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Desenvolvimento de P&S com foco em Planos de Negócio

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MBA – Serviços de Telecomunicações. Universidade Federal Fluminense. Desenvolvimento de P&S com foco em Planos de Negócio. DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO. Currículo. LUIZ FERNANDO TABOADA

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Presentation Transcript
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MBA – Serviços de Telecomunicações

Universidade Federal Fluminense

Desenvolvimento de P&S com foco em Planos de Negócio

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DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Currículo

LUIZ FERNANDO TABOADA

Engenheiro Eletrônico pela UFRJ. Especialista nas áreas de regulamentação e desenvolvimento de produtos e serviços. Trabalhou na Cetel, Telerj e Embratel, ocupando diversos cargos gerenciais e executivos. Professor e Coordenador do Curso de graduação de Engenharia de Telecomunicações da UFF com Pós-Graduação em Formação Holística de Base pela Unipaz. Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação lato sensu da UFF, MBA – Serviços de Telecomunicações, Especialização em Comunicações Móveis e MBA em TV Digital, Radiodifusão & Novas Mídias de Comunicação Eletrônica. Doutorando em Ciências Econômicas pela Universidade Nacional de La Matanza (Argentina)

Contatos: [email protected]

Telefones: 55 21 9982-0291 55 21 2621-8481

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DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH

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PLANO DE NEGÓCIO

Definição

  • É um documento escrito que descreve e analisa minuciosamente um negócio em particular. Ele fornece informações detalhadas e completas sobre planos de curto e longo prazos.
  • Corresponde a uma série de informações que transmite aos potenciais investidores, conhecimento aprofundado do negócio. Dessa forma, os investidores serão capacitados a entender os pontos fortes e fracos do negócio, identificando seu potencial atual.
  • É uma descrição daquilo que é o presente e o que será o futuro do negócio. Trata-se então de um documento que explica aquilo que a empresa pretende fazer e como tenciona fazê-lo.
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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Características

  • Não existia um modelo formal e padronizado até o início da década de 1990, pelo menos no Brasil.
  • Até então, o aspecto tecnológico era preponderante dentro do contexto empresarial. Na estrutura organizacional predominava a área do planejamento técnico que orientava os rumos que a organização deveria seguir.
  • No antigo Sistema Telebrás, os modelos preliminares de Planos de Negócio foram implementados a partir de 1996, pelo menos nas principais operadoras (Telesp, Telerj, Telemig, Telebrasília, Telepar, Telebahia).
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DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Objetivo

  • O objetivo do projeto era disponibilizar as facilidades DTMF nas centrais telefônicas analógicas que compunham a planta TELERJ.
  • O custo de implementação foi de R$ 9.702.208,00 - SMTR (Facilidade adicional). Investimento já realizado, sem qualquer análise prévia.
  • A empresa externa contratada para a execução dos serviços, disponibilizando estas facilidades para 1.073.627 terminais telefônicos.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Configuração

Com Facilidade Tone

Central Telefônica

O Projeto DTMF - Telerj

Com Facilidade Tone

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Reflexos

  • Redução do tempo de processamento das chamadas telefônicas.
  • Maior disponibilização dos equipamentos de comutação.
  • Provável crescimento do tráfego telefônico.
  • Aumento da eficiência das centrais telefônicas, tendo em vista que o acesso DTMF apresenta uma performance superior ao acesso decádico.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Comunicação Mercadológica

“Divulgar a facilidade do DTMF ao mercado, como parte do projeto de modernização da planta TELERJ.”

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Estratégias de Divulgação

  • Definição das estratégias:
    • Estabelecer uma parceria entre a TELERJ e fabricantes de aparelhos telefônicos para a divulgação do DTMF e de facilidades de venda de aparelhos multifrequenciais, através de propaganda com rateio de custos.
  • ou
    • Divulgar, sem o estabelecimento de parcerias, a facilidade DTMF disponibilizada, orientando o cliente sobre as vantagens de utilização do tone, assumindo integralmente os custos referentes a comunicação mercadológica.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

O Regime de Parceria - Telerj

  • Disponibilizar o serviço 0800 e linhas necessárias, de forma gratuita, para cada parceiro, que serão utilizadas para a comercialização de aparelhos telefônicos. A TELERJ assumirá os custos das ligações telefônicas limitadas ao Estado do Rio de Janeiro.
  • Disponibilizar o serviço de propaganda em conta telefônica, de forma gratuita, objetivando a divulgação do DTMF e da facilidade de aquisição de aparelhos telefônicos.
  • Disponibilizar o serviço de cobrança em conta telefônica, objetivando facilitar o pagamento dos aparelhos adquiridos.
  • Participar com R$125.000,00 para a campanha publicitária.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

O Regime de Parceria - Parceiros

  • Prover os recursos necessários para o atendimento do serviço 0800 referente a comercialização de aparelhos telefônicos.
  • Prover os recursos necessários para a distribuição dos aparelhos comercializados aos clientes.
  • Encaminhar os dados referentes a cobrança da comercialização.
  • Participar com R$ 25.000,00 para a campanha publicitária.
  • Repassar para a TELERJ a quantia de R$ 2,00 por aparelho telefônico vendido, até que se complete o total de R$ 125.000,00. Após completado este montante o valor do repasse será de R$ 1,00 por aparelho.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

A Campanha Publicitária

  • Uma inserção em 2 (dois) jornais de grande circulação de um quarto de página colorida, no valor estimado de R$ 43.600,00.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

A Campanha Publicitária

  • 120 Busdoors no valor estimado de R$ 25.800,00 (durabilidade - 30 dias).

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

A Campanha Publicitária

  • 60 Outdoors no valor estimado de R$ 41.100,00 (durabilidade - 15 dias).

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

A Campanha Publicitária

  • Produção gráfica referente a campanha, incluindo 500 cartazes a serem distribuídos pelas Lojas da TELERJ, no valor estimado de R$ 40.000,00.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

A Campanha Publicitária

  • Veiculação do serviço através da conta telefônica, conforme modelo a seguir.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

O Potencial de Mercado

  • O potencial de mercado estimado pelos fabricantes é de cerca de 300.000 aparelhos telefônicos.
  • Não foi considerado neste potencial a planta de centrais CPA que está substituindo as centrais Rotary, bem como toda expansão em curso programada pela TELERJ, estimada em mais de 600.000 terminais.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Itens de Controle

  • O dimensionamento e a estrutura de atendimento dos parceiros com as respectivas redundâncias em função de possíveis picos de tráfego deverão ser analisados e validados pela TELERJ.
  • Controle de Vendas x Controle de Distribuição x Controle de Produção deverão ser informados periodicamente pelos parceiros à TELERJ.
  • O acompanhamento da evolução do tráfego telefônico deverá ser feito pela TELERJ através do monitoramento da Rede Inteligente.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Comparação entre Estratégias

  • PARCERIA - VANTAGENS
  • Compensa parcialmente o investimento feito na campanha pela TELERJ, através da participação na venda de aparelhos. Estimativa de venda de 20.000 aparelhos em 6 meses (visão econômico-financeira).
  • Facilita o processo de aquisição de aparelhagem pelo usuário (enfoque mercado).
  • Evita que as solicitações de informações sejam canalizadas para o atendimento dos serviços 104 e Lojas, sobrecarregando-os (enfoque mercado).
  • Compromete os fabricantes com o processo, a fim de evitar um possível não suprimento do mercado.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Comparação entre Estratégias

  • PARCERIA - DESVANTAGENS
  • Exige, por parte da TELERJ, um maior controle e compromisso com o processo.
  • SEM PARCERIA – VANTAGENS
  • O compromisso com o processo é menor, comparativamente com a hipótese anterior.
  • SEM PARCERIA - DESVANTAGENS
  • A empresa assume os custos integrais de divulgação do serviço.
  • Não compromete os fabricantes com o abastecimento do mercado.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Comparação entre Estratégias

  • SEM PARCERIA - DESVANTAGENS
  • Necessidade de montagem de uma estrutura de atendimento adicional para dar suporte as solicitações de informações de clientes sobre o serviço.

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Totalização dos Custos - Estimativas

  • PARTICIPAÇÃO NA CAMPANHA
  • R$ 100.000,00 (desembolso)
  • DISPONIBILIZAÇÃO DO 0800 (*)
  • R$ 0,02/min x 3 min x 600.000 chamadas = 36.000,00
  • PROPAGANDA EM CONTA TELEFÔNICA
  • R$ 0,008534 x 1.100.000 = R$ 9.438,78
  • COBRANÇA EM CONTA TELEFÔNICA
  • R$ 0,019 x 3 x 300.000 = R$ 17.100,00
  • TOTAL
  • R$ 162.538,78

O Projeto DTMF - Telerj

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MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS

Acompanhamento de Vendas

TOTAL DE 18.521 APARELHOS NOS 6 MESES INICIAIS

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DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH

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MODELO PADRONIZADO

Modelo Telebrás

  • Caracterização do Serviço.
  • Estudo do Mercado.
  • Estudo Técnico.
  • Estratégias Mercadológicas.
  • Estudo Econômico-Financeiro.
  • Processos de Suporte.

Organização

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Nome do negócio
  • Comercial: Telefone Público a Cartão de Crédito.
  • Legal: Telefone Público a Cartão de Crédito (TPCC).
  • Descrição
  • É o serviço que permite a realização de ligações telefônicas locais, interurbanas e internacionais, a partir de aparelhos desenvolvidos para operarem através de cartões de crédito e cartões indutivos, instalados em pontos de logradouros públicos e/ou privados.
  • Condições:
    • Para realização das ligações é necessária a inserção e movimentação lateral (para leitura) do cartão, em local definido no aparelho, observando e seguindo as instruções que surgem no display do mesmo.
    • As ligações telefônicas são efetuadas através da identificação e liberação de crédito para o usuário no ato da inserção e leitura magnética do seu cartão de crédito.
    • As centrais às quais estão ligados os aparelhos são interligadas aos computadores das operadoras de cartões de crédito via linha de dados.

Caracterização do Negócio

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

    • Os cartões de crédito que permitem as ligações são aqueles emitidos por instituições financeiras que operam no mercado e que tenham contrato prévio firmado com a TELERJ.
    • A cobrança ao usuário é realizada através de faturas normais emitidas pelas operadoras de cartões de crédito, as quais repassam à TELERJ os valores devidos através de processo definido contratualmente.
    • Os cartões de crédito são permanentes e normalmente têm seu limite de crédito definido antecipadamente.
    • A instalação não é comercializada e ocorre por iniciativa da TELERJ após avaliação.
  • Aplicações:
    • Proporciona aos usuários de cartões de crédito a facilidade de acesso ao Sistema Telefônico através de cartões que eles portam permanentemente, além de possibilitar o pagamento na data de sua conveniência, já acordado com a operadora de seu cartão.
    • O usuário não necessita portar qualquer tipo de cartão, além do seu próprio cartão de crédito.
    • Controle, pelo usuário, das suas ligações através da fatura mensal.

Caracterização do Negócio

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Posicionamento no ambiente da empresa
    • Família de produtos onde se encaixa: TUP’s (Telefone de Uso Público).
    • Os serviços concorrentes diretos são o cartão pré-pago e o cartão Telecard Avançado, ainda não disponibilizados no Brasil, muito embora a aplicação do TPCC seja de caráter muito menos abrangente, comparado aos anteriores.
    • O serviço não concorre com o cartão indutivo, considerando basicamente aspectos de quantidade, público-alvo e preços.
  • Aspectos técnicos
    • Os Telefones Públicos a Cartão de Crédito devem ser híbridos, para aceitar também, o cartão indutivo.
    • O sistema deve identificar, prioritariamente, os cartões de crédito desativados pelas administradoras, a fim de que não sejam processadas comunicações não permitidas.
  • Abrangência
  • A ser instalado em Regiões, tanto da capital quanto do interior do Estado, em locais de elevado fluxo de movimentação de pessoas, que tenham interesse em fazer uso das telecomunicações tanto no âmbito nacional como no internacional.

Caracterização do Negócio

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

Caracterização do Negócio

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Visão geral do mercado
  • Exploração dos aspectos culturais, um vez que o uso do cartão de crédito se intensifica, cada vez mais, em qualquer tipo de transação comercial, cabendo ao segmento de telecomunicações saber utilizar toda a sua potencialidade.
  • Lançamento do produto dentro de uma nova visão de exploração do mercado pela TELERJ, onde é considerado estratégico o oferecimento de serviços diferenciados para as diversas classes sociais existentes, mesmo na Telefonia Pública.
  • O serviço se apresenta como mais uma opção para a área de Telefonia Pública, principalmente para os locais estratégicos que apresentam um grande fluxo de pessoas, principalmente turistas.
  • Oferecimento de uma opção de serviço atrativa, fundamentalmente para ligações nacionais e internacionais.
  • Mercado
  • Turistas e usuários em geral em trânsito, atendidos ou não pelos serviços básicos, com demanda por tráfego notadamente interurbano e internacional, concentrados em bairros de convergência turística, comercial e de serviços.

Estudo de Mercado

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Segundo pesquisa efetuada no evento Americas Telecom - 96, mais de 95% dos entrevistados que utilizaram o serviço, aprovaram-no.
  • Segmentos
  • Os principais segmentos de mercado a serem atingidos com o serviço são:
  • -     Pontos turísticos
  •   -     Hotéis, flats
  • -     Shopping Centers
  • -     Aeroportos, estações rodoviárias, ferroviárias
  • -     Extensão da orla marítima
  • -     Praças e logradouros do centro da cidade
  • -     Centros empresariais
  • -     Casa noturnas e restaurantes com grande fluxo de turistas
  • -     Universidades, faculdades
  • Tamanho do mercado
  • O mercado atual estimado é de 100.000 (cem mil) pessoas/dia em circulação, por locais que possuam elevado potencial de possibilidade de acesso ao serviço.

Estudo de Mercado

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Demanda
  • A demanda considerada neste projeto para os próximos 5 (cinco) anos é apresentada na tabela, a seguir e leva em conta um aumento gradual de interesse pelo serviço, na medida que o mesmo se torne cada vez mais difundido.
  • Participação no mercado
  • Atualmente, a TELERJ detém 100% do mercado de Telefones Públicos, inclusive o de cartão de crédito. No futuro, confirmando-se as perspectivas de privatização, o mercado poderá ser compartilhado.  

Estudo de Mercado

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Competidores
  • Atualmente não existem competidores na prestação do serviço de telecomunicações. O cenário futuro, com a possibilidade de potenciais competidores, será definido após a privatização do setor. Existe uma grande probabilidade de que as operadoras de longa distância, logo após o processo de privatização, passem a prestar este serviço.
  • Com relação aos serviços concorrentes, tais como o cartão pré-pago e o cartão Telecard Avançado, vale destacar que os mesmos são mais abrangentes tanto quanto ao tamanho do mercado como ao acesso ao sistema de telecomunicações uma vez que, para ambos, independe a tecnologia do Telefone Público. Entretanto o uso do cartão de crédito que não está somente restrito a atividade de telecomunicações, o que aumenta consideravelmente a potencialidade do serviço.
  • Oferta
  • A oferta é de 2.932 (dois mil novecentos e trinta e dois) Telefones Públicos à Cartão de Crédito, correspondendo a 2% (dois por cento) da planta total da TELERJ, para um horizonte de estudo de 5 (cinco) anos.

Estudo de Mercado

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Especificações técnicas
  • Aparelhos híbridos, com leitoras de cartão indutivo e magnético.
  • Rede de Controle e Operação do Sistema Centralizada, montada em rede Novel, para facilitar a atualização de dados de Tarifação e de Lista Negra.
  • Comunicação com as Administradoras através de linhas de dados do tipo pacote (X.25).
  • Interligação da Rede de Controle com as Centrais de TP’s através de LPCD’s dedicadas, sendo uma LP para cada processador das mesmas.
  • Lista Negra de cartões residente na Rede de Controle e Operação, com atualização quinzenal.
  • Impacto na rede
  • Foi observado, durante o período experimental na Central de Leme, que existe uma tendência do usuário em utilizar mais o TPCC comparativamente com o TPCI comum, certamente por ser uma novidade.
  • Os TPCC’s realizaram no período anterior, de 5% a 10% a mais de chamadas do que os TPCI’s da área.

Estudo Técnico

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Este índice a mais de chamadas, não representa uma preocupação com possíveis impactos na rede de um modo geral, pois os TPCC’s serão disponibilizados em lugar dos TPCI’s já instalados e deixando de ser uma novidade, passarão a operar em condições similares aos demais TPCI’s das áreas.
  • Arquitetura de rede
  • Centrais de TP’s interligadas através de LPCD’s a uma base de controle que contém uma rede de computadores para gerenciamento e operação do sistema como um todo.
  • Lista Negra residente no Sistema de Controle e Operação para permitir rapidez ao processo e interdependência em relação à comunicação com as operadoras de cartões de crédito, isto é, em caso de queda das linhas de dados X.25, a operação fica garantida.
  • Como informação adicional, a operação de validação do cartão de crédito não se torna viável de ser processada “on line”, devido ao fator tempo e segurança já citados anteriormente, e também pelo fator econômico, se levarmos em conta que as administradoras ficam em São Paulo e estaríamos pagando pelo tráfego de pacotes para qualquer ligação que fosse iniciada.

Estudo Técnico

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MODELO PADRONIZADO

Modelo Telebrás

Módulo de Transações Financeiras

Processamento

Lista Negra

Relatórios

RENPAC

  • Administradoras
  • Visa
  • Mastercard
  • Sollo
  • Diners
  • Amex

Rede de Suporte e Gerência

Servidor de Arquivos

Módulo de Transações Financeiras

LP Dados

LP Dados

(dedicada)

PROCESSADORES

CTP

PROCESSADORES

CTP

TP’s

Cartão de Crédito

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Preços
  • Por tratar-se de um serviço diferenciado, foi utilizada a tabela de tarifas de ligações classe especial interurbana para ligações locais e DDD e a tabela de ligações através de operadora, para ligações DDI. Nas ligações locais, utilizou-se o Degrau D1. A consistência dos preços praticado nesta fase deverá estar coerente com a taxa de retorno do investimento, a ser calculada no decorrer deste plano.
  • A filosofia estabelecida na definição dos preços foi baseada nas premissas de que, o serviço local, de forma análoga ao DLC, deveria ser substancialmente mais caro, até mesmo para poder custear parcialmente a ligação Renpac efetuada e os serviços DDD e DDI tivessem seus preços maiores que os de uma conexão utilizando-se um TPCI, no entanto numa proporção bem inferior à anterior, o suficiente para remunerar o investimento nas taxas habitualmente empregadas.

Estratégias Mercadológicas

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Estratégias para a oferta
  • Lançamento de forma pioneira do serviço no âmbito nacional, avaliando sua repercussão perante a opinião pública. Tudo isto aconteceu no evento internacional Americas Telecom (patrocinado pelo Brasil), em junho de 1996.
  • Iniciada a prestação do serviço de forma experimental em 1996, aproveitando estrategicamente o verão do Rio de Janeiro, quando o fluxo turístico aumenta substancialmente na cidade e também a presença do Comitê Olímpico Internacional na cidade, nesta mesma época.
  • Identificar as áreas para a oferta do serviço, de acordo com a visão de mercado e de seus respectivos segmentos já apontados anteriormente (elevado potencial de ligações DDD e DDI).
  • Plano de instalação
  • Identificadas, a princípio, 18 (dezoito) áreas do Estado do Rio de Janeiro com potencial para absorver o serviço:
  • Alvorada (shoppings, flats, orla marítima, casas noturnas)
  • Angra dos Reis (pontos turísticos, eventos, orla marítima, restaurantes)
  • Arcos (aeroporto, shopping, casas noturnas, praças e logradouros do centro da cidade, centros empresariais, estações rodoviárias e barcas

Estratégias Mercadológicas

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

Barra da Tijuca (shoppings, faculdades, orla marítima, restaurantes)

Cabo Frio (hotéis, eventos, shopping, orla marítima, restaurantes)

Campos (eventos, shopping, universidade)

Cidade Nova (eventos, carnaval, centros empresariais)

Engenho de Dentro (shopping)

Ipanema (hotéis, shopping, flats, centros empresariais, orla marítima)

Itaipava (eventos, shopping, pontos turísticos)

Jardim Carioca (aeroporto, shopping, casas noturnas, restaurantes)

Leblon (shopping, hotéis, eventos, orla marítima, casas noturnas)

Leme (shopping, hotéis, eventos, orla marítima, pontos turísticos)

Nova Friburgo (eventos, shopping, hotéis, pontos turísticos, restaurantes)

Petrópolis (shopping, faculdades, pontos turísticos)

Rio Parque (eventos)

São Conrado (shopping, hotéis, eventos, orla marítima)

Tijuca (shoppings, universidades)

Estratégias Mercadológicas

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

O objetivo global e as metas a serem atingidas, com relação a instalação de TPCC’s para os próximos 5 (cinco) anos, estão definidas na tabela a seguir:

Estratégias Mercadológicas

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Plano de comunicação com o mercado
  • O plano de comunicação mercadológico prevê que a imprensa, de maneira análoga ao já efetuado na época de seu lançamento em 1996, possa dar a cobertura e divulgação necessária, esclarecendo principalmente quanto aos preços praticados e evitando custos de publicidade.
  • Foram desenvolvidos adesivos para colocação nos aparelhos e protetores indicando que ali existe um TP que aceita cartão de crédito.
  • Necessidade de recursos humanos
  • O projeto não exige a contratação de mão-de-obra adicional e nem o deslocamento de outros profissionais da empresa, pois será implementado com os recursos humanos já disponíveis na área.
  • Plano de distribuição
  • A gerência deste serviço, na área de TUP’s, deverá estabelecer as prioridades de instalações de acordo com as áreas de interesse, em consonância com os eventos do Estado, observando o calendário turístico e o desempenho financeiro de cada área.

Estratégias Mercadológicas

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Premissas
  • Horizonte de estudo = 5 anos.
  • Carga Tributária de 37% de ICMS (chamadas locais e DDD), 2% de COFINS e 0,65% de PIS/PASEP (para todas as chamadas).
  • Custo Incremental Mensal de Manutenção por TPCC = R$ 5,00.
  • Custo Mensal de Administração = R$ 1.362,00
  • Repasse de Receita à Embratel = 44,80% em chamadas nacionais e internacionais (tarifa normal).
  • Custo Mensal das LPCD’S da Rede de Controle = R$ 4.683,00 (completa).
  • Perdas com Ligações Negadas por TPCC = R$ 6,10 (já deduzidas da receita).
  • Custo RENPAC = R$ 19,15 por TPCC + R$ 521,00.
  • Investimento
  • Está sendo considerado o investimento de software e hardware da rede feito em 1997, além dos aparelhos TPCC’s ao longo dos cinco anos em questão. Só foi agregada ao modelo, a diferença de preço entre o TPCI e o TPCC, que é de R$ 416,04 (investimento incremental). Incorporado ao investimento, o valor de 5% (cinco por cento) referente ao custo de mão de obra própria associada ao projeto. Taxa de desconto de 12% ao ano.

Estudo Econômico-Financeiro

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Valor do Investimento
  • Os valores de investimento no projeto, como um todo, serão:

Estudo Econômico-Financeiro

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Receita
  • A receita apresentada na tabela abaixo considera o plano de instalações, tendo como receita média por TPCC, R$ 167,84 (cento e oitenta e quatro reais), sendo 8% referente ao tráfego local, 32% referente ao tráfego DDD e 60% referente ao tráfego internacional.
  • :

Estudo Econômico-Financeiro

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Rentabilidade
  • Conforme estudos detalhados no item anterior, o serviço apresenta para os 5 anos de projeto uma TIR de 20,16% ao ano ou 1,68% ao mês, demonstrando consequentemente a viabilidade econômica do projeto.

Estudo Econômico-Financeiro

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MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Manutenção e Comercialização
  • Idêntico a qualquer telefone público a cartão indutivo, seguindo orientações conforme práticas: No 560.410.300, que tem por objetivo fornecer as instruções necessárias à instalação de telefones públicos, No 245.300.707, que tem por objetivo fornecer a especificação do aparelho telefone público à cartão e a No 430.340.106-RJ, que tem por objetivo orientar quanto ao correto preenchimento do formulário OCS, quando utilizado no serviço de telefone público. Os códigos para preenchimento dos campos das “OCS’s”, estão relacionados na Tabela de Códigos para Tup’s, fornecida pelo SIF-3 (GP-33).
  • A partir de Junho/98 todo procedimento operacional, seguirá o “Manual de Operações do C.G.O”, em fase de desenvolvimento no SIF-3 (GP-33), onde estão sendo desenvolvidas novas normas para instalação e manutenção de TP, com previsão de implementação para 08/98.

Processos de Suporte

slide49
MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Operação
  • O funcionamento completo do sistema requer os seguintes componentes:
  • Planta de TPs a cartão de indutivo e de crédito
  • Central telefônica ZTX-610
  • Rede de computadores
  • A validação do cartão será feita através de consulta às listas negras de cartões de crédito. As administradoras de cartão de crédito, Visa e Credicard, fornecerão no período de 15 em 15 dias uma fita ou cartucho que serão enviadas para o VTI-41, onde serão gerados arquivos compactados em disquetes.
  • Após o processo de compactação ser efetuado com sucesso, VTI-41 informa que os disquetes estão prontos ao órgão responsável, no caso UNC-31, e este providencia a atualização da lista negra local.
  • No caso da administradora de cartão de crédito American Express, é possível importar diretamente os dados da lista negra da administradora, no período de 15 em 15 dias, através de um programa desenvolvido pela “PROCEDA” em conjunto com a American Express, para posterior atualização local pelo órgão responsável, no caso UNC-31.

Processos de Suporte

slide50
MODELO PADRONIZADO

Projeto TP a Cartão de Crédito

  • Os passos para atualização da lista negra de cartões no sistema estão descritas no manual de operação do software desenvolvido pela ZETAX, que será entregue ao órgão responsável, no caso UNC-31, quando do treinamento do pessoal.
  • No inicio de cada mês será gerado o relatório de transações financeiras, que permitirá ao operador verificar o faturamento acumulado no mês subseqüente, totalizado e individualizado por administradora e enviado ao FFI-13 (renda), para efeito de acompanhamento do pagamento do serviço telefônico comercializado, os passos para emissão do relatório encontram-se no manual de operação.
  • Todas as demais operações referentes ao sistema do telefone público a cartão de crédito ficaram a cargo do órgão responsável, no caso UNC-31, e se encontram descritas no manual de operação.
  • Relatórios
    • Acompanhamento Financeiro das Redes: Visa, Credicard e American Express.
  • Relatório de Acompanhamento Geral dos TP’S.
  • Relatórios de Supervisão do CSA.

Processos de Suporte

slide51
DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH

slide52
GERÊNCIA DE

PRODUTOS

GERÊNCIA DE

DESENVOLV. DE PRODUTOS

GERÊNCIA REGULATÓRIA

GERÊNCIA DE PREÇOS E RENTABILIDADE

DIRETORIA

DA

EMPRESA

ENGENHARIA

OPERAÇÃO, TI, FINANÇAS

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

DEFINE

ELABORA

ELABORA

REQUISITOS

DE

MARKETING

DESCRIÇÃO DO

PRODUTO

O PLANO DE NEGÓCIOS

ACOMPANHA

DISTRIBUI A

ANALISA E

FAZ RECOMEND.

DESCRIÇÃO DO

PRODUTO

DESENVOLVIM. DO PRODUTO

AVALIZA PROPOSTA COM BASE DOS REGULAMENTOS

PARTICIPADA

ELABORAÇÃO

DO PLANO DE NEGÓCIOS

APROVA O

BUSINESS PLAN

ANALISA E DEFINE ESPECIFICAÇÃO

ASPECTOS ENVOLVIDOS

slide53
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

ELABORA

ELABORA

GERÊNCIA DO

DESEMPENHO DO PRODUTO

LANÇAMENTO DO PRODUTO

ESTRATÉGIA MARKETING E VENDAS

CAMPANHA DE COMUNICA-

ÇÃO

ELABORA

ALOCA

ACOMPANHA

PLANO E CRONOGRAMA DE IMPLANT.

RECURSOS E

DISPARA

ENG, OP. E TI

IMPLANTAÇÃO E TESTES

DIRETORIA

DIRETORIA

REJEITA O

PLANO

APROVA O

PLANO

OUTRAS ÁREAS

IMPLANTAÇÃO

ENGENHARIA E

SISTEMAS

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

TESTES FUNCIONAIS

slide54
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

Gerência do Serviço

  • Posicionamento do Produto.
  • Pesquisa de Mercado e Produto.
  • Requisitos e Descrições do Produto.
  • Mercado Alvo.
  • Definição e Coordenação do Canal de Marketing.
  • Coordenação do Canal de Serviço.
  • Promoções e Preços.
  • Requerimentos da Fatura e Relatórios.
  • Aspectos Regulatórios e Legais.
  • Propaganda, Relações Públicas, Parcerias.
  • Treinamento do Produto.
  • Material de Propaganda e de Entrega do Serviço.
  • Análise da Performance do Produto.

Responsabilidades

slide55
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

Gerência de Desenvolvimento do Serviço

  • Coordenação do Projeto:
    • Sistemas (solicitação de serviços, gerência de ativação, tarifação, aprovisionamento).
    • Rede e Operações.
    • Vendas.
    • Finanças.
    • Marketing Estratégico.
    • Procedimentos de Implementação do Produto.
  • Gerência do Cronograma de Desenvolvimento.
  • Requisitos e Descrições do Produto.
  • Teste Alfa e Beta.

Responsabilidades

slide56
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

Gerência de Suporte

  • Produção e Comunicação do Guia de Vendas.
  • Informação de Produtos on-line.
  • Ferramentas de Vendas.
  • Atualização de Informações da Concorrência.
  • Atualização da Intranet e Internet.
  • Coordenação do Treinamento do Produto.
  • Fornece o Feeedback da Força de Vendas para os Gerentes do Produto.
  • Planos de Compensação.

Responsabilidades

slide57
DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH

slide58
Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Tendências

  • Estrutura formal independente formada através de pessoas com o perfil adequado e selecionadas para este tipo de atividade (gerentes de desenvolvimento de produtos e serviços).
  • As funções de identificação e de seleção de idéias quanto a implementação de P&S, de formatação de preços, do tratamento das questões envolvendo as regulamentações e das estratégias de comunicação mercadológica para o lançamento de novos produtos deverão estar agregadas à estrutura de marketing.
  • Forte possibilidade do processo estar segmentado em grupos de desenvolvimento de P&S para o mercado residencial e para o mercado de negócios.

Nas Grandes Corporações

slide59
Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Tendências

  • Com o surgimento da convergência e a oferta crescente por serviços de valores agregados, o profissional da área deverá ser cada vez mais do tipo “faixa larga”, considerando a massificação do processo de empacotamento de serviços e o uso cada vez maior de plataformas na prestação para a viabilização da prestação de serviços.

Nas Grandes Corporações

slide60
Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Tendências

  • Possibilidade da formação de uma equipe multifuncional para o desenvolvimento de um produto ou serviço, possuindo a mesma uma coordenação para o referido projeto (solução para organizações de menor porte ou para um projeto especial).
  • Possibilidade da formação de uma estrutura mista. Neste caso existe uma estrutura fixa pequena de desenvolvimento, na qual são agregadas pessoas, em caráter temporário, para fazer frente aos projetos selecionados.
  • Tratamento do processo de desenvolvimento de um produto ou serviço como um projeto.

Nas Médias e Pequenas Corporações

slide61
Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Seleção de Projetos

  • Convergência.
  • Identificação dos portfólios de produtos e serviços das principais operadoras de serviços nacionais e internacionais.
  • Consulta as áreas de venda sobre as necessidades de produtos e serviços identificados em seus respectivos mercados.
  • Priorização dos projetos considerados como os de maior retorno econômico-financeiro.
  • Desenvolvimento de novos processos de modelagem econômica para a avaliação do desenvolvimento de produtos e serviços.
  • Maior velocidade no desenvolvimento de novos P&S, considerando a ameaça que se impõe aos produtos/serviços do tipo vaca leiteira.

Pontos Principais

slide62
Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Seleção de Projetos

ESTRELA

OPORTUNIDADES

FLUXO DE CAIXA MODERADO

FLUXO DE CAIXA NEGATIVO

ALTA

TAXA DE CRESCIMENTO (USO DE CAIXA)

ABACAXI

VACA LEITEIRA

FLUXO DE CAIXA MODERADO

FLUXO DE CAIXA POSITIVO

BAIXA

ALTA

BAIXA

slide63
Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Seleção de Projetos

ESTRELA

OPORTUNIDADES

ALTA

TAXA DE CRESCIMENTO (USO DE CAIXA)

ABACAXI

VACA LEITEIRA

BAIXA

X

$

ALTA

BAIXA

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (GERAÇÃO DE CAIXA)

slide64
Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Seleção de Projetos

Produto mais desejado - 1987

slide65
Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Seleção de Projetos

Produto mais desejado - 2011

slide66
Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Seleção de Projetos

Oportunidades em SVA

slide67
DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH

slide68
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Objetivos e Fatores Básicos

  • Colocar os produtos, serviços, tecnologia, etc no mercado e obter resultados positivos.
  • O sucesso de um plano de resultados (B.P.) depende de elementos como:
    • Algo novo.
    • Algo melhor.
    • Mercado não atendido.
    • Novo canal de distribuição.
    • Integração ampliada de produtos e serviços em uma área.

Conceito de Negócio

slide69
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Objetivos e Fatores Básicos

  • CONHECER O MERCADO
  • Avaliar se a demanda do mercado é adequada para suportar a sua companhia.
  • Qual a receptividade do mercado ao novo produto?
  • FORÇAS E TENDÊNCIAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
  • O seu negócio não é isolado; normalmente experimenta as mesmas interferências da prestação de serviços.
  • Se a prestação de serviços está em expansão, os investidores serão mais receptivos.
  • POSIÇÃO ESTRATÉGICA CONSISTENTE DE FOCO DE NEGÓCIOS
  • Diferenciação do competidor e manutenção do foco nessa posição.

Mercado e Serviços

slide70
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Objetivos e Fatores Básicos

  • ADMINISTRAÇÃO COMPETENTE
  • Cada empregado (e você próprio) deve ser avaliado segundo critérios de:
    • Experiência.
    • Realismo.
    • Flexibilidade (sem perder o foco).
    • Habilidade de tratar bem o público.
  • HABILIDADE DE ATRAIR, MOTIVAR E RETER TALENTOS
  • A habilidade de encontrar, atrair e manter empregados competentes é crucial para a competitividade e viabilidade da companhia (pagamento justo, benefícios, moral, ética, etc).

Administração e Habilidades

slide71
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Objetivos e Fatores Básicos

  • VALORES E INTEGRIDADE DE EMPRESA
  • Cada empresa tem de fazer dinheiro (gerar negócios).
  • Estudos concluem que as empresas que enfatizam objetivos são melhor sucedidas do que as que possuem motivação apenas monetária.

Valores

slide72
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Questões a serem respondidas

O que você está propondo fazer ?

Quem irá comprar ? Existe vantagem competitiva ?

Como será feito ?

Quem irá fazer e gerenciar ?

Isto dá dinheiro ???

slide73
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Proposta

  • Proposta de valor
  • Posicionamento na cadeia de valor

Produto / Serviço

slide74
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Compra/Vantagem competitiva

Produto / Serviço

  • Estrutura
  • Competição
  • Estratégia de atuação
  • Potencial de mercado

Mercado

slide75
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Como será feito

Produto / Serviço

Mercado

  • Tecnologia
  • Processos de produção e distribuição
  • Relação com fornecedores e distribuidores

Operacionalização

slide76
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Quem irá fazer e gerenciar

Produto / Serviço

Mercado

Operacionalização

  • Equipe gerencial
  • Modelo organizacional

Organização

slide77
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Isto dá dinheiro

Produto / Serviço

Mercado

Operacionalização

Organização

  • Balanço, P&L, Fluxo de Caixa
  • KPI’s (IRR, VPL, payback)
  • Necessidade de financiamento

Finanças

slide78
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

BP – Os Cinco Pilares

  • Proposta de valor
  • Posicionamento na cadeia de valor

Produto / Serviço

  • Estrutura
  • Competição
  • Estratégia de atuação
  • Potencial de mercado

Mercado

  • Tecnologia
  • Processos de produção e distribuição
  • Relação com fornecedores e distribuidores

Operacionalização

  • Equipe gerencial
  • Modelo organizacional

Organização

  • Balanço, P&L, Fluxo de Caixa
  • KPI’s (IRR, VPL, payback)
  • Necessidade de financiamento

Finanças

slide79
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

O Modelo de Negócios

Competidores

Empresa

Financiadores

Ativos

Produto/ Serviço

Mercado Alvo

$

Processos

Fornecedores

Pessoas

Distribuidores

$

$

slide80
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

O Modelo de Negócios

Competidores

Pilar 1 – Produto / Serviço

Empresa

Financiadores

Ativos

Produto/ Serviço

Mercado Alvo

$

Processos

Fornecedores

Pessoas

Distribuidores

$

$

slide81
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

O Modelo de Negócios

Pilar 2 - Mercado

Competidores

Empresa

Financiadores

Ativos

Produto/ Serviço

Mercado Alvo

$

Processos

Fornecedores

Pessoas

Distribuidores

$

$

slide82
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

O Modelo de Negócios

Pilar 3 - Operacionalização

Competidores

Empresa

Financiadores

Ativos

Produto/ Serviço

Mercado Alvo

$

Processos

Fornecedores

Pessoas

Distribuidores

$

$

slide83
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

O Modelo de Negócios

Pilar 4 - Organização

Competidores

Empresa

Financiadores

Ativos

Produto/ Serviço

Mercado Alvo

$

Processos

Fornecedores

Pessoas

Distribuidores

$

$

slide84
MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

O Modelo de Negócios

Competidores

Empresa

Financiadores

Ativos

Produto/ Serviço

Mercado Alvo

$

Processos

Fornecedores

Pessoas

Distribuidores

$

Pilar 5 - Finanças

$

$

slide85
Produto / Serviço

Mercado

Análise de Riscos

Operacionalização

Plano de

Implementação

Proposta de

Investimento

Organização

Finanças

Anexos

MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS

Amarrando todas as Idéias

7

2

3

4

8

9

5

6

10

1

Sumário Executivo

slide86
DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH

slide87
RECOMENDAÇÕES

Fatores Críticos de Sucesso

  • Simplificação das definições e palavras na linguagem do plano de negócios.
  • Demonstração clara do relacionamento entre os elementos do plano.
  • “Link” sucessivo das conexões, a estratégia, a operação, a organização, os recursos e os planos de contingência.
  • Incorporação de todas as funções em um modelo de plano único.
  • Busca do envolvimento total da organização, levando o plano de negócios a todos os níveis.
slide88
RECOMENDAÇÕES

Modelos

  • Ausência de abordagem de pontos-chave (repetem fórmulas tradicionais). São puramente mecânicos.
  • Ausência de informações adequadas, ou seja, de pesquisas com maior grau de profundidade, ignorando, conseqüentemente, a percepção exata do mercado.
  • Minimização das estratégias e ações da concorrência.
  • Não incorporação de planos de contingência ou de uma avaliação de risco adequada.
  • Não recebimento do apoio pleno da corporação. Algumas delas, inclusive, sabotam o próprio plano por divergências internas na condução do mesmo.

Porque muitos não funcionam

slide89
RECOMENDAÇÕES

Questões Chave

  • Quando foi a última vez que você leu um plano de negócios em sua empresa?
  • Como você descreveria o processo de planejamento atual?
  • Quão completo é o seu plano de negócios?
  • Como você expressaria a sua satisfação entre o processo de planejamento e os produtos?
  • Você estaria sensível a investir em um novo modelo de planejamento?
  • Que forças internas ou externas impediriam o seu desenvolvimento de um plano de negócios integrado?
  • Dê uma volta na sua empresa e peça uma cópia de seu plano de negócios. Quantas cópias você irá encontrar?

Perguntas

slide90
RECOMENDAÇÕES

Questões Chave

  • Pergunte aos empregados uma simples questão? “Para onde a nossa empresa está caminhando”?
  • Pergunte ao seu gerente imediato. “Se ele está satisfeito com o processo de planejamento”?
  • Pergunte a qualquer um. “Você já leu algum plano de negócios da sua empresa”?

Perguntas

slide91
DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH

slide92
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Business Embratel

  • Sumário Executivo.
  • Trabalho em Progresso.
  • Objetivos Estratégicos.
  • Oportunidades e Desafios.
  • Ambiente Regulatório.
  • Mercado do Serviço Local.
  • Mercado Alvo Embratel.
  • Estratégias de Entrada no Mercado.
  • Dados Financeiros.

Organização

slide93
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Business Embratel

  • Regras do STFC não obrigam à Embratel a qualquer tipo de cobertura ou requisitos de teledensidade. Logo o BP do Serviço Local é dirigido pela rentabilidade dos clientes e eficiência de custos, através de sinergias com o negócio corrente Embratel.
  • Mercado Alvo da Embratel situado nas 9 cidades atendidas por anéis ópticos. Na segunda fase as operações serão estendidas a mais 20 cidades que já possuem centrais telefônicas.
  • CAPEX estimado em cerca de U$ 264 Milhões para cinco anos.

Retornos Atrativos

slide94
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Business Embratel

  • Receitas esperadas de U$ 25,5 milhões em 2002 e U$ 505 milhões em 2007.
  • EBTIDA positivo a partir do 2o quadrimestre de 2003 e estabilizado em 50%.
  • Pay-back em 3,5 anos.
  • Valor Presente Líquido de U$ 350 milhões após o período de 10 anos.

Sumário Financeiro

slide95
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Business Embratel

  • QUESTÕES CHAVES
  • Levantamento do mercado alvo nas 20 cidades adicionais com retorno atrativo.
  • Identificação de dados mais acurados sobre os clientes em termos de tecnologia de acesso e do tráfego local.
  • Otimização do CAPEX tendo como base a tecnologia de acesso e o perfil do tráfego local.
  • CRONOGRAMA DE LANÇAMENTO
  • Ser a primeira a entrar no mercado dentre os novos entrantes.
  • Início das operações em junho de 2002.
  • Esforços para antecipação do cronograma para maio de 2002.

Outros Pontos

slide96
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Business Embratel

  • Crescimento da Receita e Diversificação – os serviços locais representam 56% da receita do mercado de linhas cabeadas no Brasil.
  • Estratégia de Retenção de Clientes – Embratel será a única provedora de serviços locais de longa distância e de dados.
  • Economia na Interconexão – custos de interconexão consomem 48% das receitas da Embratel.

Benefícios Estratégicos

slide97
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Business Embratel

JANELAS DE OPORTUNIDADE NESTE MERCADO CARREGAM CONSIGO RISCOS DE OPERAÇÃO E MERCADOLÓGICOS

OPORTUNIDADES

RISCOS

DESAFIOS

  • Rapidez
  • Tempo de mercado
  • Sinergias com demais serviços Embratel
  • Redução do Custo de Acesso
  • Otimização do CAPEX
  • Atrasos
  • Tráfego Desbalanceado regras de interconexão
  • By-pass em chamadas fixo-móvel
  • Resistência do cliente na mudança do número
  • Aumento dos custos de aquisição devido ao incremento da competição
  • Primeira a entrar no mercado
  • Negociações de Bill&keep
  • Política de precificação
  • Interceptação e Plano de migração
slide98
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Business Embratel

NOVAS REGRAS BENEFICIAM O POSICIONAMENTO DA EMBRATEL COMO UM PROVEDOR NACIONAL DE LOCAL E LD

Local

LD

LD

LD

Local Incumbents

Intra-regional

Inter-regional

Internacional

  • Concessão existente em uma região
  • Extensão para outras regiões não é sujeita a obrigações
  • Licença na região atual é sujeita apenas à obrigação de uso
  • Extensões para outras regiões sujeitas a Obrigações de Tele-densidade Local e Cobertura

Telemar

R1

BrTelecom

R2

Telefonica

R3

LD Incumbent

Concessão Nacional Corrente

- Uso Obrigações para Licença

Embratel

Nacional

slide99
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Business Embratel

TABELA DO TEMPO

2001

2002

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Dez, 7

Embratel obtém a licença para o Serviço Local

Certificação

45

Licença

45

Plano de Numeração e Implementação

30 + 60

Acordos de Interconexão e Implementação

60+30

Liberação do regulatório

Maio, 1

slide100
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Business Embratel

MAPA DO MERCADO DAS OPERADORAS

Highlights das Regiões

Região I

Linhas Instaladas: 17,3 Milhões

Linhas em Serviço: 84,7%

Receitas de Serviços Locais (Set/01): R$ 5,3 Bilhões

População Total: 92,8 Milhões

Região II

Linhas Instaladas: 9,8 Milhões

Linhas em Serviço: 83,5%

Receitas de Serviços Locais (Jun/01): R$ 2,8 Bilhões

População Total: 39,8 Millions

Região III

Linhas Instaladas: 14,3 Milhões

Linhas em Serviço: 87,8%

Receitas de Serviços Locais (Set/01): R$ 5,6 Bilhões

População Total: 37,0 Milhões

Fonte: Relatórios de Operadoras, 2Q 01

slide101
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Receitas de Voz – Mercado Local

Mercado do Serviço Local US$ MM

Premissas

Mercado de Voz Local:(Residencial + Negócio) Inclui somente receitas de Conexões, VAS, Aluguel de Linhas e Chamadas Locais

Mercado de Voz LD:Inclui Chamadas de Longa Distância Nacional e Internacional

CAGR 02-06 = 9%

Fonte: Pyramid 4Q 2001

CAGR 02-06 = 6%

CAGR – Compound Annual Growth Rate

slide102
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Receitas de Voz – Mercado Local Business

Mercado do Serviço Local US$ MM

Premissas

Mercado de Voz Local:(Residencial + Negócio) Inclui somente receitas de Conexões, VAS, Aluguel de Linhas e Chamadas Locais

Mercado Local Business:

Baseados nos dados do Pyramid

CAGR 02-06 = 9%

CAGR 02-06 = 11%

53% do mercado em 2006

Fonte: Pyramid 4Q 2001

slide103
10.000

9.000

8.000

3.486

3.382

3.267

7.000

3.131

6.000

2.971

5.000

2.539

3.011

3.103

4.000

3.132

2.869

2.271

3.000

1.933

1.471

1.313

1.331

2.000

876

2.805

606

2.649

2.478

720

2.295

2.104

1.000

1.632

1.064

1.029

826

0

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Receitas do Serviço Local Business por Região

9.302

9.135

8.877

8.295

Região I – Norte, Nordeste e Sudeste

CAGR 02-06 = 7%

7.347

5.642

US$ MM

Região II - Centro e Sul

CAGR 02-06 = 15%

3.839

2.877

2.983

Região III - São Paulo

CAGR 02-06 = 11%

slide104
6

6

7

Somente tráfego sainte

140

5

8

5

9

120

61

59

58

62

57

63

100

64

Internacional

Nacional LD

80

Local

60

Aluguel de Linhas

66

64

66

62

62

SVA

57

53

40

Conexões

20

13

13

12

12

12

12

12

Fonte: Pyramid 4Q 2001

0

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Receitas Mensais por Business Line

slide105
MM US$

2000

Residencial

SoHo

Small

Medium

Large

  • ~ 15 MM residências
  • 1-19 empregados
  • ~ 2.8 MM empresas
  • 20-99
  • ~ 106 K
  • 100-499
  • ~ 22 K
  • 500+ empregados
  • ~ 5 K empresas

$849

$241

$119

$184

$2556

$1080

Dados + Internet

(Total = US$ 3.1B)

$497

$3188

$296

$3229

$1213

Longa Distância

(Total = US$ 4.0B)

$510

$1279

$960

Local

(Total = US$ 9.1B)

0%

25%

60%

70%

75%

100%

Mais geograficamente dispersos

Mais geograficamente concentrados

Fonte: ADL

% do Mercado Total Brasil

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Mercado Brasil

slide106
Número de Empresas por Área

SoHo

1-19 ee.

Small

20-99 ee.

Medium

100-499 ee.

Large

>500 ee.

Brasil

2,878,460

106,202

21,502

5,234

Fortaleza

São Paulo

458,924

22,270

4,517

911

Região I

Rio de Janeiro

169,830

10,596

2,058

501

Recife

Belo Horizonte

93,146

4,906

979

220

Salvador

Brasilia

Fortaleza

45,746

2,054

495

116

Região II

Recife

38,190

2,765

538

140

Belo Horizonte

Salvador

40,107

2,607

544

132

Rio de Janeiro

Brasilia

39,133

1,690

365

128

Curitiba

São Paulo

Região III

Curitiba

76,904

3,241

610

149

Porto Alegre

118,919

4,000

808

211

Porto Alegre

9 Metro Áreas/ Brasil

1,080.899

54.129

10.914

2.508

Fonte: IBGE - Base de Informações Municipais (BIM), 1998; ADL.

38%

51%

51%

48%

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Mercado das Nove Áreas Metropolitanas

slide107
São Paulo

5,7%

7,5%

Salvador

Rio de Janeiro

8,3%

Recife

42,5%

Porto Alegre

3,6%

Fortaleza

5,1%

Belo Horizonte

4,8%

Curitiba

Brasilia

17,2%

5,4%

4,4%

6,1%

6,7%

34,4%

2,9%

4,2%

4,0%

14,1%

4,4%

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Mercado Target por Região

% desites - 9 cidades 4Q 2002

Número de Sites 9 cidades

Número de Sites 20 cidades

100%

100%

85%

84%

81%

81%

81%

80%

60%

40%

% de sites - 9 cidades 4Q 2007

20%

0%

4Q2003

4Q2002

4Q2004

4Q2005

4Q2006

4Q2007

Fase 1

Fase 2

slide108
Clientes Alvo

Clientes Corporativos Existentes

Com conexão direta de voz

Com conexão direta de dados

Sem conexão

9 cidades com anel ótico existente

FASE 1

(3Q 2002)

Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade individual

FASE 2

(A partir 1Q 2003)

+ 20 cidades com centrais telefônicas existentes

Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade individual

Outras questões

A maioria dos grandes negócios já são clientes Embratel, se constituindo no alvo natural (frutas maduras)

Mercado local PME é representativo no total de receitas, entretanto o mesmo é mais difícil de ser atingido. Dispersão geográfica e relação custo-benefício são pontos a serem analisados

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Mercados com Maior Potencial

slide109
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Modelo Financeiro dividido em 4 Seções

RECEITAS

Por cidade e segmento

OPEX

Por cidade e segmento

INVESTIMENTO

Por cidade e segmento

Depreciação da rede

Mercado Alvo

Clientes EBT

> 4.000 min/mês

Mercado Alvo

Dirigido pela rentabilidade

ARPU

Por segmento

-Assinatura

- Serviço Medido

- Taxa de Instalação

- Interconexão

- DDR

Penetration by type of customer

Sites com conexão direta de voz

Tráfego Por Segmento

Sites com conexão direta de voz

OPEX

Por segmento

-Gastos com TELCO

- SG&A

Perfil de Tráfego

Sites com conexão direta de dados

Tráfego Por Segmento

Sites com conexão direta de dados

CAPEX

- Acesso

- Comutação

- Obras Civis

- BSS/OSS

- Spare

Tecnologia de Acesso Corrente

- Fibra

- Rádio

- Cobre

Sites indiretos

Sites indiretos

Tráfego Por Segmento

slide110
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Construção do Modelo

Fixo-Fixo

Fixo-Fixo

Interconexão

Receitas = 0

(tráfego balanceado)

Receita = 0,0363 R$/min

Telco = 0

(tráfego balanceado)

Interconexão TU-RL

Receitas

0,0519 R$/min

Móvel-Fixo

Fixo-Móvel

Receitas = 0,31 R$/min

Telco TU-M = 0,26 R$/min

Subscriber

Line

Sainte

Entrante

Longa Distância

Interconexão TU-RL

Receitas

0,0519 R$/min

Longa Distância

Interconexão TU-RL

Receitas

0,0519 R$/min

  • Outras fontes de receita:
  • Assinatura
  • DDR
  • Serviços de Valor Adicionado (não incluídos neste BP)

* Tráfego Vip Phone LD não incluído

Total Entrante

Troncos Interconex.

400 R$ mês / E1

Embratel Facilidades

0,0018 R$/min

Total Sainte

Troncos Interconex.

400 R$ mês / E1

Embratel Facilidades

0,0018 R$/min

slide111
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Indicadores utilizados

2000

2001

2002

2003

2004

Fonte

Habitantes (x1000)

169.600

172.992

176.452

179.981

183.580

IBGE

Crescimento (%)

2,0%

2,0%

2,0%

2,0%

2,0%

GDP (R$) – Gross Domestic Product

1.089

1.106

1.129

1.167

1.208

JP Morgan

Crescimento Real (%)

4,5%

1,6%

2,0%

3,0%

3,5%

GDP (US$)

596

470

464

429

431

GDP/Capta (US$ x1000)

3,51

2,72

2,63

2,38

2,35

Inflação (IGP-DI)

9,81%

10,63%

7,35%

5,00%

4,00%

Analysts' average

Inflação USA

3,40%

2,10%

1,90%

1,90%

1,90%

JP Morgan

Taxa de Juros

15,89%

17,29%

17,75%

16,65%

15,38%

Analysts' average

Libor

6,20%

2,00%

1,98%

4,50%

4,50%

Central Bank

R$ / US$ - Fimdo Ano

1,95

2,32

2,50

2,75

2,94

R$ / US$ - Média do Ano

1,84

2,35

2,43

2,68

2,90

WACC: 20,1%. Fonte: Embratel

GDP: Medidor de Atividade Econômica

slide112
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Mercado Prioritário

Clientes Alvo

Sites corporativos

que demandam no mínimo 15 linhas

Vip Phone

1.526 Sites

47,5 milhões min LD mês

Dados

6.194 Sites

74,5 milhões min

LD mês

Indiretos

3.510 Sites

44,8 milhões min

LD mês

7.764 prospects

11.230 sites em 29 cidades

9 cidades que dispõe do Anel Óptico Metropolitano

Vip Phone

1.278 Sites

41 milhões min

LD mês

Dados

5.011 Sites

64 milhões min

LD mês

Indiretos

2.798 Sites

39 milhões min

LD mês

Fase 1

(2002)

6.275 prospects

+ 20 cidades com a capacidade das centrais existentes

Vip Phone

248 Sites

6,7 milhões min

LD mês

Dados

1.183 Sites

10,3 milhões min

LD mês

Indiretos

712 Sites

6 milhões min

LD mês

Fase 2

(2003)

1.489 prospects

slide113
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Clientes Alvo segmentados por Tráfego LD

Número de Sites Potenciais e Perfil de Tráfego LD em 29 cidades

Uso do LD por cliente

(MOUs por mês)

VIP Phone

Dados

Indireto

Nr.

Sites.

Linhas

por site

E1

por site

Nr.

Sites.

Nr.

Sites.

E1

por site

Linhas

por site

E1

por site

Linhas

por site

> 200.000

25

1140

38

21

689

23

12

1104

37

Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade

> 64.000

89

199

7

81

195

7

58

197

7

> 48.000

41

106

4

51

106

4

34

106

4

> 32.000

105

74

3

150

75

3

71

73

3

> 16.000

307

43

2

574

42

2

296

41

2

> 4.000

959

17

1

5.317

15

1

3.039

15

1

Número Total de Sites Potenciais

1.526

6.194

3.510

slide114
Penetração nos Segmentos de Mercado

Número de Linhas por Site

VIP Phone

Dados

Indireto

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 1

Ano 2

Ano 3

> 680

50%

50%

50%

30%

40%

40%

10%

15%

20%

Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade

> 190

40%

50%

50%

25%

30%

40%

10%

15%

20%

> 100

35%

40%

50%

20%

30%

40%

5%

10%

20%

> 70

30%

40%

50%

20%

30%

40%

5%

10%

20%

> 40

30%

40%

50%

20%

30%

40%

5%

10%

20%

> 15

30%

40%

50%

20%

30%

40%

5%

10%

20%

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Penetração de acordo com a Lucratividade

slide115
6.000

5.109

4.909

Sites Indiretos

4.718

Sites de Dados

5.000

910

Sites VIP

3.776

874

840

4.000

567

2.519

3.000

3.210

275

3.085

2.965

2.427

2.000

824

1.651

76

1.000

535

989

950

913

783

592

212

0

4Q2002

4Q2003

4Q2004

4Q2005

4Q2006

4Q2007

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Ativação de Sites por ano

Ao final de 2005, 35% dos clientes, 4.700 sites serão capturados.

slide116
600

Indireto

500

Dados

Vip Phone

400

300

200

100

0

1Q2004

2Q2004

3Q2004

4Q2004

1Q2005

2Q2005

3Q2005

4Q2005

1Q2006

2Q2006

4Q2007

3Q2007

2Q2007

1Q2003

2Q2003

3Q2003

4Q2003

1Q2007

2Q2002

3Q2002

4Q2002

3Q2006

4Q2006

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Ativação de Sites por trimestre

Fase 1

Fase 2

slide117
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Perfil do Tráfego Local

  • Relação entre o tráfego sainte e entrante - 100%.
  • Relação entre o tráfego local e o de longa distância - 669%.
  • Relação entre o tráfego fixo-móvel e o tráfego sainte de longa distância – 26%.
  • Variação no tráfego local fixo-fixo MOU/cliente de 2001 baseado no CAGR 2000-06 do mercado de negócios – Pyramid -0.10% por trimestre.
  • Variação no tráfego local fixo-móvel MOU/cliente de 2001 baseado no CAGR 2000-06 do mercado de negócios – Banco Santander Report +2.5% por trimestre.

Hipóteses

slide118
QUEDA DO PREÇO NECESSÁRIA PARA CONVERTER O CLIENTE

DESCONTO ADICIONAL APÓS RESPOSTA DA CONCORRÊNCIA

RESTABELECIMENTO DE PREÇOS – RACIONALIDADE COMPETITIVA

GUERRA DE PREÇOS ESTABELECIDA

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Comportamento dos Preços

PREÇO %

MESES

slide119
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Precificação

  • Tempo médio de duração da chamada = 3 min.
  • Assinatura gratuita por 3 meses por conta da mudança de número.
  • 7 ramais por linha, 80% das linhas tem serviço DDR, R$ 200 por um bloco de 100 ramais.
  • Assinatura mensal a 90% do valor da cobrado pela incumbent para cada região.
  • Manter demais preços aproximadamente 5% abaixo do competidor mais relevante (antes dos descontos).

Premissas

Assinatura

Instalação

Tarifa

Tarifa

REGIÃO

Mensal

Taxa

Fixo-Fixo

Fixo-Móvel

I

486,00

0,00

0,0363

0,31770

II

486,00

0,00

0,0363

0,30640

III

615,56

0,00

0,0363

0,30750

slide120
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Interconexão

  • Interconexão Móvel-Fixo
  • TU-RL* para o tráfego entrante. Tráfego entrante é igual ao tráfego sainte.
  • Máximo valor permitido pela Anatel – Média: 0,0519/min
  • Interconexão Fixo-Fixo
  • Situação regulamentar (55 / 45).
  • Premissa: Tráfego entrante é igual ao tráfego sainte.
  • Interconexão de Longa Distância
  • TU-RL para o Tráfego de Longa Distância entrante ou sainte. Tráfego entrante é igual ao tráfego sainte. Vip Phone tráfego sainte não incluído.
  • Máximo valor permitido pela Anatel – Média: 0,0519/min

Premissas

slide121
Site do Cliente

Tráfego com o antigo número

PrestadoraLocal Antiga

P

A

B

X

RI

Prestadora Local Nova

Tráfego com o novo número

RI – Recurso de Interceptação do PABX

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Opções de Interceptação

Eqpto do Cliente – sem a intervenção da prestadora

slide122
Site do Cliente

Tráfego com o antigo número

P

A

B

X

Tráfego com o novo número

PI – Plataforma de Interceptação

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Opções de Interceptação

PrestadoraLocal Antiga

No Site da Prestadora Nova

Prestadora Local Nova

PI

slide123
Site do Cliente

Tráfego com o antigo número

PI

P

A

B

X

Tráfego com o novo número

PI – Plataforma de Interceptação

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Opções de Interceptação

PrestadoraLocal Antiga

Com Máquina no Site do Cliente

Prestadora Local Nova

slide124
Site do Cliente

Tráfego com o antigo número

P

A

B

X

Tráfego com o novo número

PI – Plataforma de Interceptação

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Opções de Interceptação

PI

PrestadoraLocal Antiga

No Site da Prestadora Antiga

Prestadora Local Nova

slide125
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Modelo de Interceptação Comercial

30 dias

60 dias

90 dias

Chamadas Entrantes

Sim

Interceptadas

Interceptadas na operadora antiga

Número dos Clientes

na Operadora Local

Chamadas Saintes

Sim

Sim

Não

Chamadas Entrantes

Não

Sim

Sim

Número dos Clientes

na Embratel

Chamadas Saintes

Não

Sim

Sim

FINAL DE NEGOCIAÇÃO

ATIVAÇÃO

  • O cliente inicia a divulgação do número.
  • Embratel financia para o cliente a divulgação do novo número.
  • Chamadas entrantes vindas da rede da operadora local são interceptadasna operadora antiga.
  • Chamadas entrantes vindas pela rede EBT são normalmente completadas.
  • Chamadas saintes são completadas com o número Embratel local.
  • Chamadas entrantes vindas pela rede da operadora local são interceptadas no site do cliente ou na EBT.
  • Chamadas entrantes vindas pela rede EBT são normalmente completadas.
  • Chamadas saintes são completadas com o número da operadora local ou Embratel.

Comentários

slide126
2Q2002

P&L

Unidades (Mil R$)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Receitas

0,6

25,5

208,7

347,1

463,6

529,7

588,5

Serviço Medido

0,5

18,9

153,2

259,3

356,4

413,4

462,6

Fixo-Fixo

0,3

13,9

110,2

181,2

241,2

270,5

291,7

Fixo-Móvel

0,1

5,0

43,0

78,1

115,1

142,9

170,8

Assinatura

0,1

2,2

17,0

28,1

37,7

42,5

46,0

Promoção Assinatura

-0,1

-1,6

-4,0

-2,4

-2,1

-0,9

-1,4

Tarifas de Interconexão Móvel-Fixo (Entrante)

0,0

0,8

5,9

9,0

10,6

11,8

14,2

Tarifas de Interconexão tráfego de LD

0,1

4,0

27,7

39,1

42,9

43,2

46,6

DDR

0,0

1,2

8,9

14,1

18,2

19,7

20,6

*Premissa: Operações começam em Junho

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Receita do Serviço

slide127
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Serviço Local - Embratel

  • Aluguel de Troncos de Interconexão
    • Custo do E1 de Interconexão: R$ 400 por mês por E1.
    • *Fonte: Embratel Telco Division. Data de referência - 1Q 02.
  • Tarifa de Interconexão Fixo-Móvel
    • TU-M do tráfego sainte fixo-móvel: R$ 0,26 * por min.
      • * Fonte: Anatel, Dez 01. Referência data 4Q 01.
  • Facilidades Embratel
    • 0,0018 R$/min para o Uso da Rede Metropolitana em Anel da Embratel.
      • Fonte: Custo Histórico Vip Phone 3Q 01.
  • Vendas
    • Uso da força de vendas da Embratel.
    • Somente venda face to face - sem telemarketing.
    • Custo do equipamento do cliente equivalente a 20% da receita do primeiro trimestre.
    • Custo de vendas individual: R$ 7.562 por mês (incluindo benefícios e compensação).
    • Custo de propaganda antes de junho: R$ 2,4 milhões incluído nos custos pré-operacionais.

Premissas

slide128
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Serviço Local - Embratel

  • Propaganda
    • 4,8 mil em 2002 *.
    • Durante os seguintes períodos: de 5% sobre a Receita Líquida caindo para 4% depois do primeiro ano de operação.
  • Atendimento ao Cliente
    • Uso do Call Center Embratel existente.
    • 36 R$/ mês por cliente (custo corrente do Vip Phone).
  • Inadimplência
    • 3% da Receita Líquida.
  • Operação & Manutenção
    • 9,30 R$/mês por linha (custo corrente do VipPhone por porta).
  • G&A
    • 7% da Receita Líquida sem considerar a Promoção Assinatura (Brasil Telecom 6,1%, Telemar 8,1%).
  • Custos Pré-Operacionais
    • R$ 11,3 milhões.

Premissas

slide129
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Serviço Local - Embratel

  • Desenvolvimento e Gerenciamento do Produto
    • 2 PM Headcount (R$ 9.257 por mês por PM).
    • R$ 4,3 milhões para o desenvolvimento de IT & o desenvolvimento de facilidades de rede. Desenvolvimento durante os próximos 5 anos (custo do software e recursos humanos para desenvolver novos Planos de Serviços).
  • Interceptação:
    • Período: 60 dias.
    • 1 máquina por site.
    • Aluguel por máquina: primeiro mês R$ 8.571, 11 meses seguintes R$ 2.857.
    • Perdas em Tarifas LD para clientes indiretos correntes.
    • Clientes de Dados e Indiretos ao migrar para o Serviço Local receberão um desconto nas Tarifas LD: 0,0519 R$ (igual a TU-RL).

Premissas

slide130
35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%

3Q2002

4Q2002

1Q2003

2Q2003

3Q2003

4Q2003

1Q2004

2Q2004

3Q2004

4Q2004

1Q2005

2Q2005

3Q2005

4Q2005

1Q2006

2Q2006

3Q2006

4Q2006

1Q2007

2Q2007

3Q2007

4Q2007

Interconexão Fixo-Móvel Sainte

Troncos Interconexão

Facilidades Embratel

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Telco como percentual da receita líquida

  • Custo das facilidades Embratel sofrem uma erosão de preço trimestral de 3%.
  • Interconexão Fixo-Móvel
  • Gastos são proporcionais ao tráfego Fixo-Móvel* e inflação.
  • Troncos de Interconexão são compartilhados com as operadoras locais. Custo é proporcional ao volume de tráfego local e a uma erosão de preço de 15% anual.
  • Custo das Telco no Brasil como um % da Receita Líquida (Jun 2001):
    • Telemar - 31,7%
    • BrT - 29,2%
    • Telefônica - 25,8%
slide131
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

SG&A como percentual da receita líquida

  • Altos custos de aquisição do cliente – interceptação, venda e o equipamento do cliente representam os principais custos durante o primeiro ano de operações.
  • SG&A se estabiliza em 22% da Receita Líquida.
  • Brasil SG&A como um % das Receitas (Jun 2001)
    • Telemar - 32,3%
    • BrT - 41%
    • Telefônica - 30,8%

Perdas em Tarifas LD

Interceptação

200%

PD

G&A

Operação e Manutenção

Inadimplência

150%

Vendas e Atendimento

Propaganda

Custo do Equipamento do Cliente

100%

50%

0%

4Q2004

3Q2005

4Q2005

2Q2006

4Q2006

1Q2007

3Q2007

4Q2007

3Q2002

4Q2002

1Q2003

2Q2003

3Q2003

4Q2003

1Q2004

2Q2004

3Q2004

1Q2005

2Q2007

2Q2005

1Q2006

3Q2006

a embratel prestar os servi os locais no segmento corporativo
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATELA Embratel prestará os serviços locais no segmento corporativo

Embratel – Serviços Locais

MARGEM EBITDA

Benchmarks

Margem EBITDA

Brasil (Jun 2001)

  • Telemar - 44,6%
  • BrT- 38,1%
  • Telefonica - 51%

Internacional (2000)

  • Verizon - 42%
  • BellSouth- 46%
  • Qwest- 39%
  • Telecom Italia - 44%
  • Telefonica Spain - 42%

100%

50%

50%

48%

43%

50%

32%

0%

2002

2003

2004

2005

2006

2007

-50%

-100%

-140%

-150%

slide133
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Embratel – Serviços Locais

  • Pronto para o lançamento na data marcada.
  • Baseada nos sistemas legados.
  • O desenvolvimento de produtos envolverá soluções similares as já oferecidas hoje.
  • Investimentos de upgrade no Hardware do Mainframe.

Premissas

slide134
Vip Phone & Dados

Expansão

Custodo primeiro E1 Fibra

R$/E1

18.000

Custodo primeiro E1 Radio

R$/E1

11.400

Custodo primeiro E1 Cobre

R$/E1

3.500

Custodo outro E1 Fibra

R$/E1

14.000

Custodo outro E1 Radio

R$/E1

11.400

Custodo outro E1 Cobre

R$/E1

3.500

Indireto

Implementação

Custodo primeiro E1 Fibra

R$/E1

28.000

Custodo primeiro E1 Radio

R$/E1

46.000

Custodo primeiro E1 Cobre

R$/E1

8.000

Custodo outro E1 Fibra

R$/E1

14.000

Custodo outro E1 Radio

R$/E1

11.400

Custodo outro E1 Cobre

R$/E1

3.500

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

CAPEX

slide135
2002

2003

2004

2005

2006

2007

CAPEX

UNIDADES

Sumário

19,4

37,5

31,5

25,9

5,2

5,6

Rede de Acesso

MR$

0,5

1,2

1,7

1,6

0,2

0,2

Linhas Prediais

MR$

25,7

13,8

14,1

3,6

2,9

1,6

Comutação

MR$

1,3

1,2

1,7

0,2

0,1

0,1

Infra-estrutura

MR$

7,0

4,5

5,0

5,5

6,0

3,2

BSS/OSS

MR$

2,0

2,6

2,3

1,5

0,4

0,4

Sobressalentes

MR$

56

61

56

38

15

11

TOTAL

MR$

56

117

173

211

226

237

Acumulado

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

CAPEX

Comutação – Tecnologia TDM

  • 75,5 US$ por porta.
  • 93,5 US$ por porta PRI interface (30% das portas).

Infra-estrutura para Comutação

  • 3 Novas Centrais de R$ 500.00,00 cada (a primeira no 1Q2003, a segunda e a terceira no 1Q2004).
  • 5% adicionais sobre os custos de comutação.

Sobressalentes

  • 5% sobre os Investimentos para Rede de Acesso e Comutação.
slide136
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

P&L (Profit&Loss)

P&L

Units (Mill R$)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2Q2002

Receitas

0,6

25,5

208,7

347,1

463,6

529,7

588,5

Telco

0,2

7,0

53,2

86,1

120,7

144,2

167,1

Troncos de Interconexão

0,0

1,4

7,1

6,6

7,9

8,5

8,9

Interconexão Fixo-Móvel

0,1

4,3

36,7

66,5

98,1

121,7

145,5

Facilidades

0,0

1,4

9,4

13,0

14,7

13,9

12,7

Margem Bruta

0,4

18,5

155,6

261,0

342,9

385,5

421,5

SG&A

23,1

54,2

89,5

111,3

120,7

119,9

128,6

Custo de Comutação dos Clientes

1,3

6,9

8,4

6,0

4,1

2,8

3,2

Propaganda

2,5

4,8

9,3

14,0

18,6

21,2

23,6

Vendas & Atendimento ao Cliente

4,5

15,5

18,2

17,8

10,2

5,2

5,7

Inadimplência

0,0

0,8

6,3

10,4

13,9

15,9

17,7

Operação & Manutenção

0,0

1,0

7,4

11,7

15,1

16,4

17,1

G&A

0,0

1,9

14,9

24,5

32,6

37,1

41,3

Desenvolvimento & Gerenciamento do Produto

0,4

1,2

2,0

0,9

0,6

0,5

0,5

Interceptação

3,0

9,5

13,8

12,0

9,3

4,2

1,8

Custos pré-operacionais

11,3

11,3

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Perdas em tarifas de LD

0,0

1,4

9,3

14,0

16,2

16,5

17,8

EBITDA dos Serviços Locais

-22,6

-35,7

66,0

149,7

222,2

265,7

292,9

EBITDA margem

-140%

32%

43%

48%

50%

50%

slide137
250

600

200

500

150

400

FLUXO CAIXA

100

300

50

200

FLUXO CAIXA

ACUMULADO

0

100

2002

2003

2004

2005

2006

2007

0

-50

2002

2003

2004

2005

2006

2007

WACC: 20,1%

-100

-100

-200

-150

-300

P&L

Unidades (Mill R$)

2Q2002

2002

2003

2004

2005

2006

2007

FLUXO DE CAIXA

-34,8

-79,8

-15,7

46,1

114,0

167,1

194,5

EBITDA

-22,64

-35,74

66,02

149,70

222,24

265,65

292,86

CAPEX

-20

-55,9

-60,8

-56,3

-38,3

-14,8

-11,0

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

P&L (Profit&Loss – sem planta existente)

RECEITAS

OPEX

CAPEX

Obs: Sem considerar as economias com a planta existente

Payback de 3,5 anos e VPL de R$ 350 Milhões em 10 anos.

slide138
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Ganhos não incluídos no BP

Sainte

Entrante

Interconexão

Economia TU-RL

Dados Sites

Indiretos Sites

Tráfego LD da

Embratel = 50% do Tráfego LD Sainte

Tráfego LD da

Embratel = 50% do Tráfego LD Entrante

Interconexão

Economia TU-RL

Vip Phone sites

Dados Sites

Indiretos Sites

Assinante

Embratel Local

Ganho do Tráfego LD = 50% do Tráfego Sainte dos clientes sem Conexão direta de voz

Tráfego LD Novo

Tarifas LD

Dados Sites

Indiretos Sites

*Premissa de que a Embratel detenha 50% do Tráfego LD Corporativo

slide139
P&L

Unidades (Mill R$)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2Q2002

Receitas

0,6

25,5

208,7

347,1

463,6

529,7

588,5

Serviço Medido

0,5

18,9

153,2

259,3

356,4

413,4

462,6

Fixo-Fixo

0,3

13,9

110,2

181,2

241,2

270,5

291,7

Fixo-Móvel

0,1

5,0

43,0

78,1

115,1

142,9

170,8

Assinatura

0,1

2,2

17,0

28,1

37,7

42,5

46,0

Promoção Flat Fee

-0,1

-1,6

-4,0

-2,4

-2,1

-0,9

-1,4

Interconexão móvel-fixo

0,0

0,8

5,9

9,0

10,6

11,8

14,2

Interconexão tráfego LD

0,1

4,0

27,7

39,1

42,9

43,2

46,6

DDR

0,0

1,2

8,9

14,1

18,2

19,7

20,6

Sinergias

0

9

62

99

128

135

139

Economias de Interconexão

0,1

1,9

13,1

18,2

19,7

19,8

21,3

Tráfego entrante LD

0,0

1,3

9,2

12,3

12,8

12,8

13,8

Tráfego sainte LD

0,0

0,6

3,9

5,9

6,8

6,9

7,5

Facilidades Embratel

0,0

1,4

9,4

13,0

14,7

13,9

12,7

Receitas no novo tráfego LD

0,1

5,4

39,6

68,3

93,3

101,7

105,3

Embratel detém 42% de todo o tráfego corporativo

Tarifas de LD sofrem uma erosão de preço de 1% por trimestre

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Receitas x Sinergias

slide140
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Outros Projetos

  • Contratos de interconexão local fixo-fixo assinados com base na regulamentação existente, ou seja, no regime de balanceamento de tráfego (55% x 45%).
  • Permanência dos atuais valores de tarifa de interconexão (TU-RL).
  • Conquistar uma fatia expressiva de Provedores Internet, priorizando a migração do mesmo para a rede da CLEC (Embratel).
  • Definição do market-share para um mercado dial-up existente de 3,0 bilhões de minutos/mês.
  • 2.860 E1´s em 29 cidades com 250.000 min/mês cada (Fonte: Engenharia, Embratel Local) para a conquista de 715 milhões de minutos.

Projeto ISP

slide141
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

Outros Projetos

TRÁFEGO ENTRANTE ISP 1 - DESBALANCEADO

RECEITAS DE INTERCONEXÃO

ISP

????

INTERCONEXÃO

Operadora Local Novo Entrante

Operadora Local Incumbent

BENEFÍCIO ESTENDIDO AOS ISP’S

Projeto ISP - Configuração

TRÁFEGO ENTRANTE ISP - DESBALANCEADO

TRÁFEGO ENTRANTE ISP N - DESBALANCEADO

ISP

ÁREA LOCAL

slide142
50

40

14

30

4

20

10

jul/02

jun/02

jan/03

(6)

out/02

set/02

fev/03

abr/03

mai/02

dez/02

mar/03

nov/02

ago/02

-

jul-02

jun-02

(10)

fev-03

set-02

jan-03

abr-03

out-02

dez-02

mar-03

mai-02

nov-02

ago-02

(16)

(20)

Receitas (antes dos benefícios)

Fluxo de Caixa

(30)

OPEX

(26)

(40)

Fluxo de Caixa Acumulado

CAPEX

(36)

(50)

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL

ISP – Diagrama de Fluxo de Caixa

MilhõesR$ /Mês

WACC 20,1%

Pay-back de 4 meses com um VPL de R$ 50 milhões em 12 meses

slide143
DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH

slide144
GRUPOS EMPRESARIAIS

O Estudo de Caso Embratel

  • O processo de privatização das telecomunicações no Brasil foi legalmente iniciado quando a Câmara dos Deputados e o Senado Federal aprovaram o pedido de emenda constitucional no 8 de 1995, por 357 votos a favor e 136 contra, encerrando o Ciclo do Monopólio Estatal das Telecomunicações (amparado no § 3o Art. 60 - C.F.).
  • Assim sendo, foi dado o início à elaboração da nova Lei Geral de Telecomunicações Brasileira, promulgada em 16 de julho de 1997 e que estabeleceu todas as definições e etapas da privatização das telecomunicações brasileiras, criando a ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações) que seria a condutora de todo o processo.

Introdução

slide145
GRUPOS EMPRESARIAIS

O Estudo de Caso Embratel

  • Em 30 de janeiro de 1998 foi realizada a Assembleia Geral Extraordinária nas vinte e seis das vinte e sete empresas locais que compunham o sistema Telebrás (Holding), com o objetivo de criação de vinte e seis sociedades subsidiárias de telefonia móvel celular.
  • Em 22 de maio de 1998 foi realizada outra Assembleia Geral Extraordinária na Telebrás para a constituição dos blocos para a venda da estatal, ou seja, quatro áreas para a telefonia fixa e oito áreas para a telefonia móvel celular.
  • No caso da telefonia fixa o Brasil foi dividido em quatro blocos, sendo três deles envolvendo o serviço local e o de longa distância regional e o outro envolvendo o serviço de longa distância nacional e o de longa distância internacional. O último correspondia à área de prestação de serviços pela EBT.

Introdução

slide146
GRUPOS EMPRESARIAIS

O Estudo de Caso Embratel

  • O leilão da privatização foi realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro em 29 de julho de 1998 e a área quatro da telefonia fixa foi arrematada pelo grupo norte-americano MCI pelo preço de US$ 2,65 bilhões de dólares, correspondendo a um ágio de 47% sobre o preço mínimo estipulado pelo governo brasileiro.
  • A partir de então é iniciada uma jornada, até então, nunca vivenciada pela instituição. Uma incursão em um mundo privado em um ambiente de concorrência.

Introdução

slide147
GRUPOS EMPRESARIAIS

O Acionista Controlador da Embratel

  • O acionista principal da Embratel foi o grupo MCI WorldCom, segunda maior operadora de longa distância nos Estados Unidos, possuidor do maior backbone Internet do mundo, na época. No leilão foi comprado um total de 51,79% do total do capital votante (ações ordinárias), correspondendo a 19,26% do capital social total da Embratel.
  • A MCI e a WorldCom tinham anunciado um pouco antes, novembro de 1997, a fusão das duas empresas, para formar o grupo MCI WorldCom, que correspondeu, na época, a maior na história dos EUA.
  • Em outubro de 1999 a Sprint e MCI WorldCom anunciaram um acordo de fusão US$ 129 bilhões entre as duas empresas. Se negócio tivesse sido concluído, teria sido a maior fusão empresarial na história, colocando a MCI WorldCom à frente da AT&T como a maior empresa de comunicações dos EUA.

Desenvolvimento

slide148
GRUPOS EMPRESARIAIS

O Acionista Controlador da Embratel

  • No entanto, o negócio não passou por conta da pressão do Departamento de Justiça dos EUA e da União Europeia sobre as preocupações da criação de um monopólio. Em 13 de julho de 2000, os conselhos de administração das duas empresas terminaram com a fusão. Mais tarde naquele ano, a MCI WorldCom mudou o nome para simplesmente "WorldCom" sem a Sprint fazer parte da empresa.
  • O CEO do grupo, Bernard Ebbers, se tornou muito rico com o aumento do preço de suas ações ordinárias da WorldCom. No entanto, no ano de 2000, a indústria de telecomunicações entrou em uma recessão e a estratégia agressiva de crescimento da WorldCom sofreu um sério revés quando foi forçada pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos a abandonar sua proposta de fusão com a Sprint.

Desenvolvimento

slide149
GRUPOS EMPRESARIAIS

O Acionista Controlador da Embratel

  • Nessa época, o preço das ações da WorldCom estava diminuindo e Ebbers ficou sob uma crescente pressão dos bancos para cobrir suas ações da WorldCom, cujo valor tinha sido usado para financiar seus outros negócios (madeira e iatismo, dentre outros). Em 2001, Ebbers convenceu os diretores da WorldCom para lhe fornecer empréstimos corporativos e garantias em excesso de US$ 400 milhões para cobrir suas dívidas. O conselho esperava que os empréstimos fossem evitar a necessidade de Ebbers a vender quantidades substanciais de suas ações da WorldCom, pressionando o valor das mesmas para baixo. No entanto, essa estratégia acabou por fracassar e Ebbers foi deposto como presidente em abril de 2002 e substituído por John Sidgmore, o ex- CEO da UUNET Technologies, Inc.

Desenvolvimento

slide150
GRUPOS EMPRESARIAIS

O Acionista Controlador da Embratel

  • A carreira executiva de Ebbers começou em meados do ano 1999 e continuou a um ritmo intenso, mascarando os lucros declinantes da empresa e pintando um quadro falso de crescimento financeiro e rentabilidade para sustentar o preço das ações da WorldCom.
  • A fraude foi realizada principalmente em duas formas:
    • Os custos de interconexão com outras empresas de telecomunicações eram contabilizadas como despesas de capital, no balanço, ao invés de despesas correntes.
    • Inflar as receitas com lançamentos contábeis falsos.

Desenvolvimento

slide151
GRUPOS EMPRESARIAIS

O Acionista Controlador da Embratel

  • Em 2002, uma pequena equipe de auditores internos da WorldCom trabalhou junta, muitas vezes à noite e em segredo, para investigar e descobrir US$ 3,8 bilhões em fraudes. Pouco tempo depois, a comissão de auditoria da empresa e a diretoria foram notificados da fraude e agiram rapidamente: o EUA Securities and Exchange Commission (SEC) lançou uma investigação sobre estas matérias em 26 de junho de 2002. Até o final de 2003, estimou-se que os ativos totais da empresa foram inflados por cerca de US$ 11 bilhões.
  • Em 14 de abril de 2003, a WorldCom mudou seu nome para MCI.

Desenvolvimento

slide152
GRUPOS EMPRESARIAIS

O Acionista Controlador da Embratel

  • Observar que do ponto de vista de negócios, o ponto crucial do fracasso da MCI WorldCom foi a canalização de investimentos para a ampliação do seu backbone Internet visando atender o hipotético crescimento de tráfego gerado pela explosão do processo de aquisição de bens e serviços através da rede.

Desenvolvimento

slide153
GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • A empresa, considerada pelos especialistas como a mais valiosa do Sistema Telebras não conseguiu obter nos primeiros anos da privatização os resultados esperados. Muitos fatores foram decisivos para que os principais objetivos não tivessem sido alcançados, dentre eles:
    • Baixa credibilidade do acionista controlador perante o mercado.
    • Perda de receita nos serviços de longa distância nacional, longa distância internacional e baixo crescimento no serviço de comunicação de dados, em função da forte concorrência estabelecida com as demais prestadoras de serviço.
    • Perda de receita no serviço internacional, em função de novos players que se estabeleceram no mercado prestando serviços através da Internet.

Desenvolvimento

slide154
GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • Aumento dos custos de interconexão, extremamente elevados, em função da empresa não dispor de uma rede para ofertar serviços de telefonia fixa local.
  • Perda de receita no processo de faturamento, pelo fato da empresa não ter disponível uma base de clientes confiável (cadastro).
  • Perda de receita no faturamento, pelo fato da empresa não dispor de tecnologia para impedir que clientes inadimplentes continuassem a efetuar ligações através de sua rede.
  • Má negociação no financiamento da dívida, trocando boa parte da mesma, de reais para dólar, sem que a mesma tivesse sido devidamente protegida;
  • Falta de investimento adequado para a agregação de novas receitas que pudessem compensar parte das perdas anteriormente citadas.

Desenvolvimento

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • É importante ressaltar que o crescimento da receita nos três primeiros anos só aconteceu por duas razões: a primeira delas por conta de uma demanda reprimida e a segunda pelo baixo nível de concorrência que só veio a se intensificar a partir do ano 2001 quando as receitas passaram então a ser declinantes.

Desenvolvimento

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • Todos os problemas envolvendo o acionista controlador acabaram por potencializar resultados extremamente negativos nas ações da Embratel negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA).

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Desenvolvimento

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • A perda de valor de mercado, segundo analistas, estava ligada à crise mundial do setor após o estouro, em 2000, da bolha das empresas de tecnologia, que estavam com seus valores inflados devido à avaliação superestimada dos investidores, naquela época.
  • As ações preferenciais da Embratel, considerada no momento da privatização como a “joia da coroa”, chegaram a valer quatro anos depois, 88,1% menos do que em setembro de 1998. Já as ações ordinárias registraram queda de 76,2% no mesmo período.
  • Os problemas de faturamento significaram também uma grande perda de receita para a empresa. No modelo estatal antigo a lógica de funcionamento do sistema era diferente daquele que foi projetado para o mundo privado e em regime de competição

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • A Embratel não possuía cadastro dos usuários que realizavam as ligações telefônicas interestaduais e internacionais. Apenas identificava e registrava os números, valorava as chamadas e devolvia as operadoras para a realização da cobrança. Recebia os percentuais acordados (econômico) sem se preocupar com questões envolvendo inadimplência e contestações por parte dos clientes.
  • No mundo privatizado a Anatel deu um prazo a Embratel para a constituição do seu cadastro (até o final do ano de 1999). A partir desta data a empresa teria que interagir diretamente com os clientes da telefonia fixa que viessem a utilizar seus serviços, ou então através das operadoras locais que seriam então contratadas para a realização dessas tarefas.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • Na prática, esse processo não foi muito bem conduzido e acabou gerando para a empresa uma perda de receita considerável, pois não houve como processar a cobrança em prazos compatíveis. Paralelamente a este fato, a Embratel perdeu adicionalmente outra parcela expressiva de recursos por não dispor de um sistema que bloqueasse usuários comprovadamente inadimplentes de realizarem chamadas interurbanas e internacionais através de sua rede.
  • Outra questão não menos importante e que contribuiu decisivamente para a caracterização da crise na empresa foi o que envolveu o tratamento de sua dívida. A maior parte do endividamento de longo prazo da empresa foi feito em moeda estrangeira, 76,2% dos quais em dólares americanos.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • O custo efetivo da dívida da empresa em moeda estrangeira dependia principalmente da taxa de câmbio entre o real e as moedas do endividamento. A Embratel não providenciou a proteção de sua dívida contra a desvalorização cambial.
  • As desvalorizações cambiais ocorridas no período fizeram com que os valores da dívida assumissem um comportamento crescente e alarmante.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • A visão da Embratel era diferente como afirmou um de seus executivos na época – “Hoje, ainda somos a maior e melhor empresa de telecomunicações para o setor corporativo e temos indicações de que 98% dos nossos clientes comprariam uma linha nossa se entrássemos no mercado local. As empresas eram o nosso negócio antes da privatização. Nos novos negócios, estaríamos melhores se as condições de competição fossem iguais para todas as empresas. Esse custo elevado está nos impondo prejuízos. Não passam de percepções as avaliações de que viramos um patinho feio”.
  • Muitos executivos eventualmente negam as crises, acabando por levar as empresas a um nível de comprometimento muitas vezes irreversível.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • A conjugação de problemas de natureza operacional com problemas de natureza financeiro acabou por gerar os resultados econômicos muito negativos.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

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  • Margens de EBITDA muito baixas em um primeiro momento, prejuízos em momentos subsequentes acabaram por caracterizar de forma inequívoca a crise em uma empresa.
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GRUPOS EMPRESARIAIS

Resultados da Empresa nos Anos Iniciais

  • Tudo isto agravado pelo fato da instituição ter sido deixada a deriva pelo controlador, conforme pode ser observado pelo nível de investimentos realizado no quadriênio 2000 – 2003.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

  • A empresa americana de telecomunicações MCI, controladora da Embratel tentou, por dois anos, sair de uma concordata provocada por uma das maiores fraudes contábeis já vistas, um rombo de 11 bilhões de dólares.
  • Em novembro de 2003 a MCI anuncia a sua intenção de vender a Embratel. Conforme comunicado feito, a MCI detém 51,79% das ações ordinárias da Embratel Participações S.A. (19,20% do capital total). A Embratel Participações S.A. detém 98,73% das ações da Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. - Embratel. A Empresa também foi informada de que a MCI deu início à identificação de um comprador para a sua participação acionária, porém sem assegurar o sucesso desta procura.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

  • Os comunicados da Embratel para a imprensa ressaltavam que a empresa é a provedora de telecomunicações premium do Brasil e oferece uma vasta gama de serviços de telecomunicações avançados sobre sua rede. É líder em serviços de dados e internet no país e está estrategicamente posicionada para se tornar a única operadora local com abrangência nacional para empresas. Os serviços oferecidos incluem: telefonia de voz avançada, serviço de dados em alta velocidade, internet, comunicação de dados por satélites, redes corporativas e serviços locais para empresas.
  • Em março de 2004 a Anatel autorizou a Embratel a montar um data-room para que os grupos interessados em sua compra pudessem avaliar suas propostas, no sentido da aquisição da maior operadora de telefonia de longa distância do país.

Desenvolvimento

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

  • Os grupos interessados foram três: um consórcio formado pela empresa Geodex que incluía as três principais operadoras fixas no Brasil (Brasil Telecom, Telemar e Telefônica); a companhia Telmex, do megainvestidor mexicano Carlos Slim; o Telos, fundo de pensão dos funcionários da Embratel.
  • Em 15 de março, a MCI anunciou sua decisão de vender a Embratel à mexicana Telmex, por 400 milhões de dólares. O valor foi de quase 200 milhões de dólares inferior à proposta feita pelo consórcio Geodex, formado pelas três maiores empresas de telefonia fixa do Brasil e pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que entraria na operação com o aporte de 40% dos recursos.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

  • Os dirigentes da MCI entenderam que a venda ao grupo Geodex, embora financeiramente muito mais vantajosa, dificilmente sairia do papel. O risco da proposta feita pelo consórcio era alto demais. "Por aumentar a concentração no mercado, a proposta das três teles dificilmente passaria pela Anatel e pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade)", comentou na época o Yankee Group, consultoria especializada no setor. Caso saísse vencedor na disputa, o Geodex concentraria a totalidade do mercado de chamadas de longa distância e mais de 90% do de comunicações de dados.
  • "A decisão da MCI se baseou na maior probabilidade da proposta da Telmex receber a aprovação regulatória", disse Regla Perez Pinot, porta-voz da MCI nos Estados Unidos. Tais argumentos constam de um documento enviado pela empresa à Corte de Falências dos Estados Unidos, em 19 de março.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

  • O grupo mexicano estava particularmente interessado nesse negócio. Em seus planos, estaria a combinação entre as operações de dados da Embratel e as da AT&T América Latina, comprada pela Telmex em 2003. A ideia também era a de aproveitar sinergias entre a Embratel e a empresa de serviço móvel celular, a Claro, possuidora de uma forte presença nos países da América Latina. Com tudo isso, a Telmex já poderia passar a ofertar consumidor um pacote incluindo os serviços de telefonia fixa local, longa distância, dados e celulares.
  • Para uma empresa em crise como a Embratel e que atuava em um mercado altamente competitivo era preciso que novas estratégias de gestão fossem implementadas, vinculadas a investimentos que permitissem a prestação de novos serviços e a agregação de valor aos já existentes.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

  • Como a controladora da Embratel estava em concordata quando anunciou a venda, a operação precisou ser autorizada pela Corte de Falências de Nova York, nos EUA. A aprovação veio no dia 27 de abril, alguns dias após a MCI sair da concordata mesmo sob os vários protestos e pedidos de revogação feitos pelo consórcio concorrente, que também participou da disputa e alegava ter feito oferta maior pela operadora.
  • Em junho de 2004 a Anatel aprovou a transferência do controle da Embratel para Telmex, informando não ter encontrado na operação nenhum problema ou conflito com a Lei Geral de Telecomunicações e dando um prazo de dezoito meses para que a Telmex corrija e se desfaça de eventuais sobreposições de operação.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

  • Os resultados consolidados de 2004 são apresentados a seguir.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

  • A situação no final do ano de 2004 permanecia crítica e demonstrava que o novo acionista teria um grande desafio a frente, no sentido de tirar a empresa da crise que tinha se instalado há quase cinco anos.
  • No quarto trimestre de 2004, a Embratel amortizou cerca de R$ 1,5 bilhão do principal da dívida. Esta dívida foi substituída por R$ 1,5 bilhão em nova dívida de curto prazo de menor custo. Deste total, R$ 1,0 bilhão foi obtido via emissão de notas promissórias, com o saldo sendo contraído via empréstimos bancários. O objetivo da troca do perfil da dívida foi reduzir o custo total do endividamento da companhia.
  • Para completar a reestruturação financeira, a diretoria da Embratel propôs, e o conselho de administração aprovou seus termos gerais, um aumento de capital de US$ 700 milhões.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista

  • O propósito deste aumento de capital era fortalecer a estrutura financeira da Embrapar e de suas subsidiárias, tendo em vista suas necessidades de capital no médio prazo. Dentre estas necessidades: o repagamento de dívidas a vencer – incluindo 35% dos US$ 275 milhões em Notas Garantidas – o pré-pagamento de dívidas mais caras e o financiamento do programa de investimentos. Uma estrutura financeira mais sólida também permitirá que a Embratel possa competir de forma mais efetiva e enfrentar desafios e oportunidades à medida que tais oportunidades se apresentem. A Embratel também sinalizava a possibilidade de adquirir outros ativos no Brasil de propriedade de seu acionista controlador ou em processo de aquisição.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • Nos anos subsequentes da aquisição da Embratel pelo novo acionista, as principais ações no processo de reorganização da empresa foram:
  • Aquisição, em agosto de 2005, da empresa Primesys, especialista no mercado de outsourcing de informática e telecomunicações, pelo valor no valor de R$ 231 milhões. A Primesys faturou no ano de 2004 um total de US$ 119,8 milhões;
  • Incorporação, em setembro de 2005, pela Embratel Participações (principal acionista da Embratel) de 37,1% da participação acionária da NET Serviços de Comunicação S.A. (prestadora de serviços de TV por Assinatura na modalidade cabo), adquirida pela Telmex em junho de 2004. Nessa data, a Embratel Participações anunciou a incorporação da Telmex do Brasil;

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

Reestruturação, no primeiro trimestre de 2005, da área de marketing do mercado corporativo da empresa com o deslocamento de sua estrutura da cidade do Rio de Janeiro para São Paulo, principal polo de desenvolvimento do Brasil;

Início, ao longo de 2006, da prestação do serviço de telefonia VoIP (Voice over Internet Protocol) através do Net Fone via Embratel, pelo pacote de serviços triple-play (voz, dados e TV por assinatura) via rede de cabos da NET;

Apresentação pela Telmex, em maio de 2006, de oferta pública para a aquisição de todas as ações ordinárias e preferenciais da Embratel Participações em circulação no mercado com a finalidade de cancelar o seu registro como companhia aberta;

Priorização de investimentos para a viabilização do aumento da oferta dos serviços de comunicação de dados corporativo em todo o Brasil;

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

Priorização de investimentos para a viabilização do aumento da oferta dos serviços de telefonia local corporativa para os segmentos de médios e grandes negócios em todo o Brasil;

Anúncio, em março de 2008, da entrada em operação da rede WiMAX, com o objetivo de levar o serviço de telefonia e de comunicação de dados, através de uma Plataforma wireless ao segmento de pequenos negócios;

Início, em abril de 2008, da prestação do serviço de TV por Assinatura via satélite (DTH), com a finalidade de distribuir sinais de sons e imagens (televisão) e áudio;

Resposta da Anatel, em abril de 2008, informando formalmente a Embratel Participações S. A. a decisão final do Conselho Diretor da Agência que a Embrapar, holding que controla a Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. (Embratel), deveria continuar como companhia aberta;

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • Aprovação pela Anatel, em janeiro de 2012, da transferência do controle societário da NET Serviços de Comunicação S.A. Ele era exercido pela TV Globo (Globo Comunicação e Participações S.A.) e seria transferido para a Embratel. Ao fim da operação, a Globo ficaria com 33,56% das ações ordinárias.
  • O nível de investimentos foi retomado pela empresa com o objetivo da criação de um ciclo virtuoso, que permitisse criar as condições para uma sólida recuperação da instituição, especialmente em projetos que viessem agregar valor, potencializando novas receitas. O montante de recursos destinado às despesas de capital, nos seis anos posteriores a entrada no novo controlador são apresentados pelo gráfico seguir.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • O investimento conjunto efetuado pela Embratel e pela NET para explorar o serviço de telefonia local, de longa distancia nacional e internacional, através da rede de acesso da NET e das centrais da Embratel, demonstrou a importância do estabelecimento de alianças estratégicas para a geração de novas oportunidades de negócio.
  • No processo de transferência do controle acionário da Embratel, foi incorporado pela Telmex o total de 51,79% do total do capital votante (ações ordinárias), que correspondiam a 19,26% do capital social total da Embratel.
  • A Telmex tem como uma de suas principais características a de não trabalhar com empresas de capital aberto e, assim sendo, lançou, em maio de 2006, uma oferta pública para a aquisição de todas as ações ordinárias e preferenciais da Embratel Participações em circulação no mercado.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • A composição acionária da Embratel Participações após a oferta pública ficou da seguinte maneira:
  • Apesar dos valores anteriores, a Anatel decidiu, em abril de 2008 que a Embrapar, holding que controla a Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. (Embratel), deveria permanecer como companhia aberta.
  • A partir do ano de 2005 a receita operacional da empresa retomou o seu ciclo de crescimento.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

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  • Destacam-se como novos alavancadores de receita os serviços de telefonia local, os de comunicação de dados e os de TV por assinatura na modalidade DTH.
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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • Os serviços locais foram impulsionados pela parceria Embratel/NET, pelos investimentos efetuados nos acessos para clientes corporativos e pela implantação no Brasil, a partir do anos de 2008 e 2009, da portabilidade numérica, ou seja, a facilidade do cliente poder transitar de uma operadora para outra sem que haja a necessidade de troca de número. Sobre esta funcionalidade a Embratel tem se aproveitado muito bem, uma vez que oferece um pacote mais completo de serviços que as demais prestadoras.
  • Os serviços de comunicação de dados receberam também o aporte de investimentos necessários, ampliando a sua participação na composição da receita da empresa.
  • Os serviços de TV por assinatura na modalidade DTH têm apresentado um elevado potencial de crescimento. Ressalta-se o aumento do Market-Share de 11,6% (2010) para 17,9% (2011).

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • O perfil da receita operacional líquida para o ano de 2010 é apresentado no gráfico a seguir.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • A comparação entre a distribuição da receita da Embratel nos anos de 1999 e 2010 conduz a uma profunda reflexão a sobre a importância do processo de mudança no contexto empresarial. Qual a importância e o reflexo das mudanças no comportamento da organização? É indiscutível o fato de que o ser humano precisa participar ativamente e conscientemente de todo o processo.
  • Uma empresa de telecomunicações precisa explorar esta dinâmica, hoje, com sabedoria, uma vez que seu modelo de negócios se transforma muito rapidamente.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • A tabela abaixo estabelece um comparativo entre as receitas auferidas pela Embratel nos anos de 1999 e 2010 com o objetivo de facilitar a avaliação do nível de transformação imposto à empresa para mantê-la atualizada e em perfeita sintonia com as novas tecnologias disponibilizadas e as demandas provenientes do mercado.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • Pela distribuição apresentada anteriormente fica nítida a mudança de comportamento da empresa.
  • O quadro anterior é muito representativo e não reflete apenas uma simples coleta de números. Ele demonstra os cuidados que precisam ser tomados no processo de planejamento estratégico para que a reestruturação interna da força de trabalho seja aderente às novas necessidades da organização, a prioridade dos investimentos em áreas com um maior nível de potencial de rentabilidade seja efetivamente exercida, as receitas dos serviços que ainda representem números representativos no contexto global possam no mínimo ser mantidas e finalmente retardar dentro dos limites de possibilidades a queda das receitas de serviços cuja forma de exploração está próxima ao esgotamento.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • A evolução da receita dos serviços de comunicação de dados e de telefonia local apresentada, a seguir, consolida toda a abordagem efetuada.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

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  • O serviço LDN possui uma representatividade muito grande na formação da receita e necessita de um cuidado especial, principalmente em questões envolvendo ações da concorrência.
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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • O determinante na preservação da prestação do serviço de telefonia de longa distância internacional, hoje em processo de phase-out, é a qualidade, uma vez que as ligações via Internet, embora gratuitas, ainda não trabalham adequadamente este atributo.
  • A evolução dos minutos trafegados referentes aos serviços de telefonia de longa distância nacional e internacional é apresentada nos gráficos, a seguir, no sentido de dar um entendimento conclusivo sobre o tema.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

  • Os resultados econômicos mais importantes no período em análise são apresentados nos gráficos a seguir.

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Principais Medidas para a Recuperação da Embratel

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Novos Desafios - A Convergência

  • Um dos maiores desafios para as empresas, nesta década, está ligado à questão da convergência tecnológica. O termo é utilizado para designar a tendência de utilização de uma única infraestrutura de tecnologia para prover serviços que, anteriormente, requeriam equipamentos, canais de comunicação, protocolos e padrões independentes. As tecnologias modernas inseridas em um processo de convergência são aquelas que envolvem redes, serviços e terminais no contexto das telecomunicações e da radiodifusão, tais como rádio, televisão, redes de computadores, telefonia fixa e móvel.

Desenvolvimento

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Novos Desafios - A Convergência

  • A figura a seguir, caracteriza alguns níveis de convergência e a interação entre os mesmos.
  • A convergência corporativa pode ocorrer de três maneiras:
    • Pela simples expansão do escopo de atuação da empresa, desenvolvendo sua própria tecnologia para atuar em um novo segmento de mercado;

Convergência Tecnológica

Redes, serviços, terminais

incentiva

requer

Desenvolvimento

Convergência Regulatória

Regulamentação

Convergência Corporativa

Corporações

controla

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Novos Desafios - A Convergência

  • Através de parcerias (joint ventures), em que duas ou mais empresas se unem para oferecer conjuntamente um pacote de produtos ou serviços, ou unificam suas linhas de produto em uma só;
  • Pela fusão ou aquisição de outras empresas, absorvendo assim seu capital intelectual, abrangendo sua marca, tecnologia, linhas de produtos e por consequência, sua participação no mercado.
  • Alguns processos de integração de empresas já se encontram em andamento como é o caso da NET Serviços de Comunicação S.A.
  • A Embratel adquiriu, em 07 de outubro de 2010, 72% das ações preferenciais da NET em circulação no mercado, em oferta pública voluntária na BM&F Bovespa. A operadora adquiriu 143,8 milhões de ações, pagando R$ 23 por papel. A Embratel faz parte do bloco de controle da NET.

Desenvolvimento

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Novos Desafios - A Convergência

  • O resultado do leilão abriu caminho para que a Embratel comprasse a totalidade das ações preferenciais da NET em circulação no mercado.
  • A Lei no 12.485 sancionada pela Presidência da República, em 12 de setembro de 2011, dispondo sobre a comunicação audiovisual de acesso condicionado, abre a exploração do serviço de TV por assinatura na modalidade cabo ao mercado, sem qualquer tipo de restrição ao capital estrangeiro. Pela lei anterior (Lei do Cabo), datada de 1995, a participação do capital estrangeiro estava limitada a no máximo 49%.
  • A Anatel concedeu, em 26 de janeiro de 2012, anuência prévia para a transferência do controle acionário da NET, maior empresa de TV por assinatura do país, da Globo Comunicação e Participações (Globopar) para o grupo mexicano Telmex.

Desenvolvimento

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Novos Desafios - A Convergência

  • A Embratel adquiriu, em 16 de fevereiro de 2012, um total de 5,5% do capital votante da GB Empreendimento e Participações. Com isso, a Embratel passa a ser a acionista majoritária da GB que detém 51% das ações da NET. A composição acionária antiga estava disposta conforme tabela a seguir.

Desenvolvimento

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Novos Desafios - A Convergência

Desenvolvimento

  • A predominância do grupo acionário da Embratel já era marcante e a passagem do controle acionário pode ser caracterizada como mera formalidade, ou seja, tornar de direito aquilo que já era de fato.
  • A estrutura acionária do grupo Embrapar Participações, considerando todas as alterações efetuadas pelo novo controlador é retratada a seguir.
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GRUPOS EMPRESARIAIS

Telmex

Float

98,12%

1,88%

15,50%

Embrapar

Novos Desafios - A Convergência

99,48%

100,0%

82,08%

GB

Embratel

Telmex do Brasil

0,92%

17,02%

62,23%

NET

99,9%

99,9%

93,96%

100,0%

Claro TV

Star One

Brasil Center

Primesys

6,04%

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Estudo de Caso Embratel

  • Cabem aqui algumas reflexões sobre todo o processo relatado.
  • O primeiro ponto diz respeito a questão da contaminação que uma organização pode gerar sobre as demais as demais empresas do grupo, podendo inclusive levá-las a falência. Não seria o caso da Embratel, pois a operadora prestava seus principais serviços em regime de concessão e caso a sua situação caminhasse para um processo falimentar, haveria a intervenção do órgão regulador, a Anatel, sendo a concessão existente suspensa e uma nova licitação providenciada.
  • O segundo ponto refere-se aos recursos necessários que uma empresa não pode prescindir quando passa atuar em um mercado altamente competitivo. O investimento precisa ser feito na quantidade certa e no momento adequado para potencializar os melhores resultados.

Conclusão

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Estudo de Caso Embratel

  • A não agregação de valor aos seus serviços (atuais e aos novos) pode também passar ao mercado a percepção de que alguma coisa de errado está acontecendo com a empresa, deixando transparecer a sua incapacidade em lidar com dificuldades.
  • A má gestão financeira pode levar a empresa a ruína, ou seja, uma ação equivocada pode exigir um tempo muito longo para ser corrigida.
  • Agora, a combinação de todas as situações relatadas anteriormente tem como resultante uma situação quase que irreversível e a venda da organização passa a ser a solução mais natural, a mais fácil ou de repente a única.
  • O novo controlador tem implementado um conjunto de ações que melhoraram sensivelmente a performance operativa e financeira da empresa e isto está embasado nos relatórios gerenciais disponibilizados.

Conclusão

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Estudo de Caso Embratel

  • Claro, Embratel e Net divulgaram em 05 de outubro de 2011 “planos para a integração de redes e serviços” visando o lançamento de um pacote de produtos. O movimento revela uma proximidade entre os negócios em um rumo que pode significar uma futura integração acionária, coisa que o mercado sinaliza como algo bastante provável desde a incorporação da Vivo pela Telefonica, realizada em abril de 2011.
  • A América Móvel pertencente ao mesmo grupo investidor da Embratel afirmou em comunicado a imprensa, em 17 de fevereiro de 2012, que os investimentos programados até 2015 serão de US$ 35 bilhões, sendo US$ 9 bilhões em 2012. Estes investimentos visam ampliar a infraestrutura para serviços de comunicação de dados, integração das redes fixas e móveis e na substituição de redes de cobre por cabos óticos.

Conclusão

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Estudo de Caso Embratel

  • Entretanto algumas considerações, a título de recomendação são pertinentes e cabem como alertas para evitar dissabores futuros:
  • A condução do processo de reorganização do grupo (convergência corporativa) tem caminhado em um ritmo bastante lento quando comparado a seus principais concorrentes no mercado que já concluíram esta etapa (Telefonica/VIVO, OI, TIM/Inteligtelecom). Apesar dos investimentos em redes comuns (tecnologia), mencionados anteriormente, a questão do tempo poderá causar impactos relevantes um pouco mais a frente;

Conclusão

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GRUPOS EMPRESARIAIS

O Estudo de Caso Embratel

  • O planejamento que a empresa está elaborando para tratar o seu capital humano envolvido com esta mudança gerada pela convergência tecnológica e corporativa. Quais deverão ser as estratégias a serem adotadas junto ao seu quadro de colaboradores? Qual o tratamento mais adequado na área de desenvolvimento de recursos humanos?;
  • Uma atenção especial e redobrada na questão da gestão financeira, considerando o resultado de 2011, onde a Embratel apresentou uma queda de 45,9% de seu lucro líquido, chegando a 391,4 milhões de reais tendo como principal ofensor as despesas financeiras que variaram no período um total de 142,6%. Este resultado é proveniente do custo da dívida líquida que aumentou, face aos empréstimos contraídos para a aquisição junto ao mercado das ações preferenciais da NET Serviços.

Conclusão

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GRUPOS EMPRESARIAIS

Dados de Receita Líquida – Embratel/Claro/NET

R$

Valores em Milhões de Reais

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DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO

Agenda

Parte I – Definição

Parte II – Modelos Antigos e não Padronizados

Parte III – Modelo Padronizado

Parte IV – Processo de Desenvolvimento de P&S

Parte V – Grupos de Desenvolvimento e Estratégias para Seleção de Projetos

Parte VI – Modelos Recentes e Fundamentos

Parte VII – Recomendações

Parte VIII – Plano de negócios – Serviço Local

Parte IX – Grupos Empresariais – o Estudo de Caso Embratel

Parte X – Plano de Negócios – DTH

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PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

Sumário

  • A DTH.BR tem por objetivo fornecer um pacote integrado de serviços de telecomunicações, incluindo TV por assinatura digital, acesso à Internet em banda larga, e telefonia IP (através da tecnologia VoIP).
  • A empresa possui licença da ANATEL para operar sistemas de TV por assinatura através da tecnologia DTH (Direct-to-Home) e licença SCM (Serviço de Comunicação Multimídia) para acesso à internet. O STFC (serviço de Telefonia Fixa Comutada) será prestado em parceria com empresa detentora de licença específica. Ambas as licenças permitem a oferta do serviço em âmbito nacional.
  • A qualidade de áudio e vídeo entregue aos clientes é baseada no padrão Europeu. O conteúdo de programação é fornecido por programadores nacionais e internacionais.

Considerações

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PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

Sumário

  • A DTH.BR utilizará todas as possibilidades proporcionadas pela tecnologia WiMAX, complementando sua oferta de serviços de vídeo e trazendo para o mercado a oferta de serviços integrados de vídeo, comunicação de dados e voz.

Considerações

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Mercado de TV por Assinatura

  • TV por Assinatura Digital, com venda flexibilizada de pacotes de programação (line-up de canais), permitindo ao assinante selecionar os canais de sua preferência, compondo pacotes personalizados.
  • Acesso à Internet em Banda Larga, através da disponibilização de velocidades de acesso/conexão com taxas de transmissão entre 1 e 4 Mbps.
  • Telefonia IP, utilizando a tecnologia VoIP oferecendo aos assinantes um número fixo válido na rede pública nacional para receber e originar chamadas intra-rede, para telefones fixos locais, para telefones celulares, de Longa Distância Nacional e de Longa Distância Internacional.

Pacotes

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Mercado de TV por Assinatura

  • O mercado de TV por Assinatura brasileiro teve inicialmente (anos 90) um comportamento bastante interessante. Depois de um período de grande estabilidade interna, principalmente no front cambial, foram feitos pesados investimentos na infra-estrutura do setor, permitindo um forte crescimento no período de 1994 a 1999.
  • A partir das seguidas crises instaladas a partir de 1999, o setor, ao contrário de outros, apenas conseguiu manter a posição conquistada, consolidando um patamar na casa dos 3,6 milhões de domicílios, bem inferior às projeções mais otimistas lançadas durante a fase de crescimento.
  • O ano de 2005 foi o da virada para a TV por assinatura. Desde então, o meio retomou a sua tendência de crescimento, mais do que dobrando a base de assinantes.

Crescimento

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Mercado de TV por Assinatura

Total de 7500 x 103 Acessos de TV por Assinatura – 2009

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Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas

  • O cenário mais pessimista pressupõe que a crise na Europa se aprofunde e afete a economia brasileira nos próximos anos. Com o baixo crescimento do PIB, queda da renda e aumento do desemprego, a expansão do setor de TV por assinatura ficaria comprometida e a indústria chegaria a apenas 10,8 milhões de assinantes daqui a 5 anos. O quadro mais pessimista estima também que as teles, até 2015, ainda não possam ter o controle de operações de cabo no Brasil.

Fonte: ABTA

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Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas

  • O cenário otimista traz três premissas importantes: a primeira é a superação da recente crise européia e a manutenção do crescimento do PIB brasileiro em cerca de 5% ao ano; a segunda refere-se ao PNBL (Plano Nacional de Banda Larga), recentemente anunciando pelo governo e que aumentará a oferta da rede que poderá ser alugada pelas operadoras de TV paga; e a terceira premissa é o sucesso das novas outorgas que serão disponibilizadas pela Anatel para operações de cabo. Este quadro bastante otimista levaria o setor para mais de 20 milhões de assinantes em 2015, o que resultaria em uma penetração de aproximadamente 30% naquele ano (estimando também um crescimento no número de lares com TV).

Fonte: ABTA

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Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas

  • O cenário base é aquele que acredita-se ter a maior probabilidade de ocorrência; o número de assinantes de TV paga no Brasil chegaria a 16,3 milhões em 2015. Este quadro pressupõe relativa estabilidade macro-econômica com crescimento, mantendo a expansão da renda e dos domicílios classe B e C no país. Diferente do cenário pessimista, aqui acredita-se que o Plano Nacional de Banda Larga deverá dar novo impulso ao setor (principalmente a partir de 2013), já que as operadoras de cabo poderiam usar a infraestrutura oferecida pelo governo para oferta de serviços de vídeo.

Fonte: ABTA

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Operacionalização

  • Montagem de uma estação terrena para recepção dos sinais das programadoras e distribuidoras, e de uma estrutura de headend para processamento, empacotamento, e distribuição dos canais de programação através de sinais de satélite.
  • Além dos investimentos em equipamentos e sistemas de recepção, processamento e transmissão, está previsto o custo operacional recorrente de aluguel de capacidade satelital necessária para a transmissão de todo o line-up de canais de programação.

Estratégias

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Operacionalização

  • Para o serviço de acesso à Internet em Banda Larga, e de telefonia IP, prevê o lançamento de redes baseadas no padrão IEEE 802.16e – WiMAX – nas principais regiões metropolitanas, complementando a oferta do serviço de TV por Ass. e possibilitando a oferta de pacotes triple play.
  • O projeto prevê a montagem de um Centro de Operações de Rede nacional, para controle e monitoração das redes de acesso metropolitanas.
  • Esta arquitetura permitirá o investimento nos mercados ou regiões com maior atratividade e apelo para as ofertas integradas de vídeo, dados e voz.

Estratégias

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Operacionalização

  • Através de uma estrutura de Matriz Corporativa serão centralizadas as áreas consideradas chave para a prestação do serviço, desde o desenvolvimento dos produtos e o acompanhamento do mercado e tendências, passando pelas áreas de comercialização através de contactcenter nacional, até as áreas de faturamento, cobrança e atendimento ao cliente.
  • Todas as áreas do backoffice administrativo e financeiro estarão também centralizadas na Matriz Corporativa.
  • Centros Operacionais Regionais serão estabelecidos como forma de agilizar a logística de fornecimento de equipamentos para instalação de clientes (CPE ou CustomerPremisesEquipment, incluindo o set-top box e a antena de recepção) e apoio às empresas terceirizadas de instalação.

Estratégias

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Operacionalização

Estratégias

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Fluxo de Prestação do Serviço

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Modelo de Negócios

  • Crescimento da base de assinantes: conquista de 20% dos novos assinantes conforme previsão dos estudos da ABTA, atingindo 1,5 milhões de assinantes em 5 anos.
  • Churn: inicialmente em 2% e crescendo ao longo do tempo devido à concorrência, atingindo 3%.
  • Serviços de Internet em Banda Larga e de Telefonia IP complementares à oferta de TV por Assinatura, estimando penetração de 60% sobre a base de TV por Assinatura.
  • Receita média por assinante de TV por Assinatura de R$ 70 mensais.
  • Receita média por assinante de Internet Banda Larga e Telefonia de R$ 50 mensais.
  • Redução percentual anual sobre as receitas médias de 3%.

Principais Premissas

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Modelo de Negócios

  • Deduções da Receita de TV por Assinatura (impostos): ICMS (10% para TV por Assinatura conforme Convênio 115), PIS (0,65%), COFINS (3%), FECOP (2%), FUST (1%) e FUNTEL (0,5%).
  • Deduções da Receita de Internet em Banda Larga e Telefonia (impostos): ICMS (alíquota média de 20% considerando créditos), PIS (0,65%), COFINS (3%), FECOP (2%), FUST (1%) e FUNTEL (0,5%).
  • Custo de programação estimado em 28% da Receita Bruta.
  • Aluguel da capacidade satelital a R$ 7,7 milhões por ano.
  • Custo do backbone Internet inicialmente a R$ 500 por Mbps com impostos, reduzindo o custo em 25% anualmente, e com kilobitagem média por assinante aumentando na mesma proporção, e oversubscription de 1:30.

Principais Premissas

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Modelo de Negócios

  • Percentual de Assistência Técnica: 4% sobre a base de assinantes com custo unitário de R$ 60 por visita.
  • Custo de venda de R$ 150 por venda instalada.
  • Despesas com Marketing calculadas a 3% da Receita Líquida, reduzindo até 1% após o 5º ano.
  • Custos de Call Center a R$ 4,00 por assinante por mês.
  • Custos de faturamento, cobrança e sistemas de informação a R$ 3,00 por assinante por mês.
  • Despesas administrativas calculadas a R$ 11,5 milhões anuais mais 0,4% da Receita Líquida.
  • Custos de pessoal calculadas a R$ 10 milhões anuais mais 0,5% da Receita Líquida.

Principais Premissas

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Modelo de Negócios

  • Aluguel de sites para o serviço de Internet a R$ 3.000 por site por mês, sendo que cada site atende a 600 assinantes do serviço de Internet Banda Larga.
  • Investimento inicial na estação terrena e no headend de R$ 5 milhões com custo de manutenção anual de 5%.
  • Investimento por assinante de TV por Assinatura de R$ 250 incluindo STB, antena e visita de instalação.
  • Investimento por assinante de Internet Banda Larga de R$ 300 incluindo ERB, CPE e (se necessário) visita de instalação.
  • Outros investimentos calculados em 6% da Receita Líquida.
  • Depreciação em 10 anos.
  • Imposto de Renda e CSLL de 34% (acumulado).

Principais Premissas

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Economia e Finanças

  • EBITDA positivo no 2º ano de operação.
  • Valor Presente do Fluxo em 10 anos: R$ 173 milhões.
  • Taxa de Desconto de 15,0%.
  • Valor na Perpetuidade (4%): R$ 407 milhões.
  • Payback: 2016.
  • TIR: 21,3%.

Indicadores

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Riscos

  • Nossos negócios podem ser afetados de forma adversa no caso da não oferta de serviços de Internet Banda Larga.
  • O aumento da Taxa de Desconexão (churn) poderá afetar negativamente as nossas receitas e rentabilidade.
  • Eventuais aumentos em nossos custos de programação poderão afetar negativamente nossa rentabilidade e as margens operacionais e poderemos não conseguir repassar os aumentos nos custos de programação aos nossos assinantes.
  • Nós podemos não ter capacidade de obter uma programação desejada, em condições satisfatórias.

Da Empresa

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Riscos

  • Nós operamos o sistema de DTH de acordo com permissões exclusivas e sujeitas à renovação e revogação condicionais e a perda dessa permissão poderá afetar negativamente nossas receitas e nossa capacidade de operação dos negócios.
  • As interrupções em nossos serviços poderão ter um impacto negativo sobre a nossa receita e requerer recursos de capital significativos para corrigi-las.
  • Nosso negócio poderá ser gravemente prejudicado devido a nossa dependência em um número limitado de fornecedores.
  • Dependemos de membros-chave da alta administração. Caso sejamos incapazes de manter nossos atuais Administradores ou contratar novos Administradores, a nossa capacidade de operar nossos negócios poderá ser afetada negativamente.

Da Empresa

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Riscos

  • O desenvolvimento de nossos negócios envolve despesas e investimentos significativos. Poderemos não ter recursos financeiros suficientes para manter nossa estratégia de crescimento, o que pode demandar financiamentos adicionais que podem não estar disponíveis quando necessários.
  • O aumento de nossa base de clientes poderá levar a um aumento do número de devedores duvidosos se não conseguirmos manter nossos padrões de análise cadastral e de processo de cobrança.
  • Dependemos da infra-estrutura de terceiros para prestar nossos serviços e não podemos garantir que esses terceiros continuarão a cumprir suas obrigações contratuais ou continuar a prestar tais serviços.

Da Empresa

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Riscos

  • Caso não tenhamos êxito na manutenção, atualização e operação eficiente de sistemas contábeis, de faturamento, de atendimento ao cliente, de TI e de informações gerenciais, é possível que não sejamos capazes de manter e aprimorar nossas atividades operacionais.
  • Nós operamos em um setor altamente competitivo, o que pode reduzir nossa participação no mercado e afetar de forma adversa nossos resultados.

Da Empresa

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Riscos

  • Operamos em setores de TV por Assinatura e Internet banda larga que são extremamente competitivos.
  • Desdobramentos tecnológicos existentes e futuros permitirão o surgimento de novos concorrentes, reduzirão a competitividade de nossa rede ou demandarão atualização de equipamentos dispendiosas ou demoradas.
  • Estamos sujeitos a regulamentos governamentais abrangentes e alterações nesses regulamentos poderão afetar negativamente as nossas operações.
  • As alterações no ambiente regulatório do setor de telecomunicações no Brasil podem afetar de forma adversa os nossos negócios.

Do Segmento

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PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

Riscos

  • Nosso setor está sujeito a rápidas transformações tecnológicas, que podem afetar de forma adversa nossa capacidade de concorrência.
  • Nossos negócios podem ser afetados adversamente pela crescente concorrência de prestadoras de serviços de telecomunicações.

Do Segmento

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PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

Riscos

  • O Governo Federal exerceu e continua a exercer influência significativa sobre a economia brasileira. Esta influência, bem como as condições políticas e econômicas brasileiras, podem afetar adversamente nossas atividades e o valor de mercado da empresa.
  • A inflação e os esforços do Governo Federal para combater a inflação podem contribuir significativamente para a incerteza econômica no Brasil, podendo prejudicar nossas atividades.
  • A instabilidade cambial pode prejudicar a economia brasileira, bem como a Companhia.

Brasil

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PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

Riscos

  • Eventos políticos, econômicos e sociais e a percepção de riscos em outros países, sobretudo de economias emergentes, podem afetar adversamente a economia brasileira, nossos negócios e o valor de mercado dos valores mobiliários brasileiros, além de poder limitar nosso acesso aos mercados internacionais.
  • Flutuações da taxa de juros poderão aumentar nossos custos ocasionando efeitos adversos sobre nosso negócio.

Brasil

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PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

Proposta de Valor

  • Possibilidade de investimento no setor de Telecomunicações brasileiro, em segmento com grande perspectiva de crescimento.
  • Empresa com prestação de serviços de visibilidade nacional.
  • Proposta de levar especialmente às classes B e C – que ainda não têm acesso à TV por satélite – um pacote de serviços de telecomunicações completo, pelo qual passarão a ter também conteúdo e entretenimento de qualidade para toda a família, com preço acessível e atendimento diferenciado, compromissos da empresa.
  • Um investimento que, no total, supera os R$ 160 milhões, em aquisição de equipamentos, capacidade de transmissão, licença de uso, campanhas, entre outros.

Pontos

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PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

Proposta de Valor

  • Oferta de serviços alinhada à tendência mundial de oferta de serviços de telecomunicações, com pacotes convergentes de serviços de Internet Banda Larga, telefonia e TV por assinatura, permitindo ao consumidor ter a sua disposição todos os produtos da DTH.BR adequados ao seu perfil de uso.
  • A compra dos pacotes integrados de serviços permitem aos clientes receber uma única fatura, facilitando o pagamento.
  • Como o relacionamento se dará com uma só empresa, o atendimento ao cliente facilitará o dia a dia do consumidor, já que somente um atendente poderá resolver todas as dúvidas.

Pontos

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PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

Proposta de Valor

  • Investimentos em treinamentos comerciais, técnicos e comportamentais de todos os profissionais envolvidos no processo, desde instalação ao atendimento, para garantir a qualidade e o melhor atendimento aos seus clientes, utilizando metodologias diversificadas, incluindo tanto eventos presenciais, quanto experienciais e por ensino à distância.
  • Empresa visionária desde sua fundação, a proposta é de se posicionar como uma das operadoras brasileiras com maior índice de satisfação no ranking IDA (índice de Desempenho de Atendimento), indicador da ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações) para medição de qualidade do atendimento ao usuário.

Pontos

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PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR

Anexos

Plano de Negócios da DTH.BR

Pesquisa do Mercado de TV por Assinatura – PTS Survey

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TRABALHO FINAL

Avaliação de Plano de Negócios

  • Faça uma avaliação do Plano de Negócios da DTH.BR, abordando as premissas estabelecidas e verificando a consistência das informações.
  • Sugira também que novos rumos pode ser dado ao referido negócio, considerando o cenário atual.
  • Grupos de no máximo 5 (cinco) pessoas.
  • Prazo: 10 de outubro de 2011.

Metodologia

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FIM

Obrigado!

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