LEADERSHIP II

1. LEADERSHIP II Juliana Koch & Lavinia Gerdes Blockseminar Sozialpsychologie

2. Leader performanceandprototypicality I: Interactive determinantsofleaders´ abilitytoactasingroupchampions Niklas K. Steffens & Alexander Haslam University ofExeterand University ofQueensland Thomas Kessler Friedrich-Schiller-Universität Jena

3. Anführer werden oft besser wahrgenommen, wenn ihre Leistung außergewöhnlich ist • sind somit Vorbild für die Anhänger (inspirieren, motivieren, beeindrucken) • noch positiver gesehen, wenn sie prototypisch für die Gruppe sind • 2 experimentelle Studien + 1 Feldstudie N=73 N=226 N=89

4. Studien untersuchten die Leistung der Anführer in Bezug auf den Faktor der Prototypikalität und die Effektivität durch die Wechselwirkung von Leistung und Prototypikalität • H1: Leistung des Anführers beeinflusst die Beurteilung der Anhänger • H2: Prototypikalität beeinflusst die Beurteilung der Anhänger • H3: Anhänger bewerten den Anführer besser, wenn er sich besonders für die Gruppeninteressen einsetzt(repräsentativ) • H4 : Nach der socialidentity Methode spielt dabei auch eine Rolle, inwieweit der Anführer die gemeinsamen Gruppenziele vorantreiben kann • Studie 1 testet die ersten 3 Hypothesen • Studie 2/Feldstudie testen 4. Hypothese

5. STUDIE 1 N=73 • Psychologiestudenten einer brit. Uni • Im Alter von 18-31 • 2x2 betweensubject Design • durch Randomisierung den 4 Bedingungen zugeordnet: außergewöhnlich vs. durchschnittlich prototypisch vs. nicht prototypisch 10 62 1

6. Aufbau & Vorgehensweise • highattitudeprototypicality Bedingung: Whenyouthinkabout [theleader´s] attitudes in relationtootherteammembers, youclearlysee [theleader] asbeingverysimilartootherteammembers. Withregardtoattitudes [theleader] isundoubtedlya verytypicalmemberofyourteam.

7. Aufbau & Vorgehensweise • Low attitudeprototypicality Bedingung: Whenyouthinkabout [theleader´s] attitudes in relationtootherteammembers, youclearlysee [theleader] asbeingvery different tootherteammembers. • Withregardtoattitudes [theleader] isundoubtedlya very non- typicalmemberofyourteam.

8. Aufbau & Vorgehensweise • averageperformance Bedingung: Leader describedas an average-performingteammember. The leaderisverytypicalmemberin hiscurrentjobperformanceandperforminglikemostothermembersoftheteam.

9. Aufbau & Vorgehensweise • High performance Bedingung: Leader performing well abovetheaverage, tobenot a typicalmemberin hiscurrentjobperformance, andtobeoneofthefewverybestperformingmembersoftheteam.

10. Durchführung: • Teilnehmer vervollständigten 2 Sätze, in denen sie sagen sollten, ob der Anführer prototypisch oder nicht prototypisch war im Vergleich zu anderen Teammitgliedern in Bezug auf a) Leistung b) Haltung • “I endorse [thisleader] as a teamleader“; “I back up [thisleader] asourteamleader“ • 7 Punkt Likert Skala ( 1- stimme überhaupt nicht zu bis 7- stimme völlig zu)

11. Results: • Effekt für Prototypikalität (bestätigt H2) aber nicht für die Leistung • Für die H3 fand man eine Interaktion • Wenn der Anführer eine typische Haltung hatte, dann hatte seine Leistung einen signifikanten Effekt auf Leadership • Anhänger unterstützten ihren Anführer mehr, wenn er prototypisch war und eine hohe Leistung zeigte, als wenn er prototypisch war und nur eine durchschnittliche Leistung zeigte

12. Discussion: • Leistung hatte nur eine Auswirkung, wenn der Anführer sich prototypisch für die Gruppe verhielt • aber man muss immer die Interaktion der beiden Variablen betrachten • um dies zu vertiefen Studie 2

13. Studie 2 • Ziel: Ergebnisse bestätigen, ähnelt deswegen Studie 1 in vielen Punkten • Zusätzlich wurde untersucht, ob der Effekt der Leistung und Einstellungsprototypikalität des Leaders auf die Einstellung der Gruppenmitglieder von der wahrgenommenen Gruppenförderung durch den Leader abhängt

14. Studie 2 – Teilnehmer, Methodik • N = 89 VWL-Studenten einer britischen Uni • 56 weiblich, 31 männlich • 18-40 Jahre, im Schnitt 19.47 • 4 Experimentalgruppen, zufällige Zuteilung • -prototypische Einstellung • -zu der Gruppe nicht passende Einstellung • -herausragende Leistung • -durchschnittliche Leistung

15. Studie 2 Methodik • Teilnehmer sollten Leader bewerten, in Hinblick auf • Prototypikalität seiner Einstellungen&Meinungen • Leistung (durchschnittlich, überdurchschnittlich?) • Weitere Fragen zu Leader in Bezug auf • Förderung der Gruppe durch Leader • Unterstützung des Leaders durch die Gruppenmitglieder • Vertrauen in Leader

16. Studie 2 Ergebnisse • Teamförderung durch Leader • Haupteffekt für Leistung des leaderspasst zu H1 • Interaktion zwischen Leistung und Prototypikalität  prototypisch + herausragende Leistung besser als prototypisch + durchschnittliche Leistung  durchschnittliche Leistung + prototypisch besser als durchschnittliche Leistung + „protountypisch“ • Passt zu H3

17. Studie 2 Ergebnisse • Unterstützung des Leaders & seines Führungsstils • Wieder Haupteffekt für Leistung H1 • Wieder Interaktion, mehr Unterstützung für Leader mit prototypischer Einstellung und herausragender Leistung als für Leader mit anderen Eigenschaften • Gleiches gilt für das Vertrauen der Gruppenmitglieder in den Leader

18. Studie 2 Weitere Hypothese H4 • Werden die interaktiven Effekte von Leader-Leistung und –Prototypikalität auf das Vertrauen der Gruppenmitglieder bzw. den Grad deren Unterstützung für den Leader von der wahrgenommenen Gruppenförderung durch den Leader herbeigeführt?

19. Studie 2 Ergebnisse H4 • Interaktion zwischen der Leistung des Leaders und dessen Prototypikalität sagt siginifikant Vertrauen in den Führungsstil voraus • Auch die wahrgenommene Gruppenförderung durch den Leader hängt von Leistung und Prototypikalität bzw. auch nur von Leistung des Leaders an sich ab • Unterstützung des Führungsstils sowie Vertrauen in den Leader hängt von der wahrgenommenen Förderung der Gruppe durch den Leader ab

20. Studie 2 Diskussion • Hat die Ergebnisse aus Studie 1 bestätigt • Es geht immer darum, ob die Leistung des Leaders der Gruppe förderlich und zu deren Nutzen ist oder nicht. Leistung beeindruckt nur, wenn der Leader damit die Gruppe fördert (herausragende Leistung + hohe Prototypikalität)

21. Studie 3 – Feldstudie • Grund für Durchführung: Evidenz außerhalb des Labors finden • Teilnehmer sollten sich gegenwärtigen oder ehemaligen Chef vorstellen, der vorgegebener Beschreibung entsprach • Zuätzlich: Charisma

22. Studie 3 Teilnehmer, Methodik • N=226, 116 w, 105 m • 19-79 Jahre, Schnitt 35,4 • Erfahrung im Beruf 1-45 Jahre, Schnitt 13,5 • Erfahrung mit Teamchef 1-34 Jahre, Schnitt 3,58 • Teamgröße 1-65 Mitglieder, Schnitt 10 • Angestellte aus 25 verschiedenen Branchen, im Durchschnitt Arbeit für 4 Firmen • Zufällige Zuteilung zu 1 von 4 Bedingungen  wie in den Laborexperimenten

23. Studie 3 Methodik • Bsp. für vorgelegte Beschreibung: • „Recall a leaderwhoisvery (vs. not very) representativeofwhatitmeanstobe a memberoftheteam, andwhoatthe same time isextremely (vs. moderatly) skilfulandshowshigh (vs. moderate) performance“ • Fragen zu Prototypikalität und Leistung des Teamchefs, zu dessen Förderung des Teams und zu seinem Charisma

24. Studie 3 Ergebnisse • Teamförderung durch Teamchef • Signifikanter Effekt für Prototypikalität und Leistung bestätigt H1 & H2 • Signifikante Interaktion H3 bestätigt • Charisma des Teamchefs • Wird siginifikant durch Prototypikalität und Leistung sowie Interaktion zwischen beiden vorhergesagt; Hohe Leistung + Prototypikalität führen zu hohen Charismawerten (sowie zu größerem wahrgenommenen Fortschritt des Teams)  H3 bestätigt

25. Studie 3 Diskussion • Feldstudie zeigte Zusammenhang zwischen Einstellung der Teammitglieder zum Teamchef und dessen Leistung und Prototypikalität: Je prototypischer und leistungsstärker der Teamchef ist, desto gruppenfördernder und charismatischer wird er von den Teammitgliedern erlebt! • Leistung des Teamchefs ist umso mehr Maß für dessen Charisma, je prototypischer er für die Gruppe ist und diese repräsentiert

26. Studie 3 Diskussion • Ergebnisse bezüglich des Charismas doppelt signifikant, • …weil Charisma als eine entscheidende Komponente angesehen wird, die bei einflussreichen Leadership-Modellen eine Rolle spielt • …weil sie ältere Theorie unterstützen, nach denen das wahrgenommene Charisma des Leaders mit der Repräsentation einer und dem Einsetzen für eine gemeinsame soziale Identität verbunden sind.

27. Zusammenfassung & General Discussion • Starker Support für Interaktion zwischen Leistung des Leaders und dessen Prototypikalität • Leaders bekommen mehr Unterstützung vom Rest der Gruppe, wenn sie in Hinblick auf ihre Einstellungen repräsentativ für die Gruppe sind • Wenn Leaders als prototypisch für ihre Gruppe gelten, hat ihre persönliche Leistung größeren Einfluss auf ihr Charisma • Leader mit herausragender Leistung haben besonders hohes Potential, eine Gruppe zu führen, weil sie als Vorbild fungieren vorausgesetzt, sie werden als repräsentativ für die Gruppe wahrgenommen (doingitwell+doingitforus)

28. Zusammenfassung & General Discussion • Auch nicht prototypische Leaders können effektiv sein und Einfluss auf die Gruppe haben (anders als ältere Studien vermuteten) • Reichert et al (2003, 2005, 2011, 2012): • „Leadingsocialidentitiesisasmuchaboutbecomingasitisaboutbeing“ • Effektive Leaders entwickeln Gruppenverständnis, streben aktiv nach Realisierung der Gruppenziele bzw. verkörpern Ideale, die die Gruppe noch erreichen will

29. Zukünftige Forschung zum Thema • Einfluss sozialer Kontexte • Wichtigkeit des Vergleichs mit Outgroups • Rolle der Leistung des Teamchefs in besonderen Gruppen wie Leistungssportteams, nicht konformen Gruppen mit alternativem „Lifestyle“, elitären Gruppen • Wie nimmt eine Outgroup einen Leader wahr? (herausragende vs. durchschnittliche Leistung, nicht vs. sehr prototypisch)

30. Fazit Leistung per se ist nicht der Schlüssel zu effektivem Führungsverhalten! Sie muss vom Rest des Teams als gruppenförderlich wahrgenommen werden, damit das Team den Teamleiter unterstützt.