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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 303호 이사회 규모 작은 기업이 실적 더 좋다 기업가들이여, 너무 열심히 일하지 마라! [View & Outlook] 어떻게 그렇게 싸게 파냐고요? 말단직원에게 가격결정권 줬죠 [CEO 심리학] 위기는 잠재력 개발할 기회다

이사회 규모 작은 기업이 실적 더 좋다 Eric Palma 대기업에 있는 소규모 이사회에서는 토의가 더 심도있게 진행되며 의사결정이 더 신속하게 이루어진다. 규모는 중요하다. 미국 대기업들의 이사회에서 특히 그렇다. 지배구조 분석기관 GMI 레이팅스가 월스트리트저널을 위해 조사한 결과에 따르면 이사회 규모가 작은 기업이 투자자들에게 훨씬 더 많은 보상을 안겨준다. 기업 이사, 리크루팅 담당자, 연구원들에 따르면 대기업에 있는 소규모 이사회에서는 토의가 더 심도있게 진행되며 의사결정이 더 신속하게 이루어진다. 애플을 예로 들어보자. 지난봄 블랙록 설립파트너 수 와그너가 이사회 멤버로 지명됐을 때, 그녀는 단 몇 주만에 거의 모든 이사회 구성원들을 만날 수 있었다. 이런 심사 과정은 보통 수 개월이 걸리지만 애플 이사들은 빠르게 심사를 진행할 수 있었다. 애플에는 이사가 8명뿐이기 때문이다. 와그너는 신속한 심사가 끝난 뒤 7월 애플 이사회에 합류했다. GMI가 400개에 가까운 기업을 분석한 결과, 2011년 봄부터 2014년까지 3년 간 시가총액이 최소 100억 달러가 넘는 기업 중 이사회 규모가 가장 작은 기업들이 최대 규모의 이사회를 보유한 기업들에 비해 지속적으로 더 높은 주주 수익을 올렸다. 이사회가 작은 기업들은 다른 기업에 비해 8.5%포인트 더 좋은 성과를 올렸다. 반면 이사회가 큰 기업들은 다른 기업에 비해 10.85%포인트 낮은 실적을 기록했다. 최소 규모의 이사회에는 평균 9.5명의 구성원이 있으며 최대 규모 이사회에는 14명이 있는 것으로 나타났다. 조사 기업 전체 평균은 11.2명이었다.

에너지, 소매, 금융서비스, 헬스케어 등 10개 산업부문에서 공통적으로 나타난 GMI의 조사 결과는 기업 지배구조에 대해 중요한 점을 시사하고 있을 수 있다. 이사회 규모가 기업 실적에 영향을 미치는 이유를 정확히 집어내기는 어렵다. 하지만 애플, 넷플릭스처럼 시가총액이 큰 회사의 소규모 이사회는 결단력이 있고 단결돼 있으며 실천적인 것으로 보인다. 이런 이사회는 보통 비공식 회의를 개최하며 위원회가 별로 없다. 설립자 스티브 잡스에 대한 충성심으로 잘 알려진 애플 이사들은 팀 쿡 CEO와 긴밀한 관계를 구축했다고 한 소식통은 말한다. 쿡 CEO는 이사회 회의 사이사이에 “한 안건의 장단점을 저울질하기 위해” 이사들과 개별적으로 상의하는 경우가 많다고 이 소식통은 덧붙였다. 이사회 규모가 작기 때문에 신속하게 이뤄질 수 있는 과정이다. 쿡 CEO는 안젤라 아렌트 전 버버리 그룹 CEO를 애플 소매부문 책임자로 영입할지에 대해 고민할 때도 이 접근법을 취했다. 이사회 구성원들과 사적으로 대화를 나누며 그녀를 영입하는 안에 대해 의견을 모은 것이다. GMI가 조사한 3년 동안 애플은 IT 부문의 비슷한 기업들보다 누적으로 약 37%포인트 더 높은 수익을 올렸다. 시어도어 팀 솔소 제너럴모터스(GM) 회장은 2012년에 GM 이사회의 14번째 이사가 됐다. 이사가 14명이나 있으면 이사회 회의를 운영하기가 쉽지 않다. 그는 “사람들이 같은 말을 할 때가 여러 번 있다”며 “규모가 작은 이사회만큼 효율적이지 않다”고 말했다. 대기업의 이사회 규모가 클 경우 몇 가지 장점도 있다. 금융서비스처럼 규제가 많은 산업의 경우 이사회가 큰 것이 더 합리적이라고 뱅크오브아메리카 관계자는 말한다. 이사회 규모 축소에는 오랜 시간이 걸릴 수 있다. 솔소 GM 회장은 “적합한 인물이 10명만 있으면 훌륭한 결과를 낼 수 있다”며 현재 12명이 속한 GM 이사회가 더 규모를 줄이면 좋을 것이라고 덧붙였다. By Joann S. Lublin <출처 : 월스트리트저널>

기업가들이여, 너무 열심히 일하지 마라! Getty Images 사업 운영에 관해 내가 받은 최악의 조언은 긴 근무시간과 끝이 없는 고된 업무가 중요하다는 것이었다. 고속도로 건설업자들을 앞에 둔 한 연설에서 어느 40대 남성은 “중요한 요소 중 하나는 그 어떤 직원보다 더 열심히, 오래 일하는 것”이라며 “당신이 열심히 일하는 모습을 직원들이 보지 못하면 그들도 열심히 일하지 않을 것이고 당신을 존경하지 않을 것”이라고 진지하게 말했다. 이것은 널리 퍼져있는 매우 강력한 믿음이다. 하지만 일주일에 100시간 일하는 것이 존경을 얻고 생산성을 높이는 유일한 방법이라는 생각은 터무니없다. 명을 재촉하는 것 말고 사람들의 존경을 얻을 수 있는 방법은 없을까? 그들이 정말 가치를 두는 것은 무엇이라고 생각하는가? 당신이 쏟아붓는 시간과 노력일까, 아니면 당신이 만들어내는 결과일까? 다른 이들도 할 수 있는 일, 심지어 그들이 당신보다 더 잘하거나 저렴하게 할 수 있는 일을 하면서 직장에서 시간을 보내면 가족, 건강, 휴식, 재충전을 위한 시간이 사라진다. 계획을 세우고, 꿈을 꾸고, 사람들을 만나고, 직원들을 성장시키고, 사업의 미래에 대해 숙고하는 등 사업의 여러 문제를 앞서 해결하고 성공하기 위해 절실히 필요한 시간이 사라지는 것이다. 기업가들은 근면에 대한 터무니없는 믿음 때문에 스스로 함정을 만든다. 리더들은 매우 오랜 시간 일하고 모든 결정을 내릴 때 관여함으로써 자기 회사가 자신의 생산량에 의존하게 만들고, 그 결과 훌륭한 직원을 양성하는 데 실패한다. 이 함정은 어느 날 자유 시간과 휴식 시간이 필요해진 기업가가 자신이 없으면 직원들이 결정을 내릴 수 없거나, 내리지 않거나, 내릴 능력이 없다는 사실을 발견하면서 그 모습을 드러낸다. 기업가의 성공을 알 수 있는 진짜 기준은 그가 자리를 비웠을 때에도 계속 유지될 수 있는 사업 기반을 구축했느냐다. 이를 위해서는 기업가가 자신에게 덜 집중하고 조직에 있는 인재를 개발하는 데 더욱 집중해야 한다. 웨인 리버스는 가족사업연구소의 공동설립자이자 소장이며 가족기업과 소유집중회사에 대한 책을 여럿 저술했다. 저서로는 ‘가족기업이 실패하는 9가지 이유와 지속가능한 소유집중회사를 만드는 8가지 구성요소’가 있다. By Wayne Rivers <출처 : 월스트리트저널> 3| WEXI NEWSCLIPPING

[View & Outlook] 어떻게 그렇게 싸게 파냐고요? 말단직원에게 가격결정권 줬죠 가격파괴의 시대다. 1원이라도 싸게 파는 게 장사의 성패를 가른다. 직장인이라면 한 번쯤 가봤을 한식집 새마을식당도 싼값에 괜찮은 식사를 할 수 있는 곳으로 포지셔닝했기 때문에 성공했다. 김치찌개가 5000원, 열탄불고기는 8000원이다. 새마을식당을 운영하는 더본코리아 백종원 대표는 "종업원과 소비자 시각에서 생각하는 것이 낮은 가격을 유지하는 비결"이라고 강조한다. 더본코리아는 새마을식당 외 홍콩반점, 빽다방커피 등 거품을 뺀 가격을 무기로 내세우는 브랜드를 운영하고 있다. 최근 서울 논현동 더본코리아 사옥에서 만난 그는 "나는 한국인들이 아침 2000원, 점심 5000원에 끼니를 해결할 수 있어야 한다고 생각한다. 그러려면 아예 메뉴 개발 단계에서부터 가격을 최우선으로 둬야 한다"고 말했다. 그로부터 가격파괴 비법 4가지를 들어봤다. # 비법 1 : 종업원들이 가격을 결정한다 －모든 메뉴를 본인이 개발하고 가격도 직접 결정하나. ▶오너인 내가 메뉴를 떠올려 개발팀과 협력해 내놓으면 직원들이 콘셉트와 가격을 평가한다. 예를 들어 볶음밥을 내놓고 `이것 6000원이면 먹을래 안 먹을래?`라고 묻는다. 안 먹는다고 하면 가격을 좀 낮춰서 다시 직원들한테 먹을 거냐고 묻는다. 그래서 직원들이 `오케이(OK)` 하는 가격의 마지노선이 나오면 어떻게든 그 가격에 맞춘다. 원가가 안 나온다 싶으면 아예 메뉴를 접는다. 이렇게 하면 평균 직장인들이 낼 용의가 있는 점심값에 맞는 메뉴가 나온다. －다른 곳은 어떻게 하나. ▶대기업 프랜차이즈들이 비싼 메뉴로 소비자들의 외면을 받는 것은 의사결정 구조 때문이다. 거기는 메뉴 가격이 아래에서부터 위로 결재를 거쳐 결정된다. 높은 직급에 있는 사람들이 자기 취향이나 경험을 바탕으로 이것저것 주문하다보면 가격이 조금씩 올라간다. 예를 들어 대리가 5000원짜리 볶음밥 메뉴를 생각해 기안을 올렸다고 하자. 과장 결재를 거치면서 고급 식재료가 추가되고 7000원 볶음밥이 된다. 이게 부장 결재라인으로 가면 고급 인테리어가 더해져 9000원 볶음밥으로 변모한다. 주로 식사를 호텔 중식당에서 하는 임원급까지 결재가 올라가면 아예 1만원 볶음밥이 나온다. 지금 대기업 프랜차이즈 중에서 비빔밥이 1만5000원에 나오고 있는데

이건 절대 폭리가 아니다. 그냥 높은 눈높이를 가진 임원까지 결재를 받다보니 그렇게 된 것이다. # 비법 2 : 메뉴를 단순화하다 －새마을식당뿐만 아니라 더본코리아의 식당들은 메뉴가 몇 개 되지 않는다. ▶메뉴 수를 줄여야 가격을 낮출 수 있다. 메뉴가 많아지면 준비해야 할 재료가 많아 재고 부담이 늘어난다. 그리고 가게 사장이나 직원들이 바빠지고 여유가 없어진다. 그러다보면 직원들을 더 많이 고용해야 할지도 모른다. 식당에서 사람들이 많이 찾는 메뉴는 몇 개로 한정돼 있다. 그걸 집중적으로 팔아야 한다. 반찬도 많이 낼 필요가 없다. 고객들은 반찬이 많다는 이유로 식당을 찾지 않는다. 나도 새마을식당 초기엔 반찬을 많이 내곤 했는데 그러면 오히려 고객이 메인 요리에 집중하지 않는다. －새마을식당의 김치찌개는 타이머를 틀어놓고 7분 후에 먹는 걸로 유명하다. ▶그런 디테일이 모두 가격을 낮추는 힘이 된다. 철저하게 모든 생산과정을 매뉴얼로 정해 통일하는 것이다. 그게 아니면 김치찌개 같은 경우엔 워낙 선호가 다양해서 좀 더 끓여와라, 좀 묽게 해달라 등 주문사항이 많아진다. 그러다보면 결국 주방에서 효율적인 운영 흐름이 끊겨 비용이 높아진다. 우리는 수많은 실험을 통해 7분 동안 끓인 김치찌개가 가장 많은 사람들의 입맛에 부합한다고 결론 내고 모든 가맹점에 소개했다. 그러니 고객들도 이게 가장 맛있는 타이밍이라고 생각하고 먹게 됐다. # 비법3 : 인테리어비 안 받는다 －보통 프랜차이즈 본사는 개별점포에서 인테리어비를 받아 수익을 낸다. 그런데 더본코리아는 인테리어비를 따로 받지 않는 것으로 알려져 있다. ▶지금까지 개별 점포들이 인테리어비를 기꺼이 냈던 이유는 프랜차이즈란 이유로 가격을 높게 받을 수 있었기 때문이다. 지금은 상황이 다르다. 프랜차이즈도 가격 경쟁력이 있어야 버틸 수 있다. 소비자들이 프랜차이즈란 이유로 돈을 더 주기보다는 그냥 값싸고 괜찮은 음식 먹기를 기대한다. 가맹점 점주들은 처음엔 위치 선정, 인테리어, 재료를 조달해달라고 하지만 6개월만 지나면 오히려 본사의 컨설팅을 귀찮아한다. 우리는 처음부터 알아서 하라고 한다. 점주 입장에선 본사로 들어가는 비용이 없어 낮은 가격을 계속 감당할 수 있는 여력이 생긴다. # 비법4 : 철저히 현지화한다 －소고기를 파는 본가가 중국에서 좋은 반응을 얻고 있다. 한식 세계화를 위해선 무엇이 중요하다고 생각하나. ▶부담 없는 가격으로 한식을 먹을 수 있게 해야 한다. 그런 면에서 나는 소위 `한식 세계화`에 반대한다. 한식 세계화는 한국사람이 한국에서 온 재료로 승부하는 건데 그러면 도저히 세계화될 수 없다. 일단 싼 가격에 한식을 먹어봐야 나중에 비싼 돈 주고 먹지 않겠나. 피자도 처음엔 저렴한 인스턴트 피자가 유행해 좋아하는 사람이 많이 생기니 비싼 화덕식 피자도 팔리고 있다. 중국의 본가는 현지 인원들로 회사를 만들어 현지 중국인이 관리한다. 그들이 가장 싸게 재료를 살 수 있는 방법을 아니까 가격 경쟁력이 생긴다.

<출처 : 매일경제>

[CEO 심리학] 위기는 잠재력 개발할 기회다 2006년 문학 분야에서 이 상을 받은 UCLA의 대니얼 오펜하이머 교수는 다음과 같은 실험을 했다. `야구방망이와 야구공을 합쳐 1달러10센트다. 방망이가 공보다 1달러 더 비싸다. 공은 얼마일까`라는 질문에 많은 사람들이 10센트라는 오답을 얘기한다. 정답은 5센트다. 재미있는 것은 이 문장을 흐리게 만들어 읽기 어렵게 만들면 오히려 정답률이 올라간다. 이 문제에 대해 무심코 생각하기보다 찬찬히 들여다보기 때문이다. 더 재미있는 결과도 있다. 글을 정상인보다 훨씬 더 늦게 읽는 난독증 환자들은 이 문제에 있어서 정상인 못지않은 (경우에 따라서는 더 높은) 정답률을 보인다. 왜일까. 핸디캡인 `빨리 읽지 못함`이 오히려 문제를 찬찬히 들여다보게 만들어 생각을 함정에 빠지지 않게 만들었기 때문이다. 수많은 거창한 캐치프레이즈의 홍수에 살고 있다. 그런데 정작 그 멋진 말들을 왜 실천해야 하는가를 잘 모른다. 대표적인 것이 `역경을 극복하라`다. 수많은 리더들이 `역경`을 `극복`한 후 가지게 되는 달콤한 무언가에 대해 이야기하지만 이는 결과다. 어떤 과정을 거치는가에 대한 이야기는 거의 없다. 그 과정을 아는 것이 중요한데도 말이다. 여행을 갈 때도 서울에서 유럽의 어느 곳까지 간다고 생각하면 막막하지만 그 중간마다 무엇을 볼 수 있으며, 무엇을 새롭게 만나는가를 설명하면 재미있게 여행할 생각을 시작한다. 여행도 그러한데 역경을 극복하기 위한 길을 떠나려는 순간에야 오죽하겠는가. 역경을 극복하려면 단순한 마음가짐의 강요보다는 구체적으로 과정에 대한 이해를 리더와 폴로어가 공유해야 한다. `공유한다`는 말은 양쪽 모두 `이해`하는 것을 의미한다. 역경의 극복이라는 결과의 과정에는 어떤 핵심 과정이 있을지 함께 이해해 보자. 이그 노벨상(Ig Nobel Prize)이라는 노벨상 패러디 상이 있다. 기존 노벨상이 위대한 연구 업적에 주어지는 반면, 이그 노벨상은 통렬한 풍자나 기발한 해석에 주는 상이다.

오펜하이머 교수는 핸디캡과 역경은 다른 사람들이 가지기 어려운 능력을 예상치 못했던 경로와 과정을 통해 성취하게 만든다고 역설한다. 역경은 나와 조직 앞에 큰 장애물이 있다는 것을 의미한다. 그리고 일상적이고 습관적인 생각과 행동은 그 장애물을 넘는 데 도움이 되지 않는다. 따라서 새로운 방법이나 생각을 하게 만든다. 그 과정에서 무수히 많은 우연을 가장해 과거의 일상에서는 자신의 약점으로만 보였던 측면들이 이제 장점으로 둔갑하게 된다. 그래서 필자는 `귀하의 조직이 가지는 약점이 무엇이냐`고 리더들에게 자주 묻는다. 정말 그 약점 때문에 조직이 발전하지 못하는가. 그렇지 않다. 핸디캡은 역경을 만들지만, 그 과정에서 `나만의 장점`과 `내가 훨씬 더 잘할 수 있는 일`을 발견하게 한다. 약점은 보완 대상이 아니라 전혀 다른 상황이나 일에 강점으로 둔갑한다. 한 예로 우리나라는 작은 나라다. 하지만 그 덕분(?)에 인터넷과 IT 산업을 발전시키는 데는 유리한 입장이 되었다. `작금의 주위 여건은 큰 위기다. 이 위기를 어떻게든 극복해내야 한다`는 식의 단순한 비장함만을 말하는 리더들은 생각을 다시 해야 한다. 대신 이렇게 말하면 어떨까. "많은 사람들이 위기라고 한다. 하지만 나는 이를 통해 우리 안에 숨은 또 다른 잠재력을 개발할 수 있는 기회라고 생각한다"고 말이다. 그렇지 않아도 힘들고 어려운 조직 생활에 리더가 해야 할 일은 비장한 마음을 던져주는 지휘자로서의 자세보다는 위기의 극복 과정을 `공유`하는 모험의 동반자로서의 모습이다. By. 김경일 아주대 교수 <출처 : 매일경제>

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