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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 265호 일류기업의 성장 동력 혁신 조직 당신의 회사는 안녕하십니까…'벤처 1세대' 휴맥스, 운영혁신 스토리 "성장통을 이겨라“ 엉뚱한 아이디어에서 혁신 낳는기업의 비밀 고객 커뮤니케이션을 위한 14 가지 성공 전략 미션을 분명히 알라, 조직의 목적을 분명히 하라

일류기업의 성장 동력 혁신 조직 록히드마틴·IBM·구글, 혁신 연구소로 업게 선도 국내 ICT 대기업 '사내벤처'에 큰 기대... 미래 먹을거리 창출 세계 경제를 선도해 온 일류기업 가운데는 창의적 사업안과 기술을 공급하는 혁신 조직을 별도로 보유한 곳이 적지 않다. 혁신 조직은 독창적인 운영 원칙과 자유로운 사고를 바탕으로 놀라운 성과를 창출해 해당 기업을 시장의 선도자로 부상시키는 원동력이 됐다. 미국의 군용 항공기제조사 록히드마틴의 선행기술 연구소 스컹크웍스는 혁신 조직의 원조로 불린다. 설립 이래 록히드마틴이 50여 년 동안 전성기를 구가하는 데 큰 공헌을 했다. 스컹크웍스가 개발한 최초의 스텔스기 F-117 나이트호크. 회복 기미가 좀체 안 보이는 세계적 장기 불황과 일본의 무제한 엔저 공세로 우리 경제에 어두운 그림자가 드리우고 있다. 이러한 상황에서 유력한 해결책으로 거론되는 것이 바로 창조경제다. 산업화 시대에는 자본과 노동력이 핵심이었지만, 이제는 개인의 상상력을 구체화하는 일이 보다 중요해졌다는 뜻이다. 소규모 혁신 조직의 원조, 스컹크웍스 미국의 군용 항공기제조사 록히드마틴의 선행기술 연구소 스컹크웍스(Skunk Works)는 혁신 조직의 원조로 불린다. 선행연구나 비밀 프로젝트를 지칭하는 용어로 쓰이기도 한다. 스컹크웍스는 1943년 설립 이래 록히드 마틴이 50여 년 동안 전성기를 구가하는 데 지대한 공헌을 했다. 스컹크웍스라는 명칭은 장난기 많은 한 연구원이 당시 유행하던 만화에 나온 주인공의 작업장 이름 스콩크웍스(Skonk Works)에서 따왔다. 이 연구소의 성과는 일일이 열거하기도 어려울 지경이다. 6개월 만에 개발한 첫 작품인 제트기 P-80은 9천 대 이상 팔려 당시 최고 히트 제품이 됐으며, 1954년 내놓은 초음속 요격기 F-104는 세계 15개국에 판매됐다. 1955년에는 다른 비행기는 접근도 못하는 초고고도(21.3km) 상공에서 비행하는 U-2를 내놨는데 90여 대만 팔렸으나 본사가 다른 비행기 개발 실패로 입었던 막대한 손실을 만회하고도 남았다고 한다. 1964년에는 지금껏 깨지지 않는 25.9km 상공 비행 기록을 보유한 SR-71 블랙버드를 선보였고, 1981년에는 세계 방위산업계를 충격에 빠뜨린 스텔스기 F-117 개발에 성공했다. 30년 넘는 시간이 지났지만 아직도 스텔스기를 상용화한 나라는 미국뿐이다.

구글의 비밀 연구소 구글 X는 스마트 안경, 무인 자동차 등 기발한 연구로 유명하다. 운영 방식은 베일에 싸여있지만 스컹크웍스와 유사할 것으로 추측된다. 왼쪽부터 회장인 에릭 슈미트, 공동 창업자인 래리 페이지와 세르게이 브린. 신속성·효율성·창의성 극대화하는 원칙 스컹크웍스의 성공 비결은 1대 소장인 켈리 존슨이 세운 운영 원칙 준수에 있다는 게 정설이다. 그의 운영 원칙은 신속성·효율성·창의성을 극대화하는 데 주안점을 두고 만들어졌다. 우선 민첩하게 일하기 위해 소수 조직을 지향했고 구성원으로는 활동 범위가 좁은 전문가보다 폭넓은 만능인을 선호했다. 예컨대 스텔스기의 핵심 원리를 찾아낸 연구원은 항공학자가 아닌 수학자였다. 또한 당시로선 획기적인 성과급제를 주장했다. 유연한 설계 변경과 철저한 품질 관리를 위해 모든 구성원이 넓은 재량권을 갖고 있었는데 오늘날 종합품질관리 개념과 유사하다. 시의적절한 재정 지원을 요구하면서도 연구비는 철저하게 아낀 점도 특색 있다. 지나친 지출로 조직의 존폐가 위협받는 일을 방지하기 위해서다. 일례로 스텔스기 시험작은 승용차 개발비보다 적게 들었으며, 수소 비행기 개발에 실패하긴 했지만 연구비의 16분의 1만 쓰고 나머지는 반납했다고 한다. 관료주의가 성과를 내는 데 방해된다고 여겨 보고서는 최소한으로 줄였다. 대신 중요한 사안은 대단히 꼼꼼하게 기록했다. 동일한 업무를 처리하는 데 본사는 1천400여 장의 서류를 소모했지만 스컹크웍스는 단 7장만 사용했다. 창의성이 위축되는 일이 없도록 다양한 시도와 실패는 용인되는 분위기였다. 무엇보다 확고한 의지를 가진 지도자가 필수불가결하다는 게 전문가들의 평가다. LG경제연구원 진석용 책임연구원은 “켈리 존슨도 그랬지만 뒤를 이은 벤 리치도 인원, 예산 등 관리적 측면보다 모험적 성향을 가진 구성원들이 능력과 사기를 온전히 유지하며 일할 수 있도록 지원하는 데 주안점을 뒀다”고 분석했다. 스컹크웍스를 본떠 성과를 낸 기업으로는 IBM이 첫손에 꼽힌다. 1980년대 중반 컴퓨터(PC)사업에 어려움을 겪던 IBM은 사업 개발팀을 새로 만들면서 기존 조직의 간섭을 배제하기 위해 미국 뉴욕 본사와 멀리 떨어진 플로리다에 사무실을 설치하고 최고경영진에만 보고하도록 했다. 개발팀은 기존 조직과 완전히 다르게 문제를 해결했다. 기성 부품을 사용해 신제품의 가격을 낮추는 한편 우수한 소프트웨어 개발자들이 몰리도록 디자인을 공개한 것이다. 지금의 안드로이드폰 성공을 이뤄낸 개방형 혁신과 유사한 접근 방식으로, 이후 PC사업은 활황을 맞았다.

2000년대 들어서는 모토로라와 마이크로소프트가 다소 변형된 스컹크웍스를 도입해 당시 시장에 큰 반향을 일으킨 휴대전화 레이저폰과 가정용 게임기 엑스박스를 각각 출시했다. 근래 들어서는 구글의 비밀 연구소 구글 X가 주목받고 있다. 스마트 안경인 구글 글라스와 무인 운전 자동차 등 기발한 연구 과제로 유명하다. 운영 방식이 철저히 베일에 싸여있지만 스컹크웍스와 유사할 것으로 업계는 추측하고 있다. 삼성전자는 임직원이 창의개발연구소에 아이디어를 제안해 과제로 선정되면 최대 1년까지 업무에서 벗어나 마음껏 연구할 수 있도록 한다. 지난해 2월 개발한 눈동자로 움직이는 안구마우스 ‘아이캔’이 연구소의 대표적 작품이다. 창조경제에서 미래 찾는 삼성 “국제화 시대에 변하지 않으면 영원히 2류나 2.5류가 될 것이다. 지금처럼 하면 잘 해봐야 1.5류다. 마누라와 자식 빼고 다 바꾸자.” 1993년 이건희 삼성 회장이 독일 프랑크푸르트에서 ‘신(新)경영’을 선언하며 한 말이다. 이후 삼성은 지난 20년간 혁신을 거듭해 세계 일류 기업으로 성장했다. 신경영 20년을 맞아 또 한 번의 도약을 추진하는 삼성은 최근 ‘갤럭시’ 신화를 이어갈 모바일연구소(R5) 가동을 시작했다. 모바일사업이 삼성의 미래 먹을거리라는 판단에서다. 1980년 설립된 R1은 가전과 음향기기 관련 신기술을 집중적으로 개발했다. 이전 10년 동안 출원한 특허·실용신안 건수가 63건에 그친 데 반해 R1 개소 이후 3년간 출원한 특허·실용신안은 7배 이상 많은 482건에 달했다. 1987년에는 국내 최초로 전자파 차폐실을 갖춘 DMC연구소(R2)를 열었고, 2001년에는 정보통신연구소(R3)를 설립해 DMB폰을 비롯한 다양한 휴대전화와 3.5∼4세대 이동통신 표준기술을 개발했다. 2005년 문을 연 디지털연구소(R4)는 삼성이 세계 TV시장에서 선두로 올라서는 데 대들보 역할을 했다. 신세대들의 창의성이 조직의 경영성과로 연결되도록 기존 소규모 조직의 위상을 높이거나 신설한 점도 눈여겨볼 대목이다. 우선 2011년 말 시험 도입한 창의개발연구소가 창의개발센터로 격상됐다. 임직원이 연구소에 아이디어를 제안해 과제로 선정되면 최대 1년까지 업무에서 벗어나 마음껏 연구할 수 있다. 과제 실패에 대한 책임은 없고 결과가 좋으면 특전을 부여한다. 지난해 2월 개발한 눈동자로 움직이는 안구마우스 ‘아이캔’이 연구소의 대표적 작품이다. 시중의 안구마우스는 가격이 1천만 원이 넘어 사용하는 장애인이 거의 없지만 연구소가 제작법을 공개한 아이캔은 5만 원 이내의 재료비로 만들 수 있다.</div><div style="text-align: justify;"> 또한 사내벤처 방식을 접목한 C-랩(Creative Lab)을 사업부별로 신설해 창조적 시도를 더욱 장려하기로 했다. C랩 리더로 뽑히면 1년 동안 현업에서 벗어나 독립된 공간과 완전 자율 근무를 보장받는다. 함께 일할 동료도 연령이나 직급과 관계없이 뽑을 수 있고 성과를 내면 파격적 보상을 받을 수 있다.

LG전자의 아이디어 공작소 ‘오아시스 캠프’는 직원들이 딱딱한 분위기의 사무 공간에서 벗어나 창의적 아이디어를 내도록 꾸몄다. 회의 참석자들이 자유롭게 팀을 꾸리고 분임 토의와 대단위 회의를 자유자재로 진행할 수 있다. 사내벤처, ICT기업 아이디어 창고로 자리매김 삼성 외에도 많은 정보통신기술(ICT)기업이 직원들의 창의적 제안을 사업화할 수 있는 사내벤처를 잇따라 도입하고 있다. KT는 직원 대상으로 ‘창의경영 공모전’을 3차례 진행해 8천여 건을 모집했다. 이중 ▲기업고객 대상 메시지사업 ▲음원 창작 솔루션 및 유통사업 ▲IPTV 시청률 조사사업 ▲근거리무선통신 구축사업 등 4개가 2천만 원의 연구자금을 지원받아 실제 사업화됐다. KT 측은 “창의경영 공모전이 회사 내의 아이디어 창고로 자리 잡고 있다”고 평가했다. SK플래닛도 사내벤처 플래닛X를 통해 발굴한 50여 개의 아이디어 중 ▲위치 기반 모바일 전단 ‘어라운더스’ ▲개인 온라인 갤러리 창작 도구 ‘아이마그넷’ 등 2개 사업을 애플리케이션(앱)으로 출시했다. 앞으로 스마트폰 간편결제 앱과 고해상도 기상정보 앱 등을 순차적으로 공개할 예정이다. 앞서 이스트소프트는 지난해 10월 사내벤처 1호인 이스트몹을 독립법인으로 설립했다. 이스트몹이 개발한 샌드 애니웨어는 PC나 스마트폰 간에 영상과 사진, 파일 등을 쉽게 전송·공유할 수 있는 앱으로 대한민국 모바일앱 어워드 2013에서 5월의 으뜸앱으로 선정된 바 있다. 업계 관계자는 “규모 있는 ICT기업에서 사내벤처 등 회사 내 사업 공모제도가 아이템을 발굴하는 통로로 각광받고 있다”고 전했다. 자유로운 토론 장소를 지원하는 곳도 있다. LG전자의 사내 아이디어 공작소 ‘오아시스 캠프’는 직원들이 딱딱한 분위기의 사무 공간에서 벗어나 창의적 아이디어를 내도록 꾸몄다. 회의실 벽은 40여 개의 조립식 쿠션으로 채워져 회의 참석자들이 자유롭게 팀을 꾸릴 수 있다. 책·걸상과 소파, 회의실 칸막이 등도 쉽게 옮길 수 있어 분임 토의와 대단위 회의를 자유자재로 진행할 수 있다. <출처 : 마이더스>

당신의 회사는 안녕하십니까…'벤처 1세대' 휴맥스, 운영혁신 스토리 "성장통을 이겨라" 1980년대 후반, 한 청년은 공학박사 학위를 받자마자 기술신용보증기금에 5000만 원짜리 보증서를 신청하러 갔다. 하숙집을 전전하던 처지였다. 막무가내로 창업자금을 구한 그는 대학원 동료 6명과 사업계획도 없이 사업을 시작했다. 지금은 매출 1조원이 넘는 중견기업으로 성장한 휴맥스의 탄생 스토리다. 휴맥스는 스스로 "보잘 것 없이 시작했다"고 말한다. 그러나 벤처 1세대 기업 중 최초, 창업 21년 만에 매출 '1조 클럽'에 가입하기까지 성장 과정은 범상치 않다. 벤처기업뿐 아니라 매출 5000억원대 중견기업들이 앞다퉈 휴맥스의 운영혁신 스토리를 배우려고 애쓸 정도다. 이러한 성공의 중심에는 혁신실이 있다. 혁신실은 2004년 12월 회사가 망할 수도 있겠다는 위기감이 엄습할 당시 설립됐다. 창업 멤버인 이용훈 휴맥스 혁신실장(전무)이 변대규 사장의 전폭적인 지지를 받으며 지난 9년간 이끌어 왔다. 영업맨 출신인 그가 '성장통'을 앓고 있던 휴맥스를 '혁신'하기까지 성장담을 들어봤다. ◆ 매출 3000억 벽에 부딪히다…"혁신만이 살 길" "휴맥스의 매출은 1997년~1999년 150억원 대에서 540억원 대로, 2000년에는 1400억원으로 급성장했습니다. 그러나 2001년부터 4년 간 매출은 3000억원 대에서 정체됐습니다. 회사가 성장하면 그 만큼 체계도 잡았어야 했는데, 생산이 곧 매출로 이어질 것이란 안일한 생각을 했던거죠. 고민은 거기서부터 시작됐습니다." 휴맥스는 창업 첫 해인 1989년 매출액이 1억2500만원에 불과했다. 정부와 민간연구소, 기업 등의 연구 개발 프로젝트를 수행하면서 회사를 운영했다. 주로 공장 자동화와 관련된 용역사업, 비디오 신호 처리보드 등 뚜렷한 사업전략 없이 회사가 할 수 있는 일을 했다. 기회는 1991년에 찾아왔다. 여러 제품을 개발하다 내놓은 PC용 영상처리보드가 주목을 받았기 때문이다. 국내에서 때마침 노래방 '붐'이 일면서 노래반주 영상에 가사를 띄울 수 있는 이 기술이 큰 호응을 얻었다. 휴맥스는 노래방 기계 사업으로 번 돈을 모두 디지털 셋톱박스 개발에 투자했다. 세계 3번째로 디지털 위성방송용 셋톱박스 개발에 성공하고, 해외 시장을 공략하면서 제 2의 도약기를 맞았다. 회사가 성장하면서 직원 수도 크게 늘었다. 창업 초기 직원 수는 11명에 불과했지만 2000년 183명, 2004년 569명에 달했다. 그러나 문제는 예상치 못한 곳에서 터졌다. "조직이 갑자기 커지다 보니 하는 일마다 시행착오를 겪게 되고, 드는 비용도 갈수록 커졌습니다. 10개월을 예상하고 시작한 프로젝트는 평균 17개월이 걸려야 끝났고, 하루에 생산이 9번씩도 중단됐습니다. 원자재가 제때 도착하는지 제품 개발은 제대로 되고 있는지 전혀 파악할 수가 없었죠."

당시 직원들의 이직률도 10~20%대로 높아졌다. 이 때 변 사장의 머릿속에는 '혁신'이라는 말로 가득찼다고 한다. 또 '혁신'을 꾀하기 위해서는 오직 그것만 고민하는 사람이 있어야 한다고 판단했다. 이에 이 전무가 혁신실장이라는 중책을 맡고, 4명의 초기 멤버와 함께 '혁신'에 나섰다. ◆ 'S자' 성장곡선, 기다림의 미학이 필요하다 "오랜시간 끝에 내린 결론은 '혁신'은 시간이 걸린다는 것입니다. 기업의 성장곡선은 'S자'를 그립니다. 한동안은 아무 일도 일어나지 않는 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 임계점을 벗어나는 순간 갑자기 성과가 나오기 시작합니다. 지치지 않고 꾸준히 해나갈 수 있는 추진력과 기다림이 필요한 거죠." 이 전무는 혁신실 초기 2년간은 '혁신'에 대한 개념을 잡고, 연구하는 데에만 몰두했다. 말 그대로 '맨 땅에 헤딩'이었다. 가장 큰 해답은 그리나(Frank M. Gryna)의 '품질경영학'이란 책에서 얻었다. "'품질경영학'의 핵심은 품질을 올리면 원가와 시간에서 경쟁력이 생긴다는 것입니다. 그런데 이 품질이 제품의 질을 말하는 것은 아니에요. 업무의 질을 향상시켜야 한다는 뜻입니다. 휴맥스의 경우 과거 재작업이 많아 직원들의 스트레스가 극에 달했습니다. 하지만 지금 바로 이 순간, 일을 깔끔하게 처리한다면 품질도 높아지고 재작업도 훨씬 줄어들게 됩니다." 이러한 품질경영을 위해서는 프로세스가 마련돼야 한다고 봤다. 능력이 뛰어난 직원 300명을 모아 놓는다고 훌륭한 결과만 나오는 게 아니라는 결론이다. "신입 직원 한 명이 밥 값을 하기 위해서는 통상 1년이 걸립니다. 한 제품을 개발할 때 80%는 기존 제품을 참고하고, 나머지 20% 수준에서 새로운 기술을 도입합니다. 그런데 기존 80%를 파악하기 위해 1년이 걸립니다. 휴맥스는 프로세스를 갖추는데 투자를 많이하고, 투명하게 만들었습니다. 지금은 신입직원들도 단 몇 초면 정확한 데이터를 얻을 수 있습니다. 일의 효율성이 높아진 것은 물론이죠." 휴맥스는 영국, 중동, 독일, 미국, 일본, 호주, 인도 등 16개 해외 법인의 생산 현황과 재고 등을 실시간으로 파악할 수 있도록 체계화 했다. 다만 공급망 관리(SCM)는 꼬인 매듭을 푸는 것과 같았다고 한다. 원인이 결과를 흔들고, 그 결과가 다시 원인을 흔드는 일이 반복됐기 때문이다. 이 전무는 수 없는 시행착오 끝에 똑같은 문제를 겪은 회사의 해결방법을 얻는 선택을 했다. "프로세스가 우리 회사만의 것이 아니라면 누군가 해결해 놓은 모델이 반드시 있을 것입니다. 이를 도입해 해결하는 방식이 가장 빠릅니다. 지식이 있기 때문에 성공도 확신할 수 있는 것이죠. 지금 휴맥스의 납기 준수율은 90%가 넘습니다. 재고 손실은 한 때 100억원이 넘은 적도 있었지만, 지금은 매출이 크게 성장했는데도 불구하고 10분의 1도 안됩니다. 일이 물 흐르듯 처리되고 있다는 방증이죠." ◆ "국내 벤처기업, 혁신은 필수 코스“ 휴맥스가 겪은 '성장통'은 단순히 이 회사에 국한된 일만은 아니다. 최근 매출 1000억원 이상 기업이 가입한 '벤처 1000억 클럽'과 유명 화장품 개발·제조 전문업체, 바이오인식 전문기업 등이 휴맥스의 혁신을 배우려 노크를 했다.

이 전무는 국내 대부분 벤처기업들에게 혁신은 '필수 코스'라고 잘라 말했다. "구글이나 페이스북의 창업자가 IT 기술자는 아닙니다. 미국 기업들은 '스타트업'에서 시작해 급속도로 성장해도 다양한 전문가들을 영입하면서 운영을 잘 조직화합니다. 그러나 국내 기업들은 다릅니다. 대부분 중소·중견기업 CEO(최고경영자) 들은 한 분야의 전문가인 경우가 많습니다. 모두 시행착오를 겪으면서 클 수 밖에 없는 구조이죠." 다만 CEO가 '이제 정말 바닥이구나' 하는 강렬한 위기의식을 갖는다면, 오히려 희망을 찾을 수 있다고 했다. CEO가 임원, 임원이 팀장, 팀장이 팀원에 공식적인 미션을 주고 현업에서 '혁신'을 실시해야 한다는 것이다. 이 전무는 회사 전체가 '혁신'으로 조직화 됐을 때 효과가 극대화 된다는 결론을 얻었다. ◆ 휴맥스 제 2의 혁신 스토리는? 또 혁신의 바탕에 성과평가(KPI)가 있어서는 안된다고 이 전무는 수 차례 강조했다. 인사고과 수단인 KPI와 혁신을 연관 지으면 역효과가 발생할 수 밖에 없다는 얘기다. "보통은 매니저가 개별 직원을 평가합니다. 그러나 혁신은 개인 스스로가 해야 합니다. 스스로 지시하고 속도계를 보며 앞으로 나아가야 합니다. 평가와 연결시키면 거짓된 부분이 있을 수 밖에 없기 때문입니다. 그저 어떻게 되어 가는지 잘 볼 수 있는 '가시성'을 확보하는 것만으로도 충분합니다." 이를 위해서는 회사 문화가 뒷받침 되야 한다고 조언했다. 문제가 발생했을 때 감추지 않고 바로 드러낼 수 있는 문화가 있어야 프로세스가 정상적으로 작동할 수 있다는 것이다. 이 전무는 "휴맥스의 임원들은 접대비 등 소모성 경비를 가감 없이 공개할 정도로 강한 문화를 만들어 냈다"며 웃음을 지어보였다. 지난해 휴맥스의 매출은 1조243억원을 기록했다. 셋톱박스 사업을 시작한 1997년 이후 14년간 70배가 넘는 성장세를 보였다. 지난 40년간 국내 창업 기업 중 매출 1조원을 돌파한 곳은 휴맥스를 비롯 웅진, 이랜드 등 손가락에 꼽을 정도다. 총 임직원 수는 859명으로 창업 첫 해에 비해 70% 늘었다. 그러나 현재 이직률은 5%가 채 안된다. 2006년 하반기부터 본격적으로 개발, 마케팅, 품질, SCM 등 회사 전 분야에 걸쳐 혁신활동에 주력해 이뤄낸 성과라고 자부한다. 휴맥스는 기술혁신에도 박차를 가하고 있다. 최근 국내 최대 케이블TV 사업자 티브로드에 차세대 웹표준인 HTML5 기반의 스마트 셋톱박스를 공급하기 시작했다. 이 제품은 지난달 티브로드가 출시한 차세대 방송 서비스 '스마트 플러스' 지원 제품으로 HTML5 기반의 플랫폼으로는 세계 최초로 상용화된 제품이다. 사용자는 해당 제품을 TV에 연결하면 스마트 TV와 동일하게 인터넷 검색과 어플리케이션ㆍVOD 등 다양한 양방향 서비스를 이용할 수 있다. 개방형 플랫폼 HTML5 기반의 스마트 TV 서비스를 세계 최초로 상용화 한 것은 구글 TVㆍ안드로이드 등 특정 플랫폼의 지배력에서 벗어날 수 있는 계기로도 평가되고 있다. 휴맥스는 이에 만족하지 않고 그간의 혁신 노하우를 관계사로 확장할 계획이다. 이 전무는 "휴맥스는 이미 제 2의 혁신 스토리를 쓰고 있다"고 말했다. <출처 : 한국경제>

엉뚱한 아이디어에서 혁신 낳는기업의 비밀 ● 픽사, 예술가와 기술자의 왕성한 교류 위해 공간 배치 ● 거칠고 엉뚱한 초기 아이디어에 대한 평가는 금물 ● 권위와 혁신의 결정적 차이는 ‘실패에 대한 태도’ ● 거인은 키우고, 소인에겐 거인 어깨에 오를 용기를 “Think Small(작게 생각하라).” 폭스바겐(Volkswagen)과 함께 등장한 이 짧은 문구 하나가 고객의 사고와 미국 자동차 소비 시장을 변화시켰다. 1934년 히틀러는 독일 경제 부흥을 위해 페르디난트 포르셰 박사에게 “어른 2명과 어린이 3명을 태우고, 낮은 연비로 시속 100km 이상으로 달릴 수 있는 저렴한 소형차를 만들라”고 지시했다. 독일에서 성공을 거둔 폭스바겐은 1950년대에 미국 시장에 진출한다. ‘자동차는 크면 클수록 좋다’는 미국인들의 생각은 폭스바겐이 넘기 힘든 장벽이었다. 이에 폭스바겐은 신문 광고지면에 작게 축소된 폭스바겐과 함께 ‘Think Small’이라는 문구를 집어넣었다. 낮은 연비, 합리적인 유지비 등 소형차의 장점도 강조했다. 이 광고는 미국인들의 호기심을 불러일으켰다. 신선한 충격을 준 광고에 힘입어 폭스바겐은 미국인들에게서 호응을 얻기 시작했고, 이후 미국 시장에서 급성장했다. ‘Think Small’이라는 단 하나의 문구가 고객의 생각을 바꾼 것이다. 이처럼 혁신제품이 반드시 새로운 기술을 요구하는 건 아니다. 작은 발상의 전환도 큰 혁신을 이룰 수 있다. 아르키메데스의 왕관과 뉴턴의 사과. 이 둘의 공통점은 뭘까. 모두가 늘 봐왔지만 모두가 보지 못한 것을 발견했다는 점이다. 창의(創意)란 늘 우리와 함께 있지만 보지 못한 것일 수 있다. 다만 창의는 어느 날 갑자기 뚝 떨어지는 것이 아니라 그 사안에 대해 풍부하고 치열하게 고민하는 사람에게서 나온다. 뉴턴의 사과 테레사 아마빌 미국 하버드 비즈니스스쿨 교수는 기업에서 창의적인 아이디어를 내려면 3가지가 필요하다고 했다. △지식과 경험에 기반을 둔 전문성(knowledge) △생각을 전개하는 과정에 대한 기술(skills) △새로운 것을 만들어내고자 하는 열정(motivations)이 그것이다. 기업의 내부 인력만큼 자사 제품, 경쟁사, 관련 기술, 고객가치, 시장 동향에 대해 연구하고 생각하는 사람은 없다. 창의적인 아이디어를 발굴하기 위한 동기를 부여할 프로세스가 뒷받침된다면 내부 인력은 창의적인 아이디어를 낼 수 있는 최고의 자산이 될 것이다. “인류 역사에 등장한 탁월한 혁신은 대부분 천재 한 명의 머릿속에서 툭 튀어나온 게 아니다. 흩어져 있는 여러 아이디어가 교류하고 충돌하고 융합하는 과정에서 탄생했다.”

‘탁월한 아이디어는 어디서 오는가’의 저자 스티븐 존슨의 말에서 알 수 있듯, 창의적 인재를 채용했다고 해서 조직이 당연하게 창의적으로 변하는 것은 아니다. 미국 스탠퍼드대 샘 서튼 교수도 “지속적인 혁신은 한 명의 천재로 이뤄지는 것이 아니다”며 “모든 직원이 창의적인 아이디어를 지속적으로 제안하고 과감하게 실천할 수 있는 제도와 시스템 등이 갖춰져야만 진정한 창의적 기업이 될 수 있다”고 말했다. 집단 창의성은 개인의 창의성이 산술적으로 합산되어 나오는 것이 아니다. 서로 다른 구성원들이 갖고 있는 정보를 공유하는 능력 및 이를 활용할 수 있는 프로세스, 창의성을 위한 조직 환경(Organizational climate for creativity)에 의해 결정된다는 Simon Tagger(2002), Andrew Pirola-Merlo · Leon Mann(2004) 등의 연구결과들이 이를 뒷받침한다. 결국 창의적인 조직을 만드는 것은 개개인의 재능이 아니라, 사람의 생각을 하나하나 연결해 집단 창의성으로 만들 수 있는 프로세스인 것이다. 이에 스티븐 존슨은 집단 창의성을 만들어낼 수 있는 ‘협업적 혁신’을 강조했다. 최근 700년 동안 탄생한 200여 개의 뛰어난 혁신 성과를 추적한 결과, 여러 아이디어의 연관성을 찾아내 융합하는 협업적 혁신이 위대한 결과를 가져왔다는 것이다. 이러한 협업적 혁신은 아이디어가 엉뚱하다고 해서 무조건 비판하는 것이 아니라, 주변의 아이디어를 붙여 사슬처럼 연결하며 키워나가는 것을 의미한다. 개개인의 창의적인 아이디어가 프로세스를 통해 사슬처럼 연결돼 커져갈 때 기업의 창의는 극대화된다. 픽사는 협업을 통해 집단 창의성을 극대화할 수 있다고 믿는다. ‘나는 더 이상 혼자가 아니다’ 픽사의 첫 장편 애니메이션으로 큰 성공을 거둔 ‘토이스토리’ 주인공 버즈 라이트이어.

픽사(Pixar) 직원들을 교육하는 픽사대학 건물에는 라틴어로 ‘Alienus Non Diutius(나는 더 이상 혼자가 아니다)’라는 문구가 새겨져 있다. 개인의 창의성 향상과 협업을 통해 집단 창의성을 극대화하고자 하는 픽사의 철학이 담겨 있다. 픽사는 세계 최초로 컴퓨터 애니메이션 분야에 뛰어들어 ‘토이스토리’ 시리즈 등 사람들의 상상 하나하나를 영화로 만들어냈다. 사명(社名) 픽사도 컴퓨터의 화소를 의미하는 픽셀(Pixel)과 예술(Art)의 합성어다. 픽사의 주고객은 어린이다. ‘몬스터주식회사’에 나오는 “요즘 아이들은 예전처럼 겁먹지 않아(Kids don′t get scared like they used to)”라는 몬스터들의 대사는 픽사의 고민을 대변한다. 나날이 상상력이 풍부해지는 어린이들을 사로잡으려면 이를 뛰어넘는 영화를 만들어야 한다. 픽사에서는 창의력 넘쳐나는 한 편의 영화를 만들어내기 위해 250명이 팀을 이뤄 4~5년에 걸쳐 수많은 문제를 해결해나간다. 버즈 라이트이어가 도약을 준비할 때마다 외치는 ‘토이스토리’의 명대사 “무한을 뛰어넘어, 비상!(To infinity and beyond!)”처럼 창의성의 비상을 늘 추구하는 것이다. 창의의 구성요소인 전문성(knowledge)과 기술(skills)이 조직 전체에 흐르게 하기 위해 픽사는 ‘두뇌위원회’라는 프로세스를 뒀다. 8명의 감독으로 구성된 이 위원회는 제작팀이 도움을 요청할 때면 언제든 위원들의 풍부한 경험을 바탕으로 조언을 해준다. 이후 제작팀은 위원회의 조언을 받아들일지 여부를 결정한다. 위원회의 조언을 반드시 수용해야 하는 것이 아니라, 제작팀 스스로 문제해결 방식을 결정함으로써 창의성을 보호받는 것이다. 창의적인 기업들은 한 분야에서 깊이 있는 전문가인 동시에 다방면에 흥미와 지식을 갖고 있는 ‘T자형 인재’를 선호한다. T자형 인재는 자기 분야에 대한 전문성과 기술을 충분하게 갖고 있으면서도 다른 분야에서 주는 신선한 자극을 받아들여 창의적인 아이디어를 발굴하는 데 활용하기 때문이다. 픽사대학은 미술, 애니메이션, 영화 제작 등과 관련한 수백 종류의 강좌를 제공한다. 모든 직원은 적어도 일주일에 4시간 이상 데생, 조각, 연기, 컴퓨터 프로그래밍 등 110개 코스 중 자신이 원하는 것을 골라 교육 받아야 한다. 요리사가 되고 싶은 생쥐 이야기를 그린 ‘라타투이(Ratatouille)’에서 주인공 래미가 “두 가지 맛을 섞으면 특별한 새 맛이 창조된다(Combine one flavor with another, and something new is created)”라고 했듯이 픽사 직원들은 다른 분야와의 만남을 통해 꾸준히 창의에 대한 자극을 받는 것이다. 하버드비즈니스리뷰(2008)에 따르면 픽사의 본사 건물은 광장을 기준으로 좌우의 사무실이 마주 보고 있다. 각각 이성과 감성을 조절하는 좌뇌 및 우뇌와 같이 좌측 사무실에는 기술 분야, 우측 사무실에는 예술 분야가 자리한다. 이 둘이 만나는 중앙광장은 픽사의 기술과 예술이 만나는 곳이다. 실제로 스티브 잡스가 1999년 픽사 본사를 지을 때 가장 신경을 쓴 것이 이 중앙광장이라고 한다. 픽사에서 일하는 다양한 예술가, 기술자, 과학자 등이 서로 다른 곳에서 일하다가도 언제든 쉽게 만나 교류할 수 있는 공간이 매우 중요하기 때문이다. 잡스는 회의실, 카페테리아, 화장실 등 주요 시설을 모두 중앙광장에 배치했다. 그러니 직원들은 분야를 막론하고 우연한 만남을 자주 가질 수밖에 없다. 처음에는 편의시설을 이용하기 위해 중앙까지 나가야 하는 번거로움에 대해 불평했지만, 잡스의 의도대로 중앙광장에서 맺어진 인맥과 대화 등을 통해 예상치 못한 창의적 아이디어들이 탄생했다. 이런 아이디어들이 픽사를 세계 최고의 창의 집단으로 만들어주었음은 주지의 사실이다.

Rough, Rapid, Right 이번에는 최근 20년간 350개의 디자인상을 휩쓴 세계 최고의 디자인 컨설팅회사 IDEO를 들여다보자. 직원들이 새로운 아이디어를 제시하면 보통 기업들은 그것과 관련한 보고서와 프레젠테이션을 요구한다. 그리고 ‘다른 기업은 어떻게 하는가’ ‘관련 케이스는 있는가’ ‘과연 성공할 수 있는가’ 등의 질문을 던진다. 혁신적인 아이디어는 초기엔 거칠기도 하고 다소 엉뚱하기도 하다. 다듬어지지 않은 초기의 아이디어가 의사결정이라는 명목 아래 비판과 우려 속에서 사장되기 일쑤다. 형식이 혁신을 가로막는 셈이다. 그러나 IDEO의 CEO 팀 브라운은 “아이디어가 있다면 망설이지 말고 프로토타입(prototype)부터 만들라”고 말한다. 프로토타입과 관련해 IDEO는 Rough(대략적인), Rapid(신속한), Right(올바른)라는 3R 원칙을 갖고 있다. 모든 것을 완성할 필요 없이 의도한 부분만을 대략적으로, 올바르고, 신속하게 만들면 된다는 것이다. 시각적으로 구체화하면 더 많은 아이디어가 생기기 마련이다. 프로토타입을 가지고 동료와 고객의 의견을 듣고, 이를 바탕으로 신속하게 프로토타입을 수정해간다. 이런 과정을 통해 처음 거칠었던 프로토타입은 고객의 니즈(needs)에 가까운 제품으로 수렴된다. 애플 최초의 컴퓨터 마우스도 IDEO의 프로토타입에서 나왔다. IDEO의 한 디자이너가 방취제 뚜껑을 플라스틱 버터 용기 밑바닥에 붙여본 것이다. 이 프로토타입은 오늘날 PC용 마우스의 원형이 되었다. IDEO 경쟁력의 원천은 직원들의 아이디어다. 그리고 그 원천의 핵심에는 IDEO만의 특별한 브레인스토밍 원칙이 있다. ‘질 대신 양을 추구하라’ ‘아이디어를 평가하지 말고, 다른 아이디어로 살을 붙여나가라’는 것이다. 양을 추구한다고 해서 무조건 회의를 오래하진 않는다. 회의시간은 보통 1시간에서 1시간 반 사이. 참여자들은 제한된 시간 동안 가능한 한 많은 아이디어를 생각나는 대로 말한다. 혁신적인 아이디어는 처음엔 거칠기 마련. 제시된 아이디어에 대해 어떠한 평가도 해서는 안 된다. 대신 다른 참여자가 살을 붙여 키워나간다. 쏟아져 나온 아이디어는 모두가 공유할 수 있도록 화이트보드에 적거나 포스트잇을 벽에 붙여가며 아이디어들의 상호관계를 표시한다. 단순히 말에 그치는 것이 아니라, 아이디어를 그때그때 시각화하는 것이다. 이런 프로세스를 통해 혁신 제품들이 탄생했다. 자전거 정수기 ‘아쿠아덕트(Auaduct)’가 그 대표적인 예다. 이는 물이 부족한 가난한 나라를 위한 제품으로, 더러운 물을 자전거에 싣고 페달을 밟아 이동하는 동안 페달의 구동으로 작동하는 펌프를 통해 물이 정수되도록 한 것이다. 세계 굴지의 디자인 컨설팅 회사 IDEO는 직원들에게 아무리 엉뚱하고 거친 아이디어라도 버리지 말고 프로토타입부터 만들 것을 요구한다.

나이키의 ‘이노베이션 키친’ 이러한 창의적 기업문화를 통해 IDEO는 제품을 디자인하는 데 그치지 않고 쇼핑, 의료, 은행 등 각종 서비스와 소비자 경험까지 디자인하는 회사로 성장했다. 그 한 예가 뱅크오브아메리카(BoA)와 함께 진행해 크게 성공한 ‘잔돈은 됐어요(Keep the change)’ 프로젝트다. 사람들은 푼돈을 모아 목돈을 만들고 싶은 욕구와, 간편하게 계산하고 싶은 욕구를 둘 다 갖고 있다. 여기에 착안해 IDEO는 ‘29.12달러짜리 물건을 30달러 수표로 결제하면 잔돈을 통장에 자동으로 적립해주는 서비스’를 고안해냈다. 뱅크오브아메리카는 이 서비스를 도입한 지 1년도 안 돼 250만 명의 고객을 끌어들였고, 70만 개 이상의 당좌예금(checking accounts)과 100만 개 이상의 보통예금(savings accounts)을 신규로 유치했다. 미국 경영월간지 ‘패스트컴퍼니(Fast Company)’는 ‘2013년 50대 글로벌 혁신기업’에서 나이키(Nike)를 1위로 선정했다. 나이키가 지난해 크게 성공시킨 실험 ‘플라이니트 레이서(Flyknit Racer)’와 ‘퓨얼밴드(Fuel Band)’가 1위 선정의 배경이 됐다. 플라이니트 레이서는 플라이니트 라인의 첫 번째 운동화로 한 장의 갑피로 이루어져 신발이 아니라 양말을 신은 것처럼 느껴지는 러닝화다. 플라이니트가 특별한 이유는 깃털처럼 가벼운 신발이기 때문만은 아니다. 여러 개의 천을 덧대어 만든 것이 아니라, 실로 직조한 제조 방식의 혁신이 있기 때문이다. 나이키의 R·D센터인 ‘이노베이션 키친(Innovation kitchen)’은 이를 두고 “모든 불필요한 부분을 없앤 혁신”이라고 발표했다. 이 운동화의 시작은 ‘고무 밑창을 붙인 양말’이었다. 그러나 이노베이션 키친은 이 무모하고 엉뚱한 제안을 받아들여 ‘갑피와 밑창이 하나로 이루어진 플랫폼’이라는 혁신 제품을 만들어냈다. 이노베이션 키친은 단순하고 엉뚱한 상상들을 창의가 넘치는 혁신적인 아이디어 제품들로 만들어내는 곳으로 유명하다. 설립자 빌 보어먼이 아침에 아내가 와플을 굽는 것을 보고 와플 모양의 운동화 밑창을 처음 만들었던 일화는 이노베이션 키친에서 전설처럼 전해진다. 2000년 밑창에 독특한 디자인을 넣어 돌풍을 일으킨 나이키 샥스 역시 신발 밑창에 스프링을 달아보겠다는 엉뚱한 상상에서 출발했다. 이처럼 나이키의 혁신은 직원들의 무모하고 엉뚱한 아이디어라도 기꺼이 수용하는 창의적인 조직문화에서 나온다. 사용자의 하루 활동량을 측정하는 팔찌인 나이키의 퓨얼밴드. ‘테니스용 머리띠’ 아이디어가 퓨얼밴드로 완성되기까지 2년의 시간이 걸렸다. 퓨얼밴드는 하루 동안의 활동량을 측정하는 팔찌다. 걷거나 뛰는 모든 움직임이 운동거리 및 시간, 칼로리 소모량 등으로 측정돼 팔찌의 LED 화면에 표시된다. 아이폰과 동기화하면 운동량을 그래프로 볼 수 있고, 페이스북과 트위터로 다른 이용자와 운동량을 비교할 수도 있다. 퓨얼밴드 역시 한순간에 만들어진 것이 아니다. 최초 아이디어였던 ‘테니스용 머리띠’에서 최종적으로 ‘팔찌’ 형태로 상품화하기까지 2년의 시간이 걸렸다.

‘어디에 착용할 것인가’ ‘어떤 색깔, 어떤 재질로 할 것인가’ 등의 고민을 해결하기 위해 수많은 프로토타입이 만들어졌고 실패를 거듭했다. 이런 기다림의 바탕에는 직원의 아이디어를 존중하고, 실패를 창의로 향해 가는 과정으로 받아들이는 나이키의 조직문화가 있다. 나이키의 디지털 스포츠 부문 스테판 올랜더 부사장은 “진짜 멋진 제품은 제약 없이 테스트하면서 탄생한다”고 말한다. 거인의 어깨 위에 서면… 하버드대 경영대의 에이미 C 에드먼슨 교수는 “효율성을 강조하는 과거의 권위적 조직과 혁신에 중점을 둔 학습조직의 결정적 차이는 실패에 대한 태도”라고 말한다. 창의란 본질적으로 실패할 가능성이 높은데, 실패가 용인되지 않는다면 아무도 도전하지 않을 것이기 때문이다. 창의를 막는 가장 큰 장애는 실패에 대한 두려움이다. 따라서 창의를 위해서는 실패를 혁신으로 가기 위한 하나의 과정으로 인식하고, 이를 구현할 프로세스가 필요하다. 물론 실패에 대한 안전망을 구축하는 것은 성공한 아이디어에 대한 보상보다 강력한 동기 부여도 가져온다. 거인의 어깨 위에 올라간 소인을 그린 니콜라 푸생의 ‘태양을 찾는 장님 오리온(Blind Orion Searching for the Rising Sun·1658)’. 미국 뉴욕 메트로폴리탄 박물관 소장. “내가 남보다 조금 더 멀리 바라보았다면, 그것은 내가 거인들의 어깨 위에 서 있었기 때문이다(If I have seen further it is only by standing upon the shoulders of giants).” 만유인력의 법칙을 발견한 뉴턴의 말이다. 이 말은 라틴어 ‘거인의 어깨 위에 서 있는 소인(nanos gigantium humeris insidentes)’에서 유래한 것으로, 현대의 모든 발전은 과거 누군가의 연구와 업적에 기반을 두고 있다는 뜻을 담고 있다. 스티브 잡스는 아이패드를 처음 선보이던 날, 전자책을 사볼 수 있는 ‘아이북스’를 소개하며 “아마존은 킨들이라는 훌륭한 전자책 단말기로 전자책 시장을 열었지만, 애플은 아마존의 어깨를 딛고 올라서서 그들보다 더 멀리 나아갈 것”이라고 말했다. 이처럼 ‘거인의 어깨 위에 서 있는 소인’은 오늘날 기업에도 적용된다. 멀리 볼 수 있는 소인의 발아래 거인이 있듯이, 시장을 선도한 혁신적인 아이디어 아래에는 기업이 오랫동안 쌓아온 전문성과 기술, 그리고 다른 아이디어들이 있다. 아무리 작은 소인일지라도 거인의 어깨 위에 오르면 거인보다 더 멀리 볼 수 있다. 마찬가지로, 다듬어지지 않은 거칠고 엉뚱한 상상들이 기업의 전문성과 기술에 바탕을 두고 다른 수많은 아이디어와 연결되면 미래를 이끌어갈 혁신적인 아이디어로 재탄생한다. 더 멀리 바라보려면 거인은 더 커져야 하고, 소인에게는 더 높아진 어깨를 딛고 올라갈 용기가 필요하다. 거인을 키워나가고 소인에게 용기를 불어넣는 일. 이것이 혁신을 추구하는 기업이 놓치지 말아야 할 역할이다. <출처 : 신동아>

고객 커뮤니케이션을 위한 14 가지 성공 전략 고객과 접촉할 수 있는 방법은 많다. 하지만 어떤 방법이 가장 효과적일까? 여기 어떻게 고객 참여를 끌어내고 고객에게 집중할 수 있는지 경영진, 관리자, CRM 전문가들이 말하는 팁을 소개하고자 한다. 이메일, 소셜 미디어, 모바일, 미팅, 포커스 그룹(focus group), 트레이드 쇼 등 수 많은 고객과의 소통 방법론이 개발되고 있는 요즘이다. 그렇다면 이러한 도구들 가운데 가장 효율적인 것은 무엇일까? 해답을 얻기 위해 CIO닷컴이 경영진, 관리자, CRM 전문가 들을 대상으로 설문을 진행했다. 여기 이들이 소개하는, 고객과의 효율적인 소통을 위한 14 개의 조언들을 살펴보자. 한 가지 당부할 점은 여기서 소개하는 방법론들의 성공 여부는 당신의 비즈니스 유형과 당신이 다가갈 고객 집단의 성격에 크게 좌우된다는 것이다. 페이스북이나 트위터, 유튜브 등 최근 각광 받고 있는 소셜 미디어들도 어떤 기업에게 있어서는 별로 유용하지 않은 전략일 수 있는 것이다. 마찬가지로 고객 집단의 측면에 있어서도, 어떤 고객들은 이메일을 통한 연락을 선호하는 반면 어떤 이들은 전화를 걸거나 방문해 주는 것을 원할 수 있다. 때문에 당신은 특정 고객 소통 방법론에 무작정 시간과 돈을 투자하기에 앞서, 충분히 고객들의 의견을 수렴하는 노력을 펼칠 필요가 있다. 데이터 수집을 통해 유효할 것으로 판단되는 방법론들을 추려보고 그것들을 시험해 봄으로써 당신에게 적합한 최적의 고객 소통 전략을 개발해보자. 1. 설문조사를 해봐라. VoIP 소비자들에게 지원 및 보조 서비스를 제공하는 겟VoIP(GetVoIP)의 CEO이자 애널리스트인 루벤 조나단은 “설문조사는 기업이 사용자의 요구사항을 직접 수집하는 수단이다”라고 말했다. 조나단은 “고객의 요구사항을 파악하면, 방향 잡는 것이 훨씬 수월해진다. 설문이 한 가지 좋은 방법이 될 수 있다. 설문은 당신의 상품이나 서비스를 ‘간 보고 있는’ 고객들을 담장 안으로 끌어들이는데 중요한 역할을 할 수 있다. 풀어 말하자면, 그들에게 직접 질문을 던짐으로써 그들이 무엇을 원하고 필요로 하는지를 보다 명확히 알 수 있는 것이다”라고 설명했다. 2. 뉴스레터를 이용하라. 킴머 토털 인게이지먼트 컨설팅(Total Engagement Consulting by Kimer)의 회장 스탠 C. 킴머는 “고객들에게 연 10 통 가량의 뉴스레터를 보내라. 뉴스레터의 콘텐츠는 표 형식으로 제시돼 누구라도 한 눈에 이를 훑어볼 수 있어야 하며, 짧은(2~3 문단 가량의) 분량과 유용한 링크가 포함된 기사도 대여섯 편 싣는 것이 좋다”라고 말했다. 인터넷 마케팅 서비스 업체 브랜디니티(Brandignity)의 검색 엔진 최적화(SEO, Search Engine Optimization) 담당 이사 마셰즈 피타는 “브랜디니티는 분야별 맞춤형 뉴스레터 콘텐츠를 개발하고 있다. 또한 뉴스레터는 무료로 배포되며, 그렇다고 광고로 뒤덮여있지도 않다. 뉴스레터는 우리를 보여주는 창이라는 게 우리의 지론이다”라고 설명했다.

성과 마케팅 에이전시 미디어위즈(MediaWhiz)의 마케팅 및 커뮤니케이션 담당 이사 키쓰 트리비트는 “소셜 미디어의 힘도 잊어선 안된다!”라고 덧붙였다. 그는 “페이스북이나 트위터, 구글+, 핀터레스트 등의 ‘공유하기' 버튼은 단순한 콘텐츠가 아닌, 그 속에 담긴 당신만의 전문 지식을 확산시키는 도구다”라고 강조했다. 3. 블로그를 가꿔라. 법인 설립 및 상표 등록 서비스 업체 마이코퍼레이션닷컴(MyCorporation.com)의 CEO 데보라 스위니는 “블로그는 최고의 소통 공간 중 하나다. 질 좋은 콘텐츠로 꾸준히 블로그를 관리해 나가다 보면, 어느 샌가 단순히 정보 획득을 위해서가 아닌 소통을 위해 블로그를 방문하는 고객들을 만날 수 있을 것이다. 이러한 구조가 갖춰진다면 커뮤니케이션의 긍정적인 흐름이라는, 또 고객 충성도 상승 이라는 가치가 당신에게 전달될 것이다”라고 조언했다. 4. 전화기를 들어라. 코칭 및 컨설팅 업체 그로우스 팀(The Growth Team)의 공동 설립자 길 에프론은 “고객에게 당신의 이야기를 가장 직접적으로 전달할 수 있는 방법은 단연 전화다. 배송 상황을 알리는 문제던 접수된 불만 사항에 대응하는 문제던, 아니면 한동안 방문이 없는 고객에게 안부를 묻는 것이던, 전화보다 확실하고 즉각적인 방법은 없다. 전화는 일방적인 커뮤니케이션만이 존재하던 시대에 종지부를 찍었고, 그 영향력은 아직도 유효하다”라고 강조했다. 5. 직접 찾아가라. SAS의 상품 마케팅 매니저 조나단 모런은 “SAS의 후원으로 최근 진행된 마케팅 설문의 핵심 질물은 ‘현재, 그리고 향후 3년 간 가장 유용할 것으로 생각되는 고객 접근 채널은 무엇인가?’라는 것이었다. 가장 많은 응답자들이 꼽은 방법은 ‘대면' 소통으로, 무려 59%의 지지율을 보였다. 또 응답자들은 한 목소리로 고객 방문의 핵심은 그들에게 무언가를 팔려고 시도하는 것이 아닌, 그들의 이야기를 듣는데 있다는 점을 강조했다. 6. 이메일에 답하라. 웹사이트 내 사은품 증정 시스템 개발용 비즈니스 툴 공급자 바이럴스윕(ViralSweep)의 공동 설립자 지안까를로 맛사로는 “바이럴스윕에는 ‘고객의 이메일에 5분 내에 답장을 보내라'는 원칙이 있다. 고객들의 반응 역시 긍정적이다. 많은 고객들은 ‘빠른 처리 고맙습니다’, ‘내가 받아 본 가장 빠른 응대였습니다’ 등의 답장을 다시 보내오기도 한다. 이런 정책이 우리에게 어떤 가치를 줄까? 우리의 특별한 고객 서비스에 전해진 박수는 우리의 서비스 전반으로 까지 이어진다. 이메일 응대가 단순한 지원 업무 이상으로 확장되는 것이다”라고 설명했다. 7. 맞춤형 편지나 엽서를 발송하라. 브라이드 어필 웹 디자인 &SEO(Bride Appeal Web Design & SEO)의 회장 케이시 델프라는 “난 수시로 고객들에게 맞춤형 편지를 써 보낸다. 고객을 생각하는 기업이라는 인상을 줄 수 있기 때문이다”라고 말했다. 그녀는 “이메일이 보편화될 수록 오프라인 편지가 전하는 감동은 커진다. 고객들은 내 엽서에서 단순히 그 안에 적힌 내용뿐 아니라 내가 그것을 쓰고 봉해 부치는 모든 과정에 기울인 정성까지 읽게 된다. 이런 노력을 통해 우리는 일차원적인 기업-고객의 관계를 넘어서, 친구가 될 수 있다”고 전했다. 8. 트위터와 페이스북에서 활발히 활동하라. 전국 정부 경매 정보 포털 거버먼트옥션(GovernmentAuctions.org)의 공동 설립자이자 회장인 이안 아로노비치는 “페이스북이나 트위터 같은 소셜 미디어는 두 말 할 것 없는 최고의 소통의 통로다”라고 말했다.

그는 “소셜 미디어를 활용하면 이메일이나 전화보다 더 유연하게 고객과 대화를 나눌 수 있다. 페이스북 페이지와 트위터 계정은 이제 선택이 아닌 필수다. 소셜 미디어는 또한 고객의 물음과 불만 사항에 답변을 전하는 서비스의 공간으로도 활용될 수 있다”라고 설명했다. 커스터머 CEO 컨설팅(Customer CEO Consulting)의 설립자이자 CEO인 척 월은 “의견 수렴 및 문제 대응의 공간으로서 소셜 미디어는 없어선 안될 존재다. 당신이 처리할 수 없는 문제일지라도, 그것을 무시해서는 안 된다. 고객들은 당신이 귀 기울여준다는 사실 만으로도 일정 부분 만족감을 얻는다”라고 말했다. 중소 업체들을 위한 컨설팅 및 경영 코칭 기관 빌딩 브릿지 시카고(Building Bridges Chicago LLC.)의 회장 겸 CEO 나이케니아 풀브라이트 역시 유사한 맥락으로 “최근 트레이트 쇼나 이벤트의 트렌드 중 하나는 해시태그(hashtag)를 통해 공간에 모인 이들 간의 공유점을 형성하는 ‘트위터 파티'다”라고 소개했다. 그는 “해시태그를 달아 연사의 말이나 자신의 의견, 혹은 팁을 트윗하면, 행사장의 반대편 끝에 있는 이와도 편리하게 의견을 공유할 수 있다. 이런 트렌드가 기업들에겐 어떤 의미를 지닐까? 소셜 미디어 상의 기록들은 누구나 쉽게 접근할 수 있는 당신의 전문 지식 라이브러리이며, 따라서 새로운 고객들의 유입 통로가 될 수 있다. 이를 간과해선 현대 시장에서 성공하기 어려울 것이다”라고 강조했다. 9. 인스타그램을 활용하라. 바르나바스 클로딩(Barnabas Clothing Co.)의 공동 소유주 겸 커뮤니케이션 및 개발 담당 이사 줄리 포시노는 “인스타그램은 고객들과 항시적 소통을 가능케 하는 무기다”라고 표현했다. 그녀는 “우리는 인스타그램에 제품 사진이나 정보를 포스팅하기도 하고, 콘테스트를 개최하거나 사은 행사를 진행하기도 한다. 이벤트 기획은 어렵지 않다. 팔로어들이 우리의 포스트를 퍼가거나 자신들의 사진에 우리와 연관된 해시태그를 달기만 하면 된다. 해시태그만 검색하면 얼마든 사용자들의 사진을 확인하는 것이 가능하다. 최고로 직관적이고 효율적인 방법이다”라고 설명했다. 10. 웨비나(webinar)를 개최하라. 오디오, 비디오, 웹 기반 컨퍼런스 서비스 업체 라이트하우스 컨퍼런싱(Lighthouse Conferencing)의 최고 회의 전문가 마크 거트만은 “웹에서 진행되는 세미나를 지칭하는 새로운 개념인 ‘웨비나’는 고객 관계 관리의 양념과 같은 존재다. 웨비나는 공간의 제약에서 자유로이 고객들의 흥미를 이끌어낼 산업의 유력자들을 연사로 초청할 수 있다는 점에서 각광 받고 있다”라고 설명했다. 11. 판매 사원의 역할을 확대하라. 디자인 서비스 공급자 리틀&컴퍼니(Little & Company)의 회장 겸 창조 경영 책임자 조셉 시세르는 “판매 사원은 고객과 가장 가까이 마주하며 그들의 구매 경험을 책임지는 인물이다.

이들을 실시간 답변 및 정보 제공이 가능한 기업의 현장 대표로 양성한다면 온라인으로 돌아선 소비자들의 발길을 다시 매장으로 이끌 수 있다. 안내인의 태도와 전문가의 지식을 두루 갖춘 판매 사원의 역할은 오프라인에서만 제공할 수 있는 차별 지점이기 때문이다. 이제는 그간 간과 돼오던 매장 자산으로서의 판매 경험의 가치에 주목할 때다”라고 강조했다. 12. 특별한 고객 서비스를 제공하라. 마케팅, 브랜딩, 포지셔닝 서비스를 지원하는 인워드 스트래티직 컨설팅(Inward Strategic Consulting)의 매니징 디렉터 릭 드마르코는 “고객과의 소통을 촉진하는 최고의 무기는 직원이다”라고 말했다. 그는 “판매 전 시점에서, 판매 과정, 판매 후 지원, 결제 시점까지, 고객과 직원 사이에 이뤄지는 모든 상호작용은 모두 하나의 브랜딩 전략이 된다. 직원의 긍정적이고 적극적인 태도가 고객 만족과 충성도 상승으로 이어진다는 사실은 이미 여러 사례를 통해 증명되었다. 요약하자면, 고객 관계 관리를 위한 최선의 전략을 논하는데 있어 고객 접점에서 브랜드의 목표와 비즈니스 전략을 드러내는 기업의 대사, 혹은 대변인으로써의 직원의 역할은 간과할 수 없는 핵심 요소라 할 수 있다”라고 설명했다. 13. 모바일이 답이다. 모바일 세일즈 시스템즈(Mobile Sales Systems)의 공동 설립자 뉘르 샤리나 샤리프는 “92%의 미국인들이 휴대 전화를 보유하고 있다. 그리고 SMS 등을 통한 메시지 전달은 신속성과 경제성의 측면에서도, 또 그 커뮤니케이션 효과의 측면에서도 확실한 가치를 드러내고 있다”라고 말했다. 그녀는 “우리의 현대 모바일 사회에서 SMS는 누구에게나 언제건 접근이 가능하도록 해주는 매체다. 고객과 기업의 관계에서도 이 원칙은 적용된다”라고 덧붙였다. 모바일 커머스(mobile commerce) 및 마케팅 테크놀로지 솔루션 공급자 딕바이(Digby)의 제품 및 마케팅 사업부 부사장 에릭 뉴먼은 “위치 정보 제공, 맞춤형 메시지 전달 등의 기능을 담은 브랜드 앱 만큼 고객 충성도를 높이는데 유용한 도구는 없다. 위치 정보 앱은 쇼핑 경험 전, 후, 그리고 쇼핑 시점의 모든 순간을 새로이 변화 시킨 혁신적인 채널이다”라고 강조했다. 14. 리뷰 사이트를 모니터하라. 소셜 미디어 컨설팅 업체 소셜 클라이머(Social Climber, LLC.)의 회장 리사 파킨은 “옐프(Yelp), 트립어드바이저(TripAdvisor), 앤지스 리스트(Angie's List) 등의 리뷰 사이트에서는 당신의 비즈니스에 관한 고객들의 평가가 오가고 있다”라고 말했다. 그녀는 “이 유명 사이트들에 올라온 고객 리뷰에 대응하는 것은 고객들에게 당신이 고객의 목소리에 귀 기울이고 그것을 해결할 의지가 있다는 인식을 심어줄 수 있다. 하지만 부정적 코멘트에 답변을 달 때에는 주의할 점도 있다. 변명이나 항변은 오히려 독이 될 수 있다. 그보다는 당신이 문제를 이해하고 있음을, 그리고 그것의 해결을 위해 노력할 것임을 강조해라. 고객들에게 다시 한 번 당신의 제품이나 서비스를 이용해볼 것을 권하는 것도 한 가지 좋은 방법이 될 수 있다”라고 설명했다. <출처 :CIO>

미션을 분명히 알라, 조직의 목적을 분명히 하라 조직엔 목적의식이 있다. 개인이나 조직이 ‘존재 이유’를 분명히 안다는 것은 뿌리를 깊게 내리는 것이다. 리더는 조직이 얼마나 목적의식이 분명한가를 확인할 필요가 있다. 십인십색으로 다양한 답변이 쏟아진다면, ‘목적의식 공유’부터 다시 시작해야 한다. 인디언에게는 소년들이 삶의 목적을 찾는 것으로 성인식을 치르는 풍속이 있었다고 한다. 성년에 즈음한 소년들은 숲으로 들어가 혼자 생활하며 일주일이든, 1개월이든 계속 그곳에 머문다. 무엇인가를 찾을 때까지 숲에서 나오지 않는다. 철저하게 혼자만의 시간을 보내다 보면 ‘나는 누구인가’, ‘나는 왜 세상에 왔는가’, ‘내가 이 삶에서 해야 할 일은 무엇인가’, ‘나는 세상을 어떻게 살 것인가’ 등과 같은 물음에 대한 해답을 스스로 얻게 된다. 이를 통해 인디언 소년은 비로소 자신이 누구이며 어떻게 살 것인지 자신 있게 대답할 수 있다. 숲 속의 ‘깨달음’ 이후 부락에선 소년에게 이름을 새로 지어주고 축제를 열어 ‘진정한 성인’이 된 것을 축하해준다. 삶의 목적과 존재 이유를 안다는 것은 요즘 말로 소명, 사명이라 할 수 있다. 직업(vocation)이란 단어는 ‘부름을 받는다’는 의미의 라틴어 단어인 ‘vocatio’ 에서 유래해 소명(calling)과 같은 어원을 갖고 있다. 무슨 일을 하느냐보다 중요한 것은 제 일을 하늘의 부름을 받은 중요한 일로 생각하고 임하는 것이다. 소명은 운명과도 통한다. 목적은 ‘왜 이것을 하려고 하는가?’, ‘왜 이것은 문제가 되는가’, ‘왜 이것은 중요한가’라는 질문에 대한 최종적인 답변이다. 목적을 가진 사람과 조직은 현재 해야 할 일이나 문제에 집중함으로써 문제의 해법을 찾는다. 우리는 힘든 일에 집중할 때, 가진 능력을 발휘할 때, 그리고 무엇을 해야 할지 알 때 가장 의미를 느낀다. 인간은 행복을 목적으로 할 때가 아니라 목적을 알고 집중할 때 행복해질 수 있다. 공자는 명(命)에 대해 이렇게 말한다. 子曰不知命無以爲君子也, 不知禮無以立也, 不知言無以知人也 (자왈 부지명 무이위군자야, 부지례 무이립야, 부지언 무이지인야. -요왈-) 명(命)을 알지 못하면 군자가 될 수 없다. 명을 안다는 것은 명이 있음을 알고서 믿는 것이다. 명을 알지 못하면 불이익을 보면 반드시 피하고, 이익을 보면 반드시 따를 것이니 어떻게 군자가 될 수 있겠는가. 예를 알지 못하면 설 수가 없으며, 말을 알지 못하면 사람을 판별할 수가 없다. 공자는 군자의 요건으로 지명(知命), 지례(知禮), 지언(知言) 등 세 가지를 지적하고 있다. 명은 여기서 사명으로 해석할 수 있다. 명은 목적으로서 개인 차원에선 소명, 조직 차원에서 사명(mission)이다. 이를 알지 못하면 군자가 될 수 없다고 설파한다. 왜 명, 즉 목적을 아는 것이 중요한가? 그 이유는 목적이 분명하지 않으면 늘 눈앞의 이해관계에 따라 휘둘리기 때문이다. 목적을 알면 수동적 자세의 포로에서 벗어나 능동적 자세의 프로가 될 수 있다. 사명이 분명하면 무엇을 선택하고 무엇을 버려야 할지 분명해진다. 사람들은 자신의 명을 깨달을 때 자신의 행동이 타인의 생활에 영향을 준다는 것을 느낄 수 있다. 가령 같은 사서 일을 한다고 하더라도 책을 관리한다고 생각하는 사람과 “다음 세대를 위해 역사를 보존한다”고 생각하는 사람이 일에 임하는 태도는 천양지차다. 삶의 목적을 알기 위해 개인들이 각각 해야 할 자문자답은 다음과 같다. “나는 무엇이 되기를 원하는가, 나는 어떤 사람으로 알려지기를 원하는가, 나의 인생에서 기본 목적은 무엇인가,

내 직업에서 추구하는 기본 목적은 무엇인가, 내 업무 수행에 가장 중요한 가치는 무엇인가, 내가 일을 통해 얻고자 하는 특별한 가치는 무엇인가. 삶의 명백한 목적의식은 개인뿐 아니라 조직에도 중요하다. 명이 개인에겐 삶의 목적이라면, 조직엔 존재의 이유다. 같은 제약회사라도 목적을 질병이 없는 회사로 할 것인가, 약을 많이 파는 회사로 할 것인가, 건강한 사회 만들기에 기여하는 회사로 할 것인가에 따라 정책 입안과 결정의 방향이 완전히 달라질 수 있다. 리더 여러분의 조직은 얼마나 목적의식이 분명한가? 간단한 진단방법은 구성원들에게 직접 물어보는 것이다. “우리 회사가 고객들에게 어떻게 알려지면 좋겠는가?” 여기서 50% 이상 같은 대답이 나온다면, 목적의식을 어느 정도 공유하고 있다는 증거다. 하지만 ‘기술개발’, ‘마케팅’, ‘인화’ 등 십인십색으로 다양한 답변이 쏟아진다면 ‘목적의식 공유’부터 다시 시작해야 한다. 조직의 목적, 존재 이유를 정확히 정하기 위해선 ‘부고 테스트’를 해보라. ‘우리 조직이 사라진다면 세상은 어떻게 바뀔 것인가’, ‘누가 왜 우리 기업을 그리워할 것인가’. 목적의식을 사칙연산에 비유하면 빼고 빼 핵심에 집중한다는 점에서 뺄셈에 가깝다. 가령 가치 지향적인 회사가 담배회사로부터 그들의 금연 정책을 철회하는 조건으로 막대한 수주를 제시받았다고 하자. ‘주문에 응할 필요성 vs 회사 가치관 위배’. 결국 그 회사는 자신들의 ‘숭고한 목적’이 성과보다 중요하다는 데 의견일치를 보고 주문을 거절했다. 단기적으론 수익에 타격을 받을지는 몰라도 ‘조직의 목적’을 포기할 수 없다는 생각에서였다. 스타벅스 또한 마찬가지다. 스타벅스에 없는 것이 바로 비퍼(beeper)와 흡연실이다. 다른 커피전문점에는 비행접시 또는 휴대폰처럼 생긴 비퍼가 있어 손님의 순서가 되면 알려주고 유리벽을 친 별도 흡연실이 존재한다. 하지만 스타벅스는 ‘최고의 편안한 문화공간에서 최고의 커피를 제공한다’는 자사의 가치관과 충돌하기 때문에 흡연고객들을 포기하는 ‘선택’을 하는 것이다. 온라인 쇼핑몰 자포스(Zappos)는 직원을 고객보다 우대한다고 강조한다. 누구나 할 수 있는 말이지만, 아무나 할 수 있는 일은 아니다. 실제로 한번은 고객이 직원에게 무례하게 대했다. 결국 자포스는 그 고객을 제명했다. 직원을 우대한다는 것을 행동으로 보여준 것이다. 이같은 포기를 통해 직원들은 자사의 판단기준을 선명하게 갖게 된다. 개인이나 조직이 ‘존재 이유’를 분명히 안다는 것은 뿌리를 깊게 내리는 것이다. 뿌리 깊은 나무는 흔들리지 않는 것처럼 지명(知命)은 조직의 성공과 실패를 좌우하는 저력으로 작용한다. 변화와 격동의 시대에 거창한 중장기 로드맵은 무의미할 수 있다. 목적지를 가리키는 정확한 나침반은 반드시 필요하다. 지명(知命)은 개인이나 조직에서 나침반 역할을 한다. <출처 : 이코노믹리뷰>

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