The Roles of Human Capital in Balanced Scorecard

1. The Roles of Human Capital in Balanced Scorecard ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ กรรมการหลักสูตรเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

2. The Roles of Human Capital in Balanced Scorecard ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ กรรมการหลักสูตรเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

3. ปัจจุบันองค์กรต่างๆ ได้มีการนำเอา Balanced Scorecard ไปใช้มากขึ้น เครื่องมือในการวัด (Measurement Systems) เครื่องมือในการนำกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ (Strategy Implementation ระบบในการบริหาร (Management Systems)

4. การนำเอา BSC ไปใช้ขององค์กรต่างๆ • ราชการ • มิติการพัฒนาศักยภาพ • มิติความสามารถในการบริหารภายในของส่วนราชาการ • มิติความสามารถในการบริหารทรัพยากรด้านการเงิน • มิติความพึงพอใจของผู้รับบริการ • มิติประโยชน์ต่อสังคมและประเทศชาติ • รัฐวิสาหกิจ • ธุรกิจเอกชน

6. Strategy Map Financial Customer Internal Process Learning &growth

8. การจัดทำ BSC อย่างครบวงจร Corporate Scorecard Division Scorecard Department Scorecard Personal Scorecard

9. อุปสรรคที่สำคัญในการจัดทำ Balanced Scorecard ที่ดี • การกำหนดตัวชี้วัดที่ดีและเหมาะสมภายใต้มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Growth Perspective) • วัตถุประสงค์และตัวชี้วัดพื้นฐานของด้านการเรียนรู้และพัฒนา • การพัฒนาทักษะของบุคลากร • จำนวนชั่วโมงในการอบรมต่อคนต่อปี • การสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน • % Turnover Rate • การมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดี • % Downtime

10. ปัญหาที่สำคัญของการสร้างตัววัดที่ดีและเหมาะสมด้านการเรียนรู้และพัฒนาปัญหาที่สำคัญของการสร้างตัววัดที่ดีและเหมาะสมด้านการเรียนรู้และพัฒนา • เป็นการวัดในสิ่งที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Factors) • การขาดแนวคิดพื้นฐานที่เชื่อถือได้มารองรับ • ด้านการเงิน: การใช้อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratios), การคิดมูลค่าที่ผู้ถือหุ้นได้รับ (Shareholder Value) • ด้านลูกค้า: Customer Value Analysis, Customer Relationship Management • ด้านกระบวนการภายใน: Value Chain, Process Management • ด้านการเรียนรู้และการพัฒนา: ???????????

11. ถึงแม้จะวัดได้ลำบาก แต่องค์กรก็ต้องวัด เนื่องจาก... • ปัจจัยที่จับต้องไม่ได้ เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จ ขององค์กร • สิ่งใดก็ตามที่วัดไม่ได้ จะบริหารไม่ได้ (If you can’t measure, you can’t manage) • สิ่งใดก็ตามที่วัดไม่ได้ จะพัฒนาไม่ได้ (If you can’t measure, you can’t improve)

12. Human Capital คืออะไร? • การประเมินมูลค่าขององค์กรได้ให้ความสำคัญกับสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้มากขึ้น (Intangible Assets) ไม่ว่าจะเป็น • Knowledge • ความสามารถภายในองค์กร • ตรา หรือยี่ห้อสินค้า • ระบบภายในองค์กร • สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้เหล่านี้เรียกกันโดยทั่วไปว่า Intellectual Capital • คน (Human Capital) คือปัจจัยเพียงประการเดียวที่ก่อให้เกิดทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) • จะมีวิธีการที่น่าเชื่อถือวิธีไหนบ้างที่สามารถวัดมูลค่าของคน?

13. อุปสรรคที่สำคัญในการวัดมูลค่าของคนอุปสรรคที่สำคัญในการวัดมูลค่าของคน • ขาดรูปแบบหรือเครื่องมือที่ชัดเจนในการประเมินและวัดมูลค่าของบุคลากรภายในองค์กร รวมทั้งประโยชน์ที่บุคลากรก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร (Value and Contribution of People) • จะทราบต่อเมื่อคนเหล่านั้นจากเราไป • มูลค่าของคนไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนคนภายในองค์กร เนื่องจากแต่ละคนจะมีคุณสมบัติและความสามารถที่แตกต่างกันออกไป • เราจะวัดและประเมินความแตกต่างของแต่ละคนได้อย่างไร? และ เราจะสามารถวัดประโยชน์ของความแตกต่างเหล่านั้นได้ออกมาได้อย่างไร?

14. อุปสรรคที่สำคัญในการวัดมูลค่าของคนอุปสรรคที่สำคัญในการวัดมูลค่าของคน • เนื่องจากตัววัดผลิตภาพส่วนใหญ่ขององค์กร ต่างเชื่อมโยงกับระบบบัญชีในปัจจุบัน ซึ่งมุ่งเน้นที่การวัดจำนวนคน ทำให้มักนิยมใช้จำนวนคนเป็นตัวหาร • ถ้าจำนวนคนเป็นตัวหารแล้ว วิธีการที่ง่ายที่สุดในการเพิ่มผลิตภาพ ได้แก่การลดจำนวนคน • สิ่งที่ควรระวังในการใช้จำนวนคน เป็นตัวคิดผลิตภาพขององค์กร • องค์กรในปัจจุบันไม่ได้ประกอบด้วยพนักงานเต็มเวลา แต่ยังประกอบด้วยพนักงาน Part-time และที่ปรึกษา • มุ่งเน้นในการลดจำนวนคนเพื่อเพิ่มมูลค่าที่ต้องการ ดังนั้นมุ่งเน้นการจ้างคนที่ไม่ปรากฏอยู่ในบัญชีพนักงาน • คนแต่ละคนย่อมมีมูลค่าไม่เท่ากัน ทั้งต้นทุนและความสามารถ

15. การศึกษาทางด้าน Balanced Scorecard ในปัจจุบันเริ่มให้ความสำคัญกับมุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนามากขึ้น • Kaplan / Norton = HR Action Working Group • ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยทางด้าน Human Capital กับกลยุทธ์ขององค์กร • Healthy Scorecard = • แนวคิดอื่นๆ ที่มีการศึกษาเรื่องการวัดปัจจัยที่จับต้องไม่ได้ • Human Capital ROI • Human Assets Worth • Intellectual Capital Good Management Good Health Skilled and Motivated Workforce

16. ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ขององค์กร กับ Human Capital • ปัจจัยที่จับต้องไม่ได้ (Intangible assets) ที่สนับสนุนและสอดคล้องต่อ กลยุทธ์จะมีคุณค่าและความสำคัญกว่าปัจจัยที่จับต้องไม่ได้ธรรมดา • Strategic Readiness • ใช้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือในการอธิบายกลยุทธ์ ผู้บริหารย่อมสามารถที่จะอธิบายได้ถึงความพร้อมของปัจจัยที่จับต้องไม่ได้ (Readiness of Intangible Assets) ในการที่จะสนับสนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร

17. The Human Capital Readiness Report • ทำหน้าที่เหมือนกับงบดุลขององค์กร แต่รายงานในด้านของ Human Capital ขององค์กร • เกณฑ์ที่สำคัญในการจัดทำ Human Capital Readiness Report • กลยุทธ์ขององค์กรจะต้องเป็นจุดเริ่มต้น • สร้างตัวชี้วัด เพื่อแสดงถึงความพร้อมของปัจจัยด้าน Human Capital ในแต่ละด้านในอันที่จะสนับสนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร

18. ปัจจัยที่สำคัญด้าน Human Capital ที่สนับสนุนต่อกลยุทธ์ • มีการสอบถามผู้บริหารที่ใช้ Balanced Scorecard ถึงปัจจัยทาง ด้าน Human Capital ที่มีความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กร • Strategic Skills / Competencies (80%) • Leadership (90%) • Culture & Strategic Awareness (90%) • Strategic Alignment (70%) • Sharing of Strategic Knowledge (60%)

19. The Human Capital Readiness Report

21. The Skandia Navigator • Process Focus • Processing time • PCs / Employee • IT literacy of employees • IT staff / total staff • Renewal and Development Focus • Competence development expense / employee • Share of training hours • R&D expense / admin expense • Training expense / employee • Financial Focus • Total Assets • Revenues / total assets • Revenue from new business operations • Market value • Customer Focus • Market share • Number of customers • Number of customer lost • Average customer size

22. The Skandia Navigator • Annual turnover of full-time permanent employees • Per capita annual cost of training communication and support programs for full-time permanent employees • Company managers assigned to full-time permanent employees • Percentage of company managers with advanced business degrees • Human Focus • Leadership index • Motivation index • Empowerment index • Motivation • Support within the organization • Awareness of quality demands • Responsibility versus authority to act • Competence • Number of employee • Average years of service with firm

23. Watson Wyatt’s Human Capital Index (HCI) • แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่าง human resource practices กับ market value and shareholder returns • Strong correlation between their index (consolidation of 30 key HR practices) and increase in shareholder value • HR practices as a leading rather than lagging indicators of business success • HR practices ที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กร • Achieving recruiting and retention excellence • Creating a total reward and accountability orientation • Establishing a collegial, flexible workplace • Opening up communication between management and employees • Implementing focused HR technology

24. The Saratoga Institute • Human Capital Return on Investment (HCROI) • {Revenue – (expenses - pay and benefits)} / Pay and benefits • Human Economic Value Added (HEVA) • (Net operating profit after tax – Cost of capital) / FTE หรือ = Economic Value Added / Full-time equivalent employee • Human Capital Value Added (HCVA) • {Revenue – (expenses - pay and benefits)} / FTE • Human Capital Market Value (HCMV) • (Market value – Book value) / FTE

25. Human Asset Worth (Andrew Mayo) • HAW = (EC X IAM) / 1,000 • Human Asset Worth = Employment Cost X Individual Asset Multiplier / 1,000 • Employment Cost • Base salary + value of benefits + employer taxes • Individual Asset Multiplier:Weighted average assessment of • Capability:cumulative skills, knowledge, experience, and useful networks • Potential:to grow and contribute at a higher level • Contribution:to stakeholder value • Alignment:to organizational values

26. Personal Capability Profile • Breadth and depth of experience, personal skills, technical and professional know-how, personal network • 0.5 = ทักษะและความสามารถต่ำกว่าที่ควรจะมีในตำแหน่งนั้นๆ • 1.0 = ทักษะและความสามารถเป็นไปตามที่ต้องการในตำแหน่งนั้นๆ • 1.5 = ทักษะและความสามารถสูงกว่าที่ต้องการในตำแหน่งนั้นๆ พร้อมทั้งสามารถนำไปใช้ในงานอื่นๆ ได้ • 2.0 = ทักษะและความสามารถสูงกว่าและกว้างกว่าในตำแหน่งนั้นๆ มากและสามารถนำไปปรับใช้ในในงานอื่นๆ ได้อย่างมากมาย

27. Alignment to Corporate Values • 0.5 = แสดงออกถึงความสอดคล้องกับ corporate values เพียงเล็กน้อย • 1.0 = พฤติกรรมไม่ได้แสดงถึงสิ่งที่ขัดแย้งอย่างชัดเจนกับ values • 1.5 = มีความพยายามอย่างสูงที่จะปฏิบัติตาม values ขององค์กรให้ได้มากที่สุด • 2.0 = เป็นที่รับรู้กันอย่างกว้างขวางว่าเป็นแบบอย่างที่ดีขององค์กรสำหรับ organization’s value

28. วิทยากรรับเชิญคุณสุภาวดี ฉายวิมล Human Performance ManagerAIS