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Comment passer de la gestion des finances publiques axée sur les moyens à la gestion budgétaire axée sur la performance? : cas de Madagascar. Dr RAZAFINDRAVONONA Jean AfCoP, Nairobi du 23 au 25 Mai 2011. Contexte.

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Comment passer de la gestion des finances publiques axée sur les moyens à la gestion budgétaire axée sur la performance? : cas de Madagascar

Dr RAZAFINDRAVONONA Jean

AfCoP, Nairobi du 23 au 25 Mai 2011

contexte
Contexte

La mondialisation, l’évolution démographique, la place de la nouvelle technologie de l’information…

L’uniformisation des conditionnalités des aides au développement

La démocratisation qui a le souci de la qualité des services publics

…Ère de la nouvelle gestion publique

Passage progressif de la gestion des finances publiques axée sur les moyens à la gestion budgétaire axée sur la performance à partir de 2005

situation avant 2005 budget des moyens
Situation avant 2005: Budget des moyens

Allocation budgétaire globale

Priorité à la programmation des inputs

Indicateur de performance: taux de consommation de crédit et pas des indicateurs sectoriels

Acteur budgétaire unique, limité et exprimant les besoins

Inconvénient: manque visibilité sur les objectifs de l’exécution budgétaire

Le budget a presque une structure purement comptable

Une volonté politique de changement avec la conditionnalité des bailleurs (DSRP et IPPTE)

processus partir 2005 budget programme
Processus à partir 2005: Budget-Programme

L’adoption de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) en 2004 et application à partir 2005

Primauté de la performance dans le pilotage de la politique publique

Application de l’esprit de budget de programme et d’un Cadre des Dépenses à Moyen terme (CDMT)

Mise en place d’un Système Intégré de la Gestion des Finances Publiques

Mise en place d’un système et d’outils de suivi évaluation pour la conduite des réformes

Formation aux acteurs de la chaîne de la dépense

volont politique
Volonté politique

Les grands principes de la LOLF 2004:

  • Gestion basée sur la performance (obligation de résultats)
  • Diversification et responsabilisation des acteurs (Coordonnateur des Programmes (CdP), Responsables des Programmes (RdP), Ordonnateurs, Gestionnaires d’Activité, Personne Responsable des Marchés Publics,….)
  • Renforcement du contrôle, notamment du Parlement
  • Culture de redevabilité
  • Liaison entre le budget et les indicateurs de performances
culture de performance
Culture de performance

Stratégies pluriannuelles de mise en œuvre des politiques publiques (du DSRP passant au MAP) ou planification

Réforme administrative (décentralisation et déconcentration, proximité) et la pratique de la méritocratie

Définition des indicateurs (de résultat, d’effet et d’impact)

Recherche d’une meilleure qualité de service (par rapport à l’usager), d’une efficience dans la gestion (par rapport à l’argent du contribuable), de l’efficacité socio-économique (par rapport au droit du citoyen), de la conformité aux procédures et de l’effectivité des services faits.

mise en uvre du budget programme
Mise en œuvre du budget programme

Un travail de long haleine et en perpétuelle évolution. Pour, le cas malgache depuis 2004, pour le cas de la France 5 ans de préparation.

Mise en place des acteurs : CdP, RdP, Ordonnateur, Gestionnaire d’activité,… souplesse de la gestion budgétaire et la responsabilisation

Priorisation des allocations des ressources suivant la stratégie de pilotage des politiques publiques

Analyse comparative « coût–efficacité », « coût- avantage économique et sociale) en matière d’investissement public

le cadre budg taire
Le Cadre budgétaire
  • Nouvelle structure budgétaire : vers une logique de Performance
    • Des missions (50)
    • Des programmes (132)
    • Des OBJECTIFS (295) ET INDICATEURS D’OBJECTIFS(688)
    • Un découpage par catégorie de dépense(7)
  • Deux documents de la Loi de Finances
    • Un document de performance
    • Un document budgétaire
des missions
Des MISSIONS

Une cinquantaine de missions dessinent les grands domaines des politiques de l’État.

Le budget est voté par le Parlement au niveau de chaque mission, ce qui permet de mettre l’accent sur les finalités des politiques publiques poursuivies. La mission, unité de vote des crédits, regroupe des programmes, relevant le cas échéant de ministères distincts. Elle ne peut être créée que par une Loi de Finances.

des programmes
Des PROGRAMMES

Environ (132)programmes délimitent des responsabilités de mise en œuvre des politiques.

Chaque programme correspond à un ensemble cohérent d’activités confiés à un responsable, désigné par chaque ministre concerné, appelé "responsable de programme".

Le responsable reçoit une enveloppe de crédits globale lui permettant de choisir les moyens les mieux adaptés à la réalisation des objectifs qui lui sont fixés. Les "programmes", unités de spécialité des crédits, constituent des enveloppes limitatives de crédits.

alignement de la structure programmatique et de la structure administrative
Alignement de la Structure Programmatique et de la Structure Administrative

CARTOGRAPHIE DES PROGRAMMES (Document de Performance)

r le accru du parlement
Rôle accru du Parlement
  • Dans l'examen du projet de Loi de Finances
    • L'appréciation du budget en fonction des politiques publiques définies par le Gouvernement (PGE, document de stratégies, ...),
    • Le vote au niveau des missions (art 48),
    • La faculté de modifier la répartition des crédit entre programmes (art 49).
  • Dans le contrôle de l'action de l’exécutif (art. 57)
    • Une culture de « rendre compte » accrue (projets et rapports annuels de performance),
    • Des instruments pour évaluer les résultats (indicateurs).
syst me de suivi valuation
Système de suivi-évaluation

Automatisation des procédures budgétaires

Mise en place des textes règlementaires facilitant la transparence, la traçabilité et le contrôle

Mise en place d’outils de suivi -évaluation intégrant tous les intervenants dans l’Administration à l’instar du SNISE

Plate forme d’échange permettant un dialogue de gestion

Transparence et réédition des comptes

limites de la gestion bas e sur la performance
Limites de la gestion basée sur la performance

Le document n’est pas facile à comprendre et à suivre

L’imbrication d’un indicateur à un montant de crédit donné donne l’impression par exemple qu’avec un crédit ou un budget d’un montant de 75 432 190 FMG on peut atteindre facilement un taux d’achèvements donné dans l’enseignement primaire,  c’est qui est un peu irréaliste

Il est difficile d’implémenter un système de suivi régulier. Il sied de mentionner que la Direction Générale du Budget via la Direction de l’Exécution et du Synthèse Budgétaire effectue avec les Institutions et Ministères un suivi trimestriel de l’exécution du budget.

Difficulté dans le choix d’indicateurs et des valeurs cibles

La relation entre le Gouvernement et le Parlement n’était si fluide qu’on le pensait.

assouplissement et prochaines tapes
Assouplissement et prochaines étapes 
  • Deux documents et non un unique:
  • 1 document de crédit
  • 1 document de performance