Download
1 / 65
660 likes | 1.04k Views
פיתוח ארגוני בשירות האסטרטגיה כנס הדרכה 2009. אופרציה בכירות מינוף יצירתיות פריצה. פיתוח ארגוני. אדמיניסטרציה פסיביות אתגרים שמרנות צמצום. אסטרטגיה שותפות שינויים חדשנות צמיחה. המשבר הכלכלי – מציאות משתנה. דגש על תזרים מזומנים ורווחיות מיקוד על החזר השקעה חשיבות למוצר בר מכירה.
E N D
פיתוח ארגוניבשירות האסטרטגיהכנס הדרכה 2009
אופרציה • בכירות • מינוף • יצירתיות • פריצה פיתוח ארגוני • אדמיניסטרציה • פסיביות • אתגרים • שמרנות • צמצום • אסטרטגיה • שותפות • שינויים • חדשנות • צמיחה
המשבר הכלכלי – מציאות משתנה • דגש על תזרים מזומנים ורווחיות • מיקוד על החזר השקעה • חשיבות למוצר בר מכירה • קיצוץ משאבים ופיטורין • מורל נמוך וחרדה • שוק של מעסיקים Do More For Less
האם ניתן לוותר / לקצץ בפעילות הפיתוח הארגוני? • האם ניתן לוותר / לקצץ בפעילות הפיתוח הארגוני
לא! בתנאי שנוכיח פיתוח ארגוני הכרחי,יעילורלוונטי • האם ניתן לוותר / לקצץ בפעילות הפיתוח הארגוני
פיתוח ארגוני – הגדרה • תהליך של יצירת שינוי בסיסי ומתוכנן במהות הארגונית. • תהליך שינוי, המתמקד בתרבות הארגונית, בתהליכים ומבנים • ארגוניים ובפרספקטיבה המערכתית; • התערבות מערכתית, העושה שימוש בידע השאוב ממדעי ההתנהגות • ליצירת שינוי מתוכנן לשיפור ולחיזוק אסטרטגיות ארגוניות, מבנים • ותהליכים, במגמה להביא להתייעלות ארגונית והתפתחות הפרטים • בארגון.
ליבה מקצועית רגישה ארגון דינאמי פיתוח ארגוני הכרחי, יעיל ורלוונטי שוק – משבר כלכלי
האתגר • עיצוב פיתוח ארגוני הכרחי, התומך ביישום תהליכי שינוי • אסטרטגייםבמציאות משתנה • תפקיד • תצורה
שלושה סיפורי הצלחה • הבינו את משמעות המציאות הכלכלית העכשווית במובן הארגון ותרבותו • זיהו את ההזדמנויות הנגזרות • יישמו התערבות חוצת ארגון ממוקדת ומבוססת ביצוע יצרו שינוי אסטרטגי חוצה ארגון, המדגים מקצועיות וחדשנות בהדרכה ובפיתוח ארגוני
שינוי התרבות הניהולית - האם ניתן להאיץ את התהליך?הכנס השנתי להדרכה, יוני 2009 ורדה גרטלר-יפעת, מנהלת פיתוח ארגוני, פריגו ישראל אסנת ציפר, מנהלת פרויקטים, נירם גיתן
מבנה המצגת • רקע: פריגו, שינויים • מעט על התוכנית • מה השגנו • ייחודי במעטפת • ייחודי במבנה ובתהליך
המטרה שלנו לספק מוצרי בריאות ברמה גבוהה במחיר השווה לכל נפש • רקע: פריגו, שינויים Our Mission Providing high-quality healthcare products that are affordable for all people
רקע: פריגו, שינויים • 30+ Billion tablets / year, 3 Billion liquid doses / year • Around the world, 90+ million times a day, someone consumes a Perrigo product!!!!!
רקע: פריגו, שינויים Perrigo Today • $ 2.0 billion (on annual run rate) sales Global Company • 5 Business Segments • CHC - Consumer healthcare products • US Generic Rx • API - Active Pharmaceutical Ingredients • Cosmetic & Toiletry products • Israeli Pharmaceuticals & Diagnostic equipment • More than 6,200 employees in 11 countries • Perrigo Israel: • 1,700 Employees • 5 sites, 3 plants • 325 $ million sales
רקע: פריגו, שינויים מדוע היה צורך בהאצת השינוי בתרבות הניהולית? • חברה בשינוי • מאגיס לפריגו • מחברה משפחתית לגלובלית ומטריציונית • מתפיסת שותפות ובעלות לביצוע ודיווח • שינויים פרסונאליים בהנהלת החברה • סביבה משתנה • תחרות גוברת, קונסולידציה של עסקים ואינטגרציה אנכית • שינויים בסביבה העסקית – מכלכלה צומחת למשבר (שוק הפארמה לא קטן – התחרות מתעצמת) • דרישות שונות מצריכות כישורים שונים • תחרות על ההון האנושי
מעט על התוכנית מעט על התוכנית • מטרת העל של התוכנית • הצורך בשותפים מובילים לניהול השינוי • שינוי תרבות ניהולית, שינוי תפיסת תפקיד, העצמה • חלק משינוי תרבות ארגונית • בדרג הבכיר יותר – קבוצות הטרוגניות • קבוצות במקביל • ארבעה דרגי ניהול • 15 קבוצות • 200+ משתתפים
מטרות התכנית • לפתח קבוצת מנהלים מקצועיים ומיומנים שיאפשרו לחברה להשיג את יעדיה. • פיתוח יכולות אישיות-ניהוליות בתחום הנעת אנשים, ניהול משימות, תהליכים ושגרות ניהול. • להטמיע שפה ותפיסה ניהולית אחידה. • לחזק את המחויבות ותחושת השייכות של הצוות הניהולי של העובדים לפריגו ישראל. • לגבש את המנהלים כקבוצות עמיתים המקיימות תהליכי למידה וחשיבה משותפת.
תכני מפגשים מפגש 1: תפיסת התפקיד הניהולי וסגנונות ניהול מפגש 2: מוטיבציה ושימור עובדים, חניכת עובדים מפגש 3: פיתוח עובדים, מתן משוב, תקשורת בינאישית מפגש 4: ניהול ופיתוח עבודת צוות מפגש 5: ניהול מוכוון תוצאות – ניהול יעדים, משימות וסדרי עדיפויות מפגש 6: השפעה ללא סמכות, שיתופי פעולה וניהול קונפליקטים מפגש 7: ניהול ממשקים מפגש 8: ניהול והובלת שינוי + סיכום
מעט על התוכנית לוח זמנים יולי אוג' יוני מאי מאי אפריל מרץ פבר. ינואר דצמ. נוב. אוקט. ספט. קבוצה 9 דרג 4 – בני ברק – כספים חטיבת התרופות, מע' מידע (6 ימים) פיילוט קבוצה 1 דרג 3 קבוצה 7 דרג 4 כימאגיס ר"ח (6) קבוצה 8 דרג 4 כימאגיס ר"ח (6) קבוצה 2 דרג 3 קבוצה 14 – ר"צ תפעול כימאגיס ר"ח (5) קבוצה 10 דרג 4 קרליין פ"ת וירוחם (6) קבוצה 3 דרג 3 קבוצה 11 – ר"צ מפעל קרליין ירוחם (5) - קבוצה 4 דרג 3 קבוצה 5 דרג 3 קבוצה 12 – ר"צ ירוחםPIP (6) קבוצה 6 דרג 3 קבוצה 13 – ר"צ PIPירוחם קבוצה של 22 (5) קבוצה 15 – ר"צ תפעול קרליין ירוחם (5) שבועות 29.5 יום העצמאות 28-29.4 פסח – 9-15.4
"אני יושב עם מנהלת העבודה, אנחנו מדברים על הסיטואציה, פותחים יחד את הקלסר וחושבים מהן האלטרנטיבות ומה נכון לעשות כמנהלים". • מנהל מחלקה, מפעל ייצור תרופות • "התרומה של התוכנית עצומה. אני יכולה לדבר גם על רמת הפרט וגם על הדרג הניהולי כקבוצה: • ברמת הפרט, כל מנהל אצלנו שהשתתף מרגיש שהארגון משקיע בו ומעוניין לפתח אותו ולסייע לו להצליח בתפקיד. בנוסף – הם מיישמים כלים שהם קיבלו כך שבפעל מבצעים את התפקיד הניהולי שלהם בצורה טובה יותר כלפי האנשים שלהם, מקיימים שגרות ניהול מסודרות יותר, משתמשים הרבה יותר במשוב • ברמת הדרג הניהולי – נוצרה שפה ניהולית אחידה ויש שיח על מה מצופה מאיתנו • כמנהלים". • איילה קוסט, סמנכ"ל איכות, כימאגיס • מה השגנו מה השגנו?
ייחודי במעטפת מה היה ייחודי במעטפת? • אבחון ארגוני בהתמקד על מוכנות הארגון באמצעות העבודה על התכנים • עוד בשלב האבחון - אבחון רחב ומעמיק (כמה שיותר דרגים, כמה שיותר אנשים), הקשבה • באיזה צומת שינוי הארגון נמצא? • מהי מידת המוכנות לשינויים? • רלוונטיות ברמת ההנהלה- איך רתמנו את ההנהלה למהלך • מהלך כולל • ועדת היגוי מכל היחידות • פיילוט • עדכון הנהלה וסמנכ"לים • מפגשי ממונים • פאנלים עם הנהלות בסיומי קורס • צוות היגוי – בחירת המשתתפים, מעורבות נמשכת .
ייחודי במבנה ובתהליך מה היה ייחודי במבנה ובתהליך? • האצה – קבוצות מקבילות, 12 קבוצות תוך שנה אחת • שינוי ברמת הפרט: • תוכן תהליך, שינוי mindset, מעגל ההשפעה, יציאה מאזורי הנוחות • פתיח של מנכ"ל • דיאלוג בין דרגי ניהול – שיעורי בית • שיתוף מנהלים בכירים כמרצים • מפגשי ממונים • מצגות יחידתיות • תוכנית יישומית – מיקוד בפרקטיקה ובפחות בתיאוריות
סיכום - האם ניתן להאיץ שינוי בתרבות ניהולית וכיצד? • התשובה : כן • תנאים חיוניים: • תמיכה של ההנהלה (הבנת ההנהלה בהכרח) • "קליעה" לצורך - אנשים הבינו שהם קודם כל מקבלים מענה לצורכיהם • מערכות תומכות (כגון כנס מנהלים רבעוני)
מודל רב שכבתי לפיתוח מנהלים נתי דרוטין מנכ"ל ריאליטי קבוצת מלם-תים ניצן ון-ראלטה כץ מנהלת פיתוח ארגוני והדרכה קבוצת מלם-תים
לשם ההכרות הגדולה ITקבוצת מלם-תים היא חברת האינטגרציה וה- והמובילה בשוק הישראלי ריאליטי היא חברת-בת של קבוצת מלם-תים ומשמשת זרוע ההדרכה וההטמעה של תהליכים תומכי עסקים ללקוחות. בנוסף, מנהלת החברה גם את המכללה הטכנולוגית מלם-תים הדרכה תחומי העיסוק של ריאליטי: 1. תחום ההדרכה וההטמעה 2. תחום פיתוח ההדרכה 3. תחום הייעוץ הארגוני 4. מיקור-חוץ של יועצים בתחומי ההדרכה
מטרות ויעדים שיפור האפקטיביות הארגונית באמצעות ליווי מנהלי הארגון והכשרתם לכדי הובלת הארגון ועובדיו לעמידה ביעוד ובמטרות הארגון. הדרך בה בחרנו: מודל רב שכבתי לפיתוח מנהלים עפ"י ארבעה צירים מרכזיים- 1. הקניית מיומנויות וכלים ניהוליים 2. תהליכים תומכי ביצועים 3. תהליכים תומכי עסקים (Business Partner) 4. תהליכים חוצי חברה
צירי המודל הערכת ביצועי מנהלים חניכה לכדי ביצועים תרגיל דמוי מציאות
ולסיום - תרגיל הסיכום • פרויקט הסיום מוצג להנהלה הבכירה של הארגון ועוסק בסוגיית תוכן ממשית המדמה פרויקט עתידי בארגון/ בעיה ממשית בתחומי העיסוק של הארגון • תרגיל הסיום נבנה על פני יומיים שלמים • לאורך התרגיל מתכנסת מנהלת פרויקט וצוותי עבודה • מובילים משימות • מבוסס Case Study ארגוניים אשר מובילים לפתרון • בעיה ממשית העומדת על פרק היום הניהולי של • הנהלת החברה
בקרה בקרה ושוב בקרה... האם השגנו את המטרה: שיפור האפקטיביות הארגונית באמצעות ליווי מנהלי הארגון והכשרתם לכדי הובלת הארגון ועובדיו לעמידה ביעוד ובמטרות הארגון.
Cal עדי פיין, יוני 2009
תהליך הערכה ומשוב - אתגרי 2007 2008 ו-2009 • שיפורים בתהליך (מערכת, שאלון, סולם, שקיפות לעובד, ידידותיות למשתמש) • יצירת פעמון נורמאלי בהתפלגות (מצוינות) • קשר חד ערכי בין הערכה לתגמול שימוש בתהליך כפלטפורמה להטמעת המדדים ושירשורם ניהול פרואקטיבי של המשאב האנושי(איתור ושימור מצטיינים ופרידה אקטיבית מלא תורמים) בוצעו ב-2007 בוצע ב-2008 מבוצע ברבעונים2-3/2009
הטמעת המדדים - צירי הפעולה מבט על - הנהלה מנהלים תוצאות בשלושה צירים ניהול תוצאות ניהול אינטגרטיבי ניהול היררכי תפיסת המדידה ככלי ניהולי HR CPO CFO מנהל אגף הערכה ותגמול תפעולי עסקי ניהול אגפי SLAוממשקים בין אגפיים ובתןך האגפים ניהול מחלקתי ניהול העובד מידע אמין ועדכני מדידה - איסוף נתונים מפורט ומוסכם
מבנה התהליך תמיכה במנהלים בכתיבת הערכות תיקוף הערכות יחסיות על ידי מנהלים עקיפים N>20 התנעת התהליך העברת נתונים לקביעת בונוסים
התפלגות קביעת יעדי ביצוע לעובדים - לשנת 2009 75% - קיבלו לפחות 2 יעדים לביצוע 45
מדדים - התמיכה המלאה בהטמעה מצד גוף הפיתוח הארגוני תמיכה מלאה מכל האספקטים שימוש בפלטפורמה של הערכה ומשוב לשם גזירה ושרשור של היעדים עבודה עם מנהלי מחלקות על פיתוח שגרות ניהול מדדים במחלקה עתידי - ביצוע תהליך שיפור ממשקים שנגזר מקריטיות הממשק להשגת היעדים שזירת נושא עבודה לפי יעדים וחשיבה תוצאתית בפיתוחי מנהלים לכל הדרגים (מבוצע ע"י משא"ב) - בניית מודל תגמול מבוסס יעדים (2009 מנהלי מח', 2010 שאר הארגון)
תפוקות מרכזיות של התהליך בעז צ'ציק, מנכ"ל Cal:"אם כל אחד בחברה יעשה בדיוק את מה שמצופה ממנוואת מה שהתחייב אליו - נוכל לעבור את המשבר הכלכלי בהצלחה" • מיקוד של כלל עובדי הארגון בעשייה המרכזית שלהם, כבר בתחילת 2009 ובנוסף : • זירוז תהליך ההטמעה של עבודה לפי יעדים • תרבות ניהולית ממוקדת חשיבה תוצאתית • תרבות ארגונית מכוונת מצוינות • הוגנות רבה יותר במערך התגמולים של החברה
דגשים, מסקנות ותובנות • תהליך מדורג (לא ניתן היה לקיים את המלחמה על היעדים לצד המלחמה על המצוינות בשנה שעברה...) • תהליך הטמעה מוצלח = עבודה מקיפה ממגוון רחב של אספקטים • חשיבותו של התזמון... • חשיבה מתמדת של פ"א והדרכה - מה אני יכול לעשות על מנת שהמנכ"ל שלי ירגיש שאני תורם משמעותית לארגון?
Cal תודה
פיתוח ארגוני רלוונטי - תפקיד • הפיתוח הארגוני כטקטיקה בשירות האסטרטגיה: • לאורך צמתי הטמעת תהליכי שינוי אסטרטגיים • מותאם סביבה – ארגון - פרט • שותפות בהגדרה מחדש / התאמת היעדים הארגוניים – אסטרטגייםוהתרבות הארגונית • תכנון פתרונות יישומיים, קצרי טווח, גמישים ומייצרי ערך מהיר • התערבות - הובלת הפתרונות בארגון • הערכת אפקטיביות - הוכחת ערך מוסף עסקי מדיד
פיתוח ארגוני רלוונטי - תצורה • מהירות תגובה - תהליכים ממוקדים וקצרי טווח • העמקה – תהליכים אינטנסיביים, המייצרים שינוי אמיתי ו'שורשי' • גמישות • חדשנות • הפן האנושי - "לראות את האדם בעין הסערה" • IMPACT מהיר • השאת ערך מוכחת - ערך מוסף עסקי מדיד • "לעשות יותר עם פחות" - נראות
נקודות למחשבה • פיתוח ארגוני פורץ דרך, יישומי ומשיא ערך רלוונטי • שינוי דפוס החשיבה או שינוי בתוך מסגרת החשיבה? • תובנות וכלים, המייעלים ומגבירים אפקטיביות
