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Les organisations publiques face à l’innovation. La crise comme stratégie de changement organisationnel. Claude Rochet Professeur Associé CESMAP* / DMGPSE***. Olivier Keramidas ATER CESMAP* / CEROG**. Université Paul Cézanne Aix-Marseille III.

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Presentation Transcript
les organisations publiques face l innovation

Les organisations publiques face à l’innovation

La crise comme stratégie de changement organisationnel

Claude Rochet

Professeur Associé

CESMAP* / DMGPSE***

Olivier Keramidas

ATER

CESMAP* / CEROG**

Université Paul Cézanne Aix-Marseille III

* CESMAP : Centre d’Etudes Supérieures en Management Public. Institut de Management Public, Aix-en-Pce.

**CEROG : Centre d’Etudes et de Recherche sur les Organisations et la Gestion. IAE d’Aix-en-Provence.

***DMGPSE: Délégation à la Modernisation de la Gestion Publiques et des Structures de l’Etat

la performance d une nation la congruence de 5 sous syst mes
La performance d’une nation:la congruence de 5 sous-systèmes

Technologie: création d’artefacts, innovation

Economie: capital disponible, investissement, organisation du travail

Science: création de possibles

Politique: cadre légal, droits de propriété, coûts de transaction, scolarisation, cohésion sociale

Culture: génération de connaissance utile, croyances, aptitude au changement

Nous analyserons l’évolution de cette sphère en utilisant la distinction northienne entre institutions et organisations

Cette co-évolution détermine la trajectoire technologique

D’après Freeman & Louça (2001)

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

Source: C. Freeman

un constat le d calage d volution public priv

Epuisement du paradigme

Nouveau paradigme

Momentum étudié

Système techno-économique

Pression économique et sociale pour le changement

Inertie institutionnelle

Réconciliation

Nouveau sens commun

Nouveau cadre socio-politique

Période de croissance durable

Un constat: le décalage d’évolution public privé

D’après Carlota Perez (2004)

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

choix m thodologiques
Choix méthodologiques

Hypothèses de départ

  • Le secteur public n’est pas, en tant qu’organisation, hostile au changement
  • Le décalage est source de crise: peut-elle être une source de changement?
  • Dans quelles conditions la crise peut-elle être un outil de pilotage stratégique?

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

choix m thodologiques1
Choix méthodologiques

Méthode d’investigation

  • Méthode des cas (multisites)–Miles & Huberman 1991
  • Analyse qualitative des données (analyse de contenu)-Bardin 2003
  • Choix des terrains – Weick 1993
    • Terrains primaires (2 études de cas)
    • Terrains secondaires

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

la s curit new york une r volution manag riale
La sécurité à New-York: une révolution managériale
  • Une stratégie ambitieuse , soutenue par le pouvoir politique
  • Une fort leadership du « boss »
  • Une réingéniérie en profondeur, basée sur « l’empowerment » du « flic de rue »
  • Des initiatives stratégiques innovantes
  • Les systèmes d’information au cœur du pilotage stratégique

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

slide7
NYPD

Principes clés de management

  • Mandat politique clair
  • Changement radical (Turc 2004)
  • Mobilisation du personnel (Igalens 1997)
  • Forte décentralisation des responsabilités
  • Développement innovant
  • Communication sur les objectifs de performance globale

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

des r sultats inconstestables
Des résultats inconstestables…

LA BAISSE DE LA CRIMINALITÉ À NEW YORK ENTRE 1993 ET 2000

1993 2000 en % sur 7 ans

Homicides 1’927 671 – 65 %

Vols de voiture 111’618 35’598 – 68 %

Vols à la tire 85’892 32’240 – 62,5 %

Cambriolages 100’936 38’255 – 62 %

Viols 3’225 2’067 – 36 %

Autres agressions physiques 41’121 25’824 – 32 %

… mais néanmoins contestés vu la sensibilité du domaine, ce qui renforce la nécessité d’amélioration continue et de transparence

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

le pilotage strat gique par le s i le compstats
Le pilotage stratégique par le S.I, le CompStats

Axes stratégiques

Scénarios

« Crime pattern »

Impact local

Impact global

Action

Citoyen

Pilotage stratégique

Evaluation et communication via WWW

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

quelles cl s de succ s
L’affirmation de la pertinence d’une politique de sécurité

Le choix d’un momentum: profiter des crises!

Leadership stratégique du dirigeant

Décentralisation des responsabilités opérationnelles

Imputabilité à tous les niveaux

Faire du S.I la base du pilotage stratégique

Une communication vers le public basée sur des indicateurs de performance

L’ancrage dans le « community policing »

Quelles clés de succès?

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

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NYPD

Conclusion

  • Crise provoquée et stratégique
  • Crise endogène pilotée et maîtrisée
  • Crise comme opportunité de changement dans cette organisation

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

charlotte
Charlotte
  • Crise budgétaire de départ
  • Définition d’une nouvelle stratégie

- Externe : axée sur les résultats

- Interne : axée sur la mobilisation des agents

  • Création de 9 unités opérationnelles
  • Mise en place d’un pilotage stratégique
  • Lien visible entre objectifs, démarche et décisions budgétaires

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

the exemple la ville de charlotte
« The » exemple : la ville de Charlotte

Dans les services publics, on met la dimension client en premier

Placée en second, la dimension financière indique une contrainte

Le gisement de progrès se trouve dans la réingéniérie des processus et l’apprentissage organisationnel

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

les enseignement de l exp rience de charlotte
La logique du TBP peut être résumée en quatre questions :

-La ville rend-elle les services attendus par les citoyens ?

-Le fait-elle à un coût acceptable ?

-Peut-elle changer la manière dont le service est rendu et procéder de manière plus efficace ?

Maintient-elle ses technologies et la formation des personnels à un niveau satisfaisant pour améliorer en continu les processus ?

Objectif: un seul indicateur pour chacun des 19 objectifs.

Dans l’ancien système il existait 900 indicateurs. En 1998, ils sont réduits à 266.

Construire un TBP est un travail de longue haleine

Il faut procéder par étapes et par projets-pilotes.

Il est essentiel d’avoir un leader qui soutienne le projet dans le temps.

Le projet est consommateur de temps et requiert l’engagement de tous à tous les niveaux de l’organisation.

Les enseignement de l’expérience de Charlotte

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charlotte1
Charlotte

Conclusion

  • Crise Fortuite
  • Crise exogène – appropriée et maîtrisée
  • Crise offrant alors des possibilités de développement stratégique
  • Mise en évidence des nécessaires capacités managériales et marges de manœuvres des dirigeants

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

une approche implicite la bnf
Une approche implicite: la BNF

Le contrat de progrès de la BNF reflète implicitement la logique du TBP…

… ce qui souligne que ce n’est qu’une technique de formalisation d’une réflexion stratégique cohérente

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

l onf la r invention du mod le d activit gr ce la crise
L’ONF: la réinvention du modèle d’activité… grâce à la crise
  • Les deux tempêtes de 1999:
    • Fin de l’excédent d’exploitation du domaine public de l’Etat
    • Intense mobilisation interne
    • Communication forte vers les collectivités locales
    • Introduction d’une culture commerciale par le S.I

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

tirer des le ons le cas sesam vitale
Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale
  • Valider les propos antérieurs par une application sur un cas en construction
  • Etude Sesam-Vitale : commande externe (Reforme de l’Etat – CESMAP – CNAMTS)
  • Objectif : Comprendre la démarche d’innovation et les obstacles associés pour élaborer une stratégie de développement

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

tirer des le ons le cas sesam vitale1
Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale

Démarche :

  • Etude complète des actions et littérature sur le sujet (protocoles – démarche – obstacles – difficultés…)
  • Investigation empirique (entretiens sur différents modes) auprès des PS
  • Résultats concrets en termes de définition de la crise, et de démarche prospective

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

tirer des le ons le cas sesam vitale2
Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale

Résultats :

  • Une crise exogène – liée aux nombreux facteurs externes
  • Une crise endogène - liée au manque de mobilisation des PS et usagers dans le processus
  • Une crise liée à l’innovation technologique du projet
  • Un sujet d’actualité, très délicat (conflits internes, relations à l’usager, facteur politique très fort, investigation difficile…)
  • Sesam 1 n’est pas un échec mais constitue le terreau suffisant en termes d’analyse stratégique pour lancer Sesam 2

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

tirer des le ons le cas sesam vitale3
Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale

Bilan :

  • Une crise passée porteuse d’enseignements
  • Une crise permettant d’ajouter à la technicité de Sesam 2, une approche éthique de l’outil
  • Une crise comme outil de prévention
  • Une crise mettant en avant la nécessité d’évolution par l’usage
  • Une crise typique de l’environnement public (multi-acteurs, multi-facteurs, complexe, liée à l’intérêt général, la morale.
  • Une crise maîtrisée permettant d’acquérir une logique de management stratégique

Rochet - Kéramidas AIMS 2005

conclusions et enseignements pour l action
Conclusions et enseignements pour l’action
  • Une dynamique du changement qui obéit globalement aux mêmes principes que dans les organisations privées…
  • … la gestion de crise permet de pallier la faiblesse des feedbacks de l’environnement
  • La clé der l’innovation reste l’évolution de la base de connaissance (Mokyr)
  • Mais l’innovation organisationnelle a peu d’incidence sur l’innovation institutionnelle…
  • … dont elle est dépendante: la question politique de l’innovation institutionnelle reste entière.

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