innovazione Gestione della complessità Flessibilità e appropriatezza Rete di amministrazioni e di innovatori Centro di ascolto, sensore di bisogni Modelli e strumenti Rete di competenze Trasferibilità delle esperienze Monitoraggio e consultazioni Leadership nei progetti internazionali 36

37. Amministrazioni e partnership • in house • Formez Socio Fondatore SOCI, CLIENTI e DESTINATARI ATTIVITÀ • dirigenti e funzionari delle amministrazioni regionali e locali socie e non socie) • amministratori locali • dirigenti e funzionari delle amministrazioni centrali • dirigenti e funzionari di altri amministrazioni, enti, agenzie anche di Paesi europei ed extraeuropei • cittadini e associazioni di cittadini • imprese e associazioni datoriali • stakeholder delle pubbliche amministrazioni • il Dipartimento della Funzione Pubblica • la Presidenza del Consiglio dei Ministri • le Amministrazioni centrali • le Amministrazioni regionali e locali socie • altre amministrazioni, Commissione UE e altri soggetti per un ammontare medio per anno non superiore al 4% LE PARTECIPAZIONI 37

38. Il sistema di misurazione della performance È finalizzato a fornire alle amministrazioni socie, agli stakeholder e ai cittadini gli elementi utili per verificare l’attuazione del Piano rispetto agli obiettivi – pluriennali e annuali – prefissati È composto da: • il monitoraggio tecnico dei progetti finalizzato a verificarne l’andamento e a individuare i principali output • la valutazione delle performance individuali dei dirigenti e dei dipendenti • la valutazione dei risultati qualitativi definiti a livello di priorità strategiche e/o aggregati per gruppi omogenei di progetti • la verifica della soddisfazione dei destinatari delle attività (dirigenti, funzionari, cittadini) Tutte le informazioni raccolte confluiranno nel Bilancio Sociale, finalizzato a rendere conto degli effetti generali delle attività più rilevanti dell’Istituto nei confronti degli interlocutori pubblici e privati 38

39. Verso il piano della performance: le performance passate Formez PA nello scorso decennio ha sviluppato performance molto positive per quanto riguarda: • il volume di attività • l’ampliamento della compagine associativa • l’incremento progressivo del numero di amministrazioni coinvolte nelle attività • la razionalizzazione della gestione delle risorse umane • l’incremento della produttività • la riduzione dei costi

40. Verso il piano della performance: gli obiettivi di miglioramento Ulteriori miglioramenti nel corso del prossimo triennio sono attesi da interventi su: • Processi interni: • semplificazione delle procedure anche attraverso l’intensificazione dei processi di digitalizzazione • revisione del modello organizzativo per aumentarne la coerenza con i contenuti e gli obiettivi del Piano Triennale • verifica e adeguamento del sistema di reclutamento del personale • definizione del repertorio delle competenze e revisione dei sistemi di valutazione delle performance individuali (dirigenza e personale) con l’obiettivo di individuare più efficaci indicatori di produttività e di diversificare le retribuzioni di risultato e la premialità • approfondimento e verifica del sistema di responsabilità con l’obiettivo di accrescere la semplificazione e la trasparenza e rendere più efficaci i controlli sui diversi processi gestionali • integrazione dei sistemi di monitoraggio tecnico e finanziario in un unico sistema unitario • Area dell’apprendimento e della crescita: • sviluppo delle competenze distintive attraverso la definizione di un programma di formazione pluriennale coerente con le priorità individuate nel Piano Triennale • verifica dell’efficacia del sistema di selezione dei collaboratori e suo eventuale adeguamento • individuazione degli strumenti e degli indicatori per la valutazione dei collaboratori e dei consulenti

41. Verso il piano della performance: gli obiettivi di miglioramento • I singoli interventi di miglioramento saranno avviati subito dopo l’approvazione del Piano Triennale, e del loro avanzamento si darà conto nelle relazioni periodiche sull’attività (semestrali e annuali) e attraverso specifici report indirizzati al Consiglio di Amministrazione • Area degli stakeholder: • ampliamento e miglioramento della comunicazione sulle attività e riorganizzazione del sito istituzionale • definizione ed elaborazione di indicatori di qualità relativi alle singole priorità strategiche e al complesso dell’attività del Centro • Area finanziaria: • Monitoraggio costante dei costi di gestione rivolto ad ulteriori razionalizzazioni • aggiornamento delle procedure per gli acquisti • incremento della produttività

42. Il budget

43. Volumi di attività - 2011 I volumi di attività previsti per il 2011 sono previsti in crescita rispetto al 2010 mediamente dell’8-10% [1]Si fa riferimento alle partecipazioni e non ai partecipanti perché un partecipante può prendere parte anche a diverse attività nell’ambito dello stesso progetto 43

44. Consultazione on line sul Piano TriennaleGennaio-Marzo 2011 DESTINATARI Amministrazioni centrali Amministrazioni regionali e locali Tutti i dirigenti apicali delle amministrazioni socie Segretario Generale o Direttore Generale del personale per altre amministrazioni Associazioni degli enti locali Organizzazioni sindacali (funzione pubblica) Questionario su argomenti chiave di interesse del Piano Strategico Nelle slide seguenti vengono presentati i risultati più significativi della consultazione 44

45. Consultazione on line sul Piano Triennale Le amministrazioni rispondenti Hanno partecipato 34 amministrazioni, in prevalenza amministrazioni regionali 45

46. Consultazione on line sul Piano Triennale Assistenzatecnica Ambiti di intervento prioritario (assistenza tecnica) 46

47. Consultazione on line sul Piano Triennale Reclutamento e Formazione Ambiti di intervento prioritario (reclutamento e formazione) 47

48. Le fasi di redazione del Piano Triennale Ottobre Novembre Dicembre Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Definizione dell’indice e del questionario di consultazione Completamento consultazione Indice del questionario Consultazione delle amministrazioni e degli stakeholder Completamento approfondimento Approfondimento dei contenuti del Piano da parte dei gruppi di lavoro del Comitato di indirizzo Approvazione Approvazione del Piano Triennale da parte del Consiglio di Amministrazione Completamento esame Esame del Piano Triennale da parte dell’Assemblea degli Associati Approvazione Parere della Conferenza Unificata Approvazione del Piano Triennale 48