4 menad ment n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
4 . MENADŽMENT PowerPoint Presentation
Download Presentation
4 . MENADŽMENT

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 135

4 . MENADŽMENT - PowerPoint PPT Presentation


  • 298 Views
  • Uploaded on

4 . MENADŽMENT. POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA DEFINISANJE MENADŽMENTA SHVATANJE MENADŽMENTA UNIVERZALNOST MENADŽMENTA MENADŽMENT I VLASNIŠTVO MENADŽMENT I OKRUŽENJE PRINCIPI MENADŽMENTA MENADŽMENT KAO PROCES. 4.1. Pojam i suština menadžmenta.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '4 . MENADŽMENT' - abrial


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide2

POJAM I SUŠTINA MENADŽMENTA

DEFINISANJE MENADŽMENTA

SHVATANJE MENADŽMENTA

UNIVERZALNOST MENADŽMENTA

MENADŽMENT I VLASNIŠTVO

MENADŽMENT I OKRUŽENJE

PRINCIPI MENADŽMENTA

MENADŽMENT KAO PROCES

4 1 pojam i su tina menad menta
4.1. Pojam i suština menadžmenta

Istorijski posmatrano, sam pojam menadžment nastao je u veoma dalekoj prošlosti, ali početak njegove primjene u savremenom značenju vezuje se za period industrijalizacije. Krajem XIX i početkom XX vijeka, u periodu intenzivnog privređivanja dolazi do nagle primjene industrijskih metoda u procesu proizvodnje materijalnih dobara. Usljed toga, a i zbog ograničenih materijalnih i ljudskih resursa, bilo je potrebno racionalno ponašanje u procesu privređivanja, što je zahtijevalo primjenu odgovarajućih znanja i vještina da se sa što manje ulaganja inputa (sredstava) ostvare što veći outputi (rezultati).

slide4

Pojam menadžmenta može se vezivati za različite djelatnosti, pa tako imamo: menadžment u bankarstvu, menadžment u turizmu, menadžment u saobraćaju, menadžment u poljoprivredi, madžment u sportu itd.

Termin menadžment može se vezivati i za pojedine poslovne funkcije, kao npr: marketing, finansije, kadrove, proizvodnju, pa otuda imamo i menadžment marketinga, finansijski menadžment, menadžment ljudskih resursa, proizvodni menadžment i sl. Mogući su i noviji koncepti kao: menadžment totalnog kvaliteta, menadžment očuvanja čovjekove okoline, logistički menadžment, menadžment informacioni sistem itd.

slide5

“U menadžmentu sve počinje od pojedinca koji ima potrebu da svijet oko sebe posmatra, saznaje ga i sa tim saznanjem počinje da sebi i drugima stvara nova dobra koja poboljšavaju uslove života. Preduzetna osnova – preduzetnik polazi od ideje o novom proizvodu ili usluzi. Zatim on mora da izabere i nabavi materijal, osmisli način izrade proizvoda, proizvodnje i prodaje, odnosno stvaranje novog ciklusa proizvodnje. Pri tome on postaje sve više psihološki, radno i vremenski zauzet. Kako mu se obim aktivnosti povećava, on mora da angažuje pomoćnike za razne specijalizovane poslove. Potrebe za istraživanjem i ostvarivanjem individualnih dostignuća dovode do toga da mnogi takvi pojedinci pretvaraju preduzetništvo u poslovanje koje iziskuje veliki broj ljudi

slide6

Kao bitne karakteristike okruženja, u kojem djeluje savremeni menadžment preduzeća, moramo navesti:

da postoje konkurentski uslovi postojanja,

da u upravljanju preduzećem dominira ekonomski kriterijum poslovanja,

da postoji, odnosno da je dominantan dioničarski kapital,

da su rukovodioci profesionalci, odnosno da je organizovan rad na njihovom školovanju,

da postoji tržište hartija od vrijednosti itd.

4 2 definisanje menad menta
4.2. Definisanje menadžmenta

Postoje brojne definicije menadžmenta od kojih ćemo navesti samo neke:

predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati poslove (FayoI),

sposobnosti da se stvari obve preko ljudi (Mary Parker Follet),

proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmjerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajedničkom zadatom cilju (Massie & Douglas),

koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole – usmjereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima (Koontz & O'Donel)

slide8

proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole napora svih članova organizacije i korišćenje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postavljeni organizacioni ciljevi (Stoner, Freeman & Gilbert),

postizanje organizacionih ciljeva na efektivan i efikasan način kroz pianiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu organizacionih resursa (Richard Daft),

proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenju određenog zadatka (Certo),

proces ostvarivanja organizacionih ciljeva kroz obavljanje četiri osnovne funkcije – planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu (Bartol & Martin),

slide9

menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole aktivnosti svih zaposlenih, koji uz kombinovanje sa drugim resursima omogućavaju ostvarivanje organizacionih ciljeva (Mosley, Pietri & Megginson)

mehanizam preko koga se povezuju svi dijelovi organizacije i usmjeravaju ka ostvarivanju jedinstvenog cilja (Silver),

menadžment nije ništa drugo nego dio stare priče o ljudskoj organizaciji (Torrington, Weinghtman, Johns).

slide10

Zajednički imenitelj svih definicija menadžmenta sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, vođenje (usmjeravanje, motivisanje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeđena funkcijama, odnosno fazama menadžmenta. Menadžment je skup aktivnosti (poslova) kojim se upravlja preduzećem korišćenjem osnovnih upravljačkih funkcija planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola.

Po našem mišljenju menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole aktivnosti zaposlenih, radi postizanja organizacionih ciljeva.

4 3 shvatanje menad menta
4.3. Shvatanje menadžmenta

Ljudske potrebe su velike, a prirodni resursi za njihovo zadovoIjenje su ograničeni. Potrebe za hranom, vodom, stanovanjem, druženjem, porodicom, kulturnim manifestacijama, politikom itd., su nužda koja je natjerala ljude da se međusobno udružuju u grupe i formiraju organizacije. Znači, organizacije (ekonomske, socijalne, politicke i dr.) su nastale radi zadovoljenja određenih potreba i ostvarivanja oostavljenih ciljeva.

4 3 1 menad ment kao nauka
4.3.1. Menadžment kao nauka

Iako je menadžment kao ljudska aktivnost poznat još iz perioda prvih civilizacija, zainteresovanost za njegovim proučavanjem, kroz mnogobrojna istraživanja i studije, pojavila se relativno kasno.

Razvoj menadžmenta kao nauke novijeg je datuma i ima tradiciju staru oko stotinu godina. Nauka o menadžmentu nastaje kada su formulisani prvi zaokruženi principi menadžmenta (koji su u početku nastali na bazi uobličavanja iskustva iz prakse), metodologija menadžmenta (koja se vremenom mijenjala) i analitički aparat menadžmenta.

slide15

Kao nauka menadžment se javlja početkom XX vijeka sa radovima “naučne orgnizacije rada” američkog inžinjera Frederick-a Teylor-a, koji je proučavao rad svakog pojedinačnog radnika.

Teylor je prvi sistematski proučavao ovu problematiku i dao značajan doprinos razvoju menadžmenta kao nauke.

Naučni dio menadžmenta predstavlja znanje i osnovna načela menadžmenta koji su proistekli iz iskustva i koji su eksperimentom dokazani.

slide16

OsimTeylor-a poseban doprinos razvoju menadžmenta kao nauke dao je i francuz Henry Fayol. Njegov veliki doprinos razvoju ove naučne discipline je u tome što je on proučavao problematiku upravljanja preduzećem kao cjelinom i što je istovremeno formulisao 14 univerzalnih principa upravljanja na kojima se preduzeće, da bi bilo efikasno, treba bazirati.

slide17

Zahvaljujući tvorcima naučne organizacije rada i mnogim drugim zaslužnim autorima, koji su radili poslije njih, menadžment je postao nauka, odnosno posebna disciplina u oblasti drustvenih nauka. Kao i druge društvene nauke on predstavlja sistematizovan skup znanja koja mogu da se istražuju, provjeravaju, uče i prenose.

Pored navedenog menadžment je nauka i zato što “koristi naučne metode promatranja, ekperimentisanja i istaživanja.

slide18

Menadžment je nauka, jer ima svoju koncepciju, principe (koji nastaju uobičavanjem praktičnih iskustava), metode i tehnike, pristupe i cjelokupan analitički aparat. Svakako da se u teoriji ne mogu naći rješenja za sve praktične probleme, ali primjena znanja i upravljačka metodologija mogu značajno olakšati i pomoći u rješavanju složenih situacija u praksi. Baš kao što ne postoji recept ili neka opšta strategija kojom bi se garantovao uspjeh preduzeća, tako isto ne postoji ni recept za uspješan menadžment.

4 3 2 menad ment kao vje tina
4.3.2. Menadžment kao vještina

U literaturi se menadžment tretira kao savremena nauka, ali postoje i oni autori koji ga više tretiraju kao vještinu, odnosno iskustvo i praksu. Ovo zavisi od toga da li ga posmatraju samo u užem smislu kao rukovođenje ili u širem kao kompleksan upravljački proces. Postoji shvatanje da se uspješni menadžeri rađaju. Oni posjeduju vještinu obavljanja menadžerskih poslova. To praktično znači, u datoj situaciji činiti prave stvari, a istovremeno biti suočen sa realnostima koje postoje. Menadžeri moraju imati predodređenu inteligenciju i intuiciju koju tokom vremena razvijaju. Ali, ipak oni mogu raditi bolje kad se koriste organizovanim znanjem o menadžmentu, tako da se sposobnost menadžmenta stiče učenjem i praktičnim radom.

4 3 3 menad ment kao profesija
4.3.3. Menadžment kao profesija

Profesionalni menadžer mora da posjeduje potrebna znanja i vještine da bi svoj posao uspješno obavljao. On mora da bude stručno obučen, mora da posjeduje osjećaj odgovornosti za druge i mora da prihvati izazov, da cijelog života usavršava sebe i svoju oblast djelovanja. Ukratko, menadžment je profesija, budući da jedini test uspješnosti menadžerskog posla predstavljaju određeni rezultati. To je jedan dostojanstven poziv za ljude koji žele da se posvete djelotvornom i efikasnom funkcionisanju ljudskih organizovanih poduhvata.

slide21

Menadžerski posao je takva profesija koja ima visok stepen odgovornosti, zahtijeva žrtvovanje i mnogo energije, vremena i pažnje, ali nosi i ogromne pogodnosti -status, moć, položaj, novac, osjećaj važnosti, isticanje, perspektive, druženje, nagrade, mogućnost putovanja, uzbuđenje i sl.

Menadžment je veoma atraktivna profesija. Ovo zbog toga što je riječ o profesiji koja, ako se uspješno obavlja, omogućava visoke finansijske koristi, ugled, moć i vlast. Zato je i razumljivo da se sve veći broj stručnjaka (naročito mladih) - koji imaju relevantne (profesionalne) kompetencije opredjeljuje da se profesionalno bave menadžmentom.

slide22

Ovom prilikom treba naglasiti sljedeće: bavljenje ovom, veoma atraktivnom, profesijom (pret)postavlja brojne zahtjeve. Najznačajniji među ovim zahtjevima su:

posjedovanje raznih znanja i sposobnosti,

permanentno učenje i usavršavanje,

visok nivo fizičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja,

mnogo rada, naprezanja (naročito intelektualnog),

mnogo vremena (menadžer nema precizno definisano radno vrijeme),

velika odgovornost.

slide23

Od menadžera se traži: samo “tri stvari”: prvo: uspjeh, drugo: uspjeh i treće: uspjeh (odnosno: samo uspjeh). Uspjeh od menadžera ne zahtijevaju samo vlasnici kapitala. Uspjeh zahtijeva i porodica (ako je menadžer ima). Konačno, uspjeh je potreban i samom menadžeru (kao Iičnosti). Jer, uspjeti za menadžera znači:

ostvariti lične ciljeve,

izbjeći nastanak negativnih posljedica koje „donosi” neuspjeh,

obezbijediti opstanak na datom menadžerskom položaju i

stvoriti osnovni uslov za uspon i karijeru.

4 4 univerzalnost menad menta
4.4. Univerzalnost menadžmenta

Prema Fayol-u (slika 14) menadžeri će i nakon promjene preduzeća biti jednako uspješni, što potvrđuju primjeri iz prakse, kada su mnogi generali u razvijenim zemljama tržišne privrede postali uspješni direktori velikih industrijskih preduzeća ili pak, kada su predsjednici kompanija odlazili na ministarske funkcije u vlasti i pri tom obavljali svoj novi posao, isto tako uspješno, kao prethodni.

slide25

Prema istraživanjima 60% rukovodilaca je s uspjehom prešlo sa jednog posla na drugi, što potvrđuje ideju o prenosivosti menadžerskih vještina, dok je manje od 40% rukovodilaca provelo cijeli svoj radni vijek u organizaciji u kojoj su započeli svoju karijeru. Znači, neka znanja, vještine i aktivnosti kao što su planiranje, organizovanje, vođenje, kontrola zajedničke su za sve tipove organizacije.

Menadžment je univerzalna aktivnost ier su njegovi principi primjenjivi u svim oblastima poslovne aktivnosti: poljoprivredi, sportu, vojsci, trgovini, bankarstvu, zdravstvu, umjetnosti, religiji, itd. Menadžment se odnosi na male i velike organizacije, profitna i neprofitna preduzeća, na proizvodne djelatnosti i na pružanje usluga.

4 5 menad ment i vlasni tvo
4.5. Menadžment i vlasništvo

Potrebe za menadžmentom vlasnici kapitala (owners) mogu ostvarivati na više načina:

da sami obavljaju sve menadžerske zadatke (poslove, funkcije),

da angažuju profesionalne menadžere i, istovremeno i sami vrše neku od menadžerskih funkcija i ­

da obavljenje svih menadžerskih funkcija u potpunosti povjere profe­sionalnim menadžerima.

slide28

Menadžment je nezavisan od vlasništva jer je on funkcija (zadatak, posao) koji se mora profesionalno obavljati u svakoj organizaciji: i to na način da u najvećoj mogućoj mjeri udovolji zahtjevima permanentnog povećavanja efektivnosti (“raditi prave stvari”) i efikasnosti (“stvari raditi na pravi način”). To, istovremeno, ne znači (ne mora da znaci) da određene menadžerske funkcije ne mogu obavljati vlasnici kapitala. Naprotiv. Ovo stoga što nije rijetkost da pojedini menadžeri participiraju u vlasništvu organizacije u kojoj vrše menadžerske funkcije. Međutim, sama ta činjenica nema nikakav uticaj na njihov položaj, ulogu i ponašanje kao nosilaca menadžmenta.

slide29

Osnove za kontrolisanje ponašanja menadžera postoje u svakoj korpo­raciji. Svaka organizacija (profitna ili neprofitna) statutom propisuje sve oblike i dinamiku kontrole menadžera, i to više rezultata koje ostvaruje a manje njegovog ponašanja. Pri tome se posebno mjesto i uloga daje:

neposrednoj kontroli (koju vrše skupština, upravni odbor, nadzorni odbor i ovlašćeni revizori) i

posrednoj kontroli (koja se ostvaruje putem raznih podataka odnosno informacija, što uključuje: pokazatelje o efektivnosti i efikasnosti poslovanja, pokazatelje o nivou ostvarenih rezultata u odnosu na planirane, pokazatelje o nivou rasta i razvoja preduzeća, pokazatelje o nivou i dinamici cijena akcija preduzeća na tržištu kapitala, pokazatelje o položaju preduzeća na tržištu i sl.)

4 5 1 svojinski oblici organizovanja
4.5.1. Svojinski oblici organizovanja

Osnovni vidovi ekonomske aktivnosti su proizvodnja robe, pružanje usluga i obavljanje prometa. Svaka od ovih aktivnosti zahtijeva određeni oblik organizovanja ljudi i sredstava. Samostalni ekonomski subjekt, odnosno organizacija u okviru kojeg se obavlja ekonomska aktivnost naziva se preduzeće. Cilj i unutrašnji smisao povezanosti, odnosno sadejstva između materijalnih, finansijskih i Ijudskih elemenata poslovanja jeste poboljšanje poslovnih rezultata. Ova sinergija je neophodna, jer bi u suprotnom troškovi poslovanja bili veći, a prihodi manji. Dakle, preduzeće je nastalo iz potrebe da se ekonomske aktivnosti obavljaju racionalno.

slide31

Osnovne karakteristike preduzeća su:

da se preduzeće nalazi u grupi organizacionih sistema,

da se njegova aktivnost zasniva na ekonomskim principima privređivanja,

preduzetničk aktivnost upravljanja poslovanjem preduzeća,

da se nalazi u interakciji (dinamici) sa poslovnim okruženjem i

da je orijentisano ka budućnosti.

slide32

Preduzeće je organizacioni oblik odnosno konkretni privredni subjekt koji posluje u privredi ostvaruje određene ekonomske rezultate, a time i ciljeve poslovanja. Preduzeće predstavlja određeni skup resursa: kapitala, radne snage, znanja i fizičkih resursa sa osnovnim zadatkom ostvarivanja definisanih ciljeva poslovanja.

Preduzeće predstavlja otvoren, složen i dinamičan sistem.

Otvorenost preduzeća kao sistema manifestuje se u postojanju većeg broja ulaza i izlaza. Njegova aktivnost zavisi od uticaja iz okruženja, tako da je razmjena sa sredinom uslov njegovog uspješnog funkcionisanja.

slide33

Složenost preduzeća kao sistema uslovljena je složenošću njegove strukture koja se sastoji od podsistema koji najčešće predstavljaju poslovne funkcije (finansije, marketing, prodaja, nabava itd.).

Dinamičnost preduzeća konkretizuje se njegovim funkcionisanjem, jer ono svoje aktivnosti realizuje samo u dinamici, odnosno kretanju.

Da bi preduzeće opstalo na tržištu, raslo i razvijalo se potrebno je da u svom poslovanju uvažava dijelove ekonomskih principa privređivanja. Ekonomski principi privređivanja: produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost predstavljaju izvjesne kriterijume uspješnosti i ukazuju da je potrebno sa minimalnim ulaganjem, ostvariti maksimalne rezultate poslovanja.

slide34

Preduzetnička aktivnost upravljanja preduzećem uključuje rizik i kreativnu aktivnost u poslovanju, gdje se ideje manifestuju u vidu stvaranja, razvoja i transformacije organizacije. U savremenoj privredi preduzetnička aktivnost nije vezana isključivo za jedno lice, njegovo iskustvo i sposobnost (kao u doba nastanka preduzeća kada je jedno lice bilo i vlasnik i upravljač preduzeća), već se sve više primjenjuje timski rad. Kao neizostavne karakteristike preduzetničkog ponašanja navode se: liderstvo, preuzimanje rizika, inovatorstvo itd. Svaki menadžer, stručnjak ili upravitelj je preduzetnik onoliko koliko zadovoljava kriterijume preduzetničkog ponašanja.

slide35

Poslovno okruženje, u kojem se nalazi preduzeće je izuzetno turbulentno i preduzeće je jako opterećeno brzim tempom promjena. Kao dinamički sistem preduzeće sa okruženjem permanentno obavlja razmjenu materije, energije i informacija. Budući da je preduzeće, kao ekonomski subjekt, upućeno na tržište, neophodno je da ono uoči sve promjene koje se dešavaju u okruženju i da na njih adekvatno reaguje.

Tržišnom privređivanju imanentna su tri oblika preduzeća:

individualno preduzeće,

partnersko preduzeće i

akcionarsko preduzeće ili korporacija.

4 5 1 1 individualno preduze e
4.5.1.1. Individualno preduzeće

Individualno privatno preduzeće je najčešći i ujedno najstariji oblik organizovanja.

Nastaje ili nestaje, uglavnom voljom vlasnika. Vlasnik je taj koji snosi odgovornost za cjelokupno poslovanje svoga preduzeća.

Individualna preduzeća su uglavnom mali privredni subjekti skromnog uticaja na tržištu koji raspolažu malim finansijskim sredstvima.

Najčešće su to porodična preduzeća čiji je vlasnik neko od članova porodice. Međutim, postoje i velika individualna preduzeća.

U praksi razvijenih privreda ova preduzeća neposredno vode visoko obrazovani i stručni menadžeri koji su posebno školovani za obavljanje ovih poslova

4 5 1 2 partnersko preduze e
4.5.1.2. Partnersko preduzeće

Nastaje uglavnom dobrovoljnim povezivanjem individualnih vlasnika

započinje život udruživanjem članova koji mogu biti kako fizička tako i pravna lica, a završava prestankom postojanja, povlačenjem, bankrotiranjem ili nekim drugim uzrokom

Članovi za obaveze preduzeća prema trećim licima odgovaraju neograničeno cjelokupnom svojom imovinom, a ne samo svojim udjelom u njemu,

Profit između članova i njegova raspodjela predmet su međusobnog ugovora o udruživanju.

Po pravilu, vođenje se povjerava jednom od partnera mada ima i suprotnih slučajeva.

slide38

U razvoju od partnerskog preduzeća ka akcionarskom društvu postoje prelazni oblici organizovanja preduzeća kao što su: društvo sa ograničenom odgovornošću, čiji članovi prema trećim licima odgovaraju ograničeno samo do visine udjela u preduzeću i komanditna društva za koje je karakteristično postojanje, kako članova koji za obaveze društva odgovaraju samo do visin uloga u preduzeću.

4 5 1 3 akcionarsko dru tvo
4.5.1.3. Akcionarsko društvo

Akcionarska društva i na njima zasnovana preduzeća u savremenim tržišnim privredama predstavljaju dominantan oblik poslovnog organizovanja.

Korporacije su akcionarska društva koja raspolažu stalnim kapitalom, ograničenom odgovornošću i koncentracijom upravljanja.

Korporacijom upravlja skupština akcionara koju čine svi vlasnici akcija.

Korporacija je veliko preduzeće čije se akcije (hartije od vrijednosti) prodaju na berzi, kao organizovanom tržištu kapitala.

slide40

Holding kompanija je takav oblik akcionarskog društva koja posjeduje akcije drugih preduzeća do nivoa kontrolnog paketa akcija. Kontrolni paket akcija nekad je iznosio 51% glasova na bazi akcija, a danas gornja granica kontrolnog paketa potrebnog za upravljanje 10% glasova (a može biti i niža). Ovo zbog toga što je pojava holding kompanija vezana za pojavu većeg broja malih akcionara, tj. diperzija akcija u odnosu na vlasnike, posebno fizička lica (stanovništvo). I zato su potrebna manja ulaganja da bi se u nekom preduzeću stekao kontrolni paket akcija. Onom ko posjeduje kontrolni paket akcija omogućena je i kontrola upravljanja.

U svim privredama postoji podjela preduzeća na javna i državna.

4 5 1 4 javna preduze a
4.5.1.4. Javna preduzeća

Javna preduzeća su ona preduzeća koja pružaju javne usluge ili proizvode javna dobra.

U skoro svim zemljama javna preduzeća su: željeznica, vodoprivreda, komunalna infrastruktura, PTT, putna mreža.

Javna preduzeća mogu biti u različitim svojinskim oblicima od privatne, državne, društvene do mješovite svojine, kao i u različitim organizacionim oblicima (akcionarsko društvo, društvo sa ograničenorn odgovornošću itd.).

I u javnim preduzećima osnovni cilj poslovanja je maksimizacija profita

4 5 1 5 dr avna preduze a
4.5.1.5. Državna preduzeća

Državna preduzeća su preduzeća koja se nalaze u državnoj svojini.

S obzirom na veličinu preduzeća se dijele na:

Mikro preduzeća,

srednja preduzeća i

velika preduzeća.

Prema oficijelnim kriterijima u okviru Evropske Unije mikro preduzeća su sa manje od 10 zaposlenih; mala preduzeća su ona koja imaju od 10 – 99 zaposlenih; srednja preduzeća 100 i 499 zaposlenih i velika preduzeća sa 500 i više zaposlenih.

4 6 menad ment i okru enje
4.6. Menadžment i okruženje

Aktivnost menadžmenta mora se shvatiti kao dio okruženja. Pod “okruženjem” mislimo na one događaje, institucije i druge sile društvene, privredne, tehnološke i političke prirode koji su izvan direktne kontrole menadzmenta.

U osnovi organizacija može imati dva koncepta u vlastitom odnosu prema okruženju. Prvo, pasivnim pristupom prema uticajima okruženja, preduzeće iste prihvata kao nešto na šta se ne može uticati.

Kod ovog pristupa ponašanja, preduzeće je u osnovi relativno, nalazi se u stanju “čekanja”, pasivan je posmatrač događaja i ne preduzima mjere koje bi bile u funkciji prilagođavanja promjenama u okruženju.

slide44

Ukratko, organizacija je “otvoreni sistem” u smislu da utiče na cijelu mrežu sila u okruženju koje istovremeno utiču na organizaciju.

Okruženje organizacije može se u osnovi podijeliti na mikro okruženje i makro okruženje.

Mikro okruženje preduzeća čine ustvari druga preduzeća sa kojima je ono poslovno povezano u cilju ispunjavanja svog osnovnog zadatka.

Makro okruženje je okruženje koje svojim različitim varijablama utiče na poslovanje, kako samog preduzeća tako i njegove mikro okoline.

4 6 1 makro okru enje
4.6.1. Makro okruženje

Organizacije uglavnom spadaju u otvorene sisteme i da bi opstale i funkcionisale, moraju stupati u kontakt sa sredinom u kojoj djeluju, tj. sa okruženjem. Sve organizacije su pod vrlo velikim uticajem okruženja u kojem rade. Iz okruženja one nabavljaju resurse (inputi) u odgovarajući transformacioni proces, a u okruženje plasiraju rezultate svog rada (outpute). Makro okruženje se sastoji iz velikog broja faktora koji na direktan ili indirektan način utiču na funkcionisanje i poslovanje organizacije. Među njima najznačajniji su:

tehnološki,

ekonomski,

društveni,

politički,

međunarodni.

slide47

Tehnološko okruženje utiče na organizaciju i menadžersko odlučivanje na različite načine. Različiti tehnološki izumi izmijenili su način proizvodnje, stil i mjesto života, način ishrane, odijevanja, te razonode i zabave. Tehnološke promjene se ubrzavaju i mogu predstavljati opasnost za organizaciju, ali isto tako i pružiti joj šansu za afirmaciju i razvoj. Karakteristika današnjeg tehnološkog razvoja je brza inovativnost i minijaturizacija. Značajno se skraćuje vrijeme komercijalizacije inovacija. Tako recimo, postupak fotografisanja komercijalizovan je za 112 godina, a integralnih krugova za tri godine.

slide49

Ekonomsko okruženje se odnosi na zdravlje ekonomskog sistema u kojem organizacija posluje. Od posebne su važnosti stopa inflacije, nezaposlenost, kamatna stopa, te zbivanja u svjetskoj ekonomiji. Ekonomsko okruženje omogućuje organizaciji da adekvatnim izborom ograničenih resursa omogući ostvarenje ciljeva. Zakon ponude i tražnje obezbjeđuje širok uticaj na pravilno funkcionisanje tog odnosa. U oštroj konkurenciji organizacija se bori za mjesto na tržištu i od samog menadžmenta zavisi da li će potrebe potrošača zadovoljiti bolje i brže od konkurenata. Ekonomsko okruženje pruža pogodnosti menadžmentu, ali predstavlja i moguću opasnost za organizaciju. Tri aspekta ekonomskog okruženja su naročito bitna: makroekonomska stabilnost, globalizacija i troškovi inputa.

slide51

Socijalni aspekti takođe utiču na menadžerske aktivnosti odluke u organizaciji. Društveni uticaj na organizacije manifestuje se kroz stavove, vrijednosti i utvrđena pravila ponašanja koja postoje u društvu.

Demografske promjene obuhvataju veličinu, gustoću, lokaciju i populacione promjene, te utiču na ponudu radne snage i zahtjeve tražnje. Takođe, obuhvataju vrijednosti i vjerovanja ljudi: npr. ­vjerovanje da postoje prilike za ljude koji su voljni i sposobni raditi, vjera u imovinska prava, vjera u obrazovanje i znanje i sl.Isto tako i stavove prema radu (npr. stariji cijene fizički napor, a mlađi izazove).

U faktore društvenog okruženja spada i obrazovanje stanovništva (znanje primarni faktor konkurentske prednosti).

slide53

Političko okruženje preko pravnih i državnih normi, odlučuje o akcijama koje jedna organizacija treba da preduzima u obavljanju svoje aktivnosti. Da bi se sagledala prava uloga države u poslovanju, potrebno je recimo, podnijeti zahtjev za osnivanje novog preduzeća, pa da se odmah uvide sve teškoće oko rješavanja problema, kao što su: objezbjeđenje dozvole za rad, urbanističkog plana, sanitarnog i zdravstvenog standarda, plaćanja radnika, različite vrste poreza, potrebni formulari, razni izvještaji i sl. Dakle, zakoni državnih organa mogu znatno uticati na menadžerske odluke.

4 6 2 mikro okru enje
4.6.2. Mikro okruženje

Mikro okruženje je poslovno okruženje za koje je preduzeće direktno vezano poslovnim vezama.

4 6 2 1 porterov model analize okru enja
4.6.2.1. Porterov model analize okruženja

Profesor Michael Porter s Harvarda smatra da je za formulisanje strategije potrebna analiza privredne grane (tj. njene aktivnosti) i položaja kompanije u okviru te grane. U analizi privredne grane Porter razlikuje pet sila, faktora koji određuju atraktivnost grane:

1. konkurenciji između kompanija,

2. prijetnji ulaženja novih kompanija na tržište,

3. opasnost od supstitucije proizvoda ili usluga,

4. pregovaračku snagu dobavljača,

5. pregovaračku snagu kupaca.

1 konkurencija izme u kompanija
1. Konkurencija između kompanija

Ako je stepen konkurencije u grani nizak, preduzeća koja su u grani imaju mogućnost da povećaju cijene i na taj način ostvare veću profitabilnost. Ako je rivalstvo izraženo, ono će rezultirati značajnorn cijenovnom konkurencijom, pa čak i ratom cijena, te otuda jako rivalstvo u okviru grane djeluje kao prijetnja... U nastojanjima da umanje opasnost spiralnog snižavanja prodajnih cijena, firme nastoje da svojim potezima slijede lidera grane ili prećutno se dogovaraju o prodajnim cijenama. Na ovaj način formiraju jedinstvenu cijenu u grani, često onu koju odredi granski lider.

2 prijetnja ula enja novih kompanija na tr i te
2. Prijetnja ulaženja novih kompanija na tržište

Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvijek nisu u grani, ali postoji mogućnost da to učine ako one to izaberu. To je slučaj sa, npr. kompanijom koja je van grane, ali ima tehnološku osnovicu, koja joj daje mogućnost da uđe u određenu proizvodnju bez većih investicija. Visok rizik od novih učesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost postojećih preduzeća. S druge strane, mali rizik od pojave novih učesnika u grani znači priliku za postojeće firme da povećaju prodajne cijene i povećaju svoj profit.

Opasnost od pojave novih učesnika u grani je direktno povezana sa ulaznim barijerama u grani.

3 opasnost od supstitucije proizvoda ili usluge
3. Opasnost od supstitucije proizvoda ili usluge

Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogućnost zadovoljavanja kupčevih potreba na neki drugi način u odnosu na postojeći. Ako je mogućnost zamjene postojećih proizvoda u grani realna, valja je tretirati kao prijetnju postojećirn firmama u grani. Treba imati na umu da niža cijena supstituta, bolji kvalitet i performanse, te niski troškovi zamjene proizvoda njegovim supstitutima, intenziviruju proces supstitucije.

4 pregovara ka snaga dobavlja a
4. Pregovaračka snaga dobavljača

Ako su dobavljači u prilici da podizu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih ulaznih komponenti i na taj način direktno utiču na rezultate poslovanja njihovih kupaca -učesnika u grani, tada pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prijetnja. Sa druge strane, ako su dobavljači slabi, i ta činjenica omogućava njihovim kupcima da snižavaju nabavne cijene, to govori da pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prilika. Prema Porteru dobavljači su snažniji u sledećim slučajevima:

kada proizvodi, koje oni prodaju, nemaju ili imaju mali broj supstituta i veoma su važni za kupce,

kada preduzeća ili određene grane nisu njihovi najvažniji kupci, koji kao takvi, mogu uslovljavati nabavku,

kada zamjena jednog dobavljača drugim košta mnogo.

5 pregovara ka snaga kupaca
5. Pregovaračka snaga kupaca

Kupci mogu biti posmatrani kao prijetnja preduzeću kada su oni u mogućnosti da formiraju tražnju koja će usloviti pad cijena. Pregovaračka snaga kupaca raste pod sljedećim uslovima: ( 25. str. 88)

Ukoliko je zamjena proizvoda, odnosno dobavljača od koga se kupac snabdijeva potrebnim proizvodima, jednostavna i ne košta mnogo, kupci mogu izazvati snažnu konkurenciju među preduzećima - njegovim potencijalnim dobavljačima,

slide63

Kada je na strani ponude veliki broj malih proizvođača, a na strani tražnje nekoliko većih firmi - kupaca. U takvim uslovima kupci dominiraju nad dobavljačima. To je, ustvari, tržište kupaca,

Ukoliko su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama, troškovima proizvodnje, utoliko je njihova pregovaračka snaga bolja,

Ukoliko kupci kupuju u velikim količinama, oni mogu koristiti svoju kupovnu snagu kao pregovaračku moć.

4 6 3 upravljanje okru enjem
4.6.3. Upravljanje okruženjem

Menadžment u nastojanju da savlada nesigurnost i zavisnost i da okruženje stavi pod svoju kontrolu korisiti brojna i raznovrsna sredstva, kao što su:

snimanje (i praćenje),

inovacije,

kooperacija,

ekspanzija,

tehnološka perfekcija,

kooptiranje,

koalicija i

restruktuiranje.

slide65

Inovacija omogućavaju menadžmentu da proširi polje djelovanja, da postigne kontrolu tržišnih uticaja, koji se tiču obima prodaje na postojećim tržištima i obima prodaje na potencijalnom tržištu. Međutim, nisu samo inovacije sredstvo ekspanzije.

slide66

Ekspanzija se ostvaruje povećanjem obima prodaje sa postojećim proizvodima i proizvodnim mogućnostima. Ona se ostvaruje i ulaženjem menadžmenta u nova područja djelovanja, ili poslovnog uticaja, u nove tehnološke kompetentnosti ukoliko su stari programi nedovoljno efikasni i nedovoljni za odrzanje ili razvoj. U ovom drugom slučaju radi se o tzv. transformacionim formama ekspanzije, kojima se otvaraju nove mogućnosti za nove potrebe i zahtjeve. Transformacione promjene odvijaju se u statusno novim organizacionim strukturama i sa novim menadžerskim timovima.

slide67

Tehnološke perfekcije podrazumijevaju izbor tehnoloških procesa sa višim proizvodnim performansama, fleksibilnošću koja dopušta variranje obima i asortimana proizvoda i korišćenje za različite svrhe. Tehnološke perfekcije mogu da se postignu primjenom fleksibilnih sistema i automatskom regulacijom i kontrolom proizvodnih procesa koji obezbjeđuje njihovu stabilnost i kvalitet. One se uvijek dovode u vezu sa potrebom organizacije da se saturiraju tržišne potrebe i da se vremenom stvore nove.

slide68

Kooptiranjem se pojačava sposobnost organizacije da se suprostavi prijetnjama okruženja i da postigne kontrolu nad njim. Najčešće se kooptiranje ostvaruje tako što se u strukturu organizacije uvode novi dijelovi, tj. cjeline, čije su funkcije da pomognu ostvarivanje planiranih ciljeva - ostvarivanje proizvodnog programa, po obimu ili asortimanu.

U organizaciju ulaze dijelovi osposobljeni da odmah preuzmu pojedine faze procesa rada, da rasterete postojeće kapacitete, otlone uska grla proizvodnje i oslobode organizaciju od korišćenja eksternih usluga. Kooptiranje ima za posljedicu najčešće debalans postojećih centara moći ukoliko se u menadžersku strukturu uvode uticajni pojedinci iz finansijskih i političkih struktura.

slide69

Koalicija. U cilju suprotstavljanja eksternom okruženju i nastojanja da se ono eksploatiše, organizacije stvaraju određene koalicije (saveze). Osnovu za formiranje koalicija (saveza) predstavlja zajednički interes, uprkos različitih programa na osnovu kojih se konstituišu. Koalicije su vremenski ograničene, i sporazum o saradanji važi do ostvarivanja cilja koji je osnova povezivanja. Koalicije po pravilu nisu neutralne, one su suprotstavljene nekom ili nečemu. U političkom životu koalicije se bore za vlast, politički prestiž i pridobijanje pristalica za svoje programe demokratije, reformi i zaštite nacionalnih interesa.

slide70

Menadžment procesom restrukturiranja odgovara na promjene eksternog okruženja. On nastoji da njime očuva efikasnost organizacije, koja može da bude ugrožena. U uslovima visoke nesigurnosti menadžment reaguje tako što intezivira proces diferencijacije strukture i poziva u pomoć integraciju putem kvalitetnije saradnje (kolaboracije) različitih dijelova organizacione strukture.

4 6 4 swot analiza
4.6.4. SWOT analiza

SWOT matrica, u osnovi se svodi na analizu internih snaga (S) i slabosti (W) firme i njenih vanjskih prilika (O) i prijetnji (T). Riječ je o veoma rasprostranjenom obliku strateške analize koja pruža dobar uvid da Ii je, u osnovi, biznis firme “zdrav ili nije”. Posredstvom SWOT matrice top menadžment u matričnom pregledu sučeljava vanjske “šanse” i “opasnosti” sa sopstvenirn “snagama” i “slabostima”. Jasan pregled mogućnosti firminih resursa, kao i nedostataka, te njenih tržišnih prilika i vanjskih prijetnji, esencijalna je kada je u pitanju budućnost firme.

slide75

1. SO strategija - najpoželjnija situacija u okviru koje organizacija svoje sopstvene snage usmjerava u pravcu vanjskih šansi. Svi menadžeri žele takvu svoju organizaciju koja će biti u poziciji da koristi vlastite snage, da bi iskoristile prilike iz okruženja.

2. WO strategije - pomažu da poboljšanjem unutrašnjih slabosti, preduzeće iskoristi prednosti vanjskih prilika. To je pristup koji svoj strategijski fokus veže za prevazilaženje sopstvenih slabosti da bi se mogle iskoristiti vanjske šanse. Drugim riječima: strategijski fokus je na prevazilaženjima sopstvenih “slabosti” i njihovo prevođenje u “snage” preko kojih će organizacija reagovati na prepoznate šanse.

slide76

3. ST strategije - koriste snagu firme, da bi se izbjegao ili reducirao uticaj eksternih prijetnji. To ne žnaci da će se jaka organizacija uvijek direktno sresti sa prijetnjama iz vanjskog okruženja.

4. WT strategije - su definisane kao organizacije koje su suočene sa brojnim vanjskim prijetnjama i internim slabostima, nalaze se zaista u nezavidnoj situaciji. Faktički, takve firme se moraju boriti za preživljavanje, sužavanje poslovanja, objaviti bankrot ili izabrati likvidaciju.

4 6 5 ben marking analiza
4.6.5. Benčmarking analiza

Kompanija predstavlja otvoren sistem koji posluje u određenoj okolini a njeni ciljevi su:

profit,

dugoročni rast i stabilnost na osnovu lojalnosti potrošača i zaposlenih, te

određeno tržišno učešće na osnovu lojalnosti potrošača.

slide78

Sustina benchmarkinga svodi se na komparaciju koja se može vršiti na različitim nivoima i u različitim okvirima, pri čemu se razlikuje:

Interni benchmarking predstavlja određenu vrstu internog učenja i podrazumijeva poređenje različitih dijelova unutar jedne organizacije. Subjekti poređenja mogu biti sektori, službe, troškovi, strateške poslovne jedinice, profitni centri itd. Cilj je da se dođe do najbolje prakse unutar same organizacije, na osnovu čega se mogu vrsiti unapređenja ostalih dijelova sistema, tako što se dobra iskustva prenose na one dijelove koji loše posluju.

slide79

Konkurentski benchmarking podrazumijeva komparaciju konkretne kompanije unutar privredne grane ili tržišnog okruženja. Dobijeni rezultati definišu poziciju datog preduzeća u odnosu na ostala konkurentska preduzeća, najbolje je da se poređenje izvrši sa vodećim - najboljim konkurentom na tržištu.

Funkcionalni benchmarking fokusira se na poređenje specifičnih poslovnih aktivnosti, kao što su istraživanje i razvoj, tehnologije, proizvodnja, finansije, marketing, kadrovi itd. Komparacija se vrši u odnosu na neposrednog konkurenta na datom tržišnommn prostoru.

slide80

U postupku benchmarkinga porede dvije osnovne kategorije:

kvantitativni pokazatelj (benchmark aktivnost)

kvalitativni pokazatelj (benchmarking aktivnost)

slide81

Benchmark - ili kvantitativno poređenje različitih fizičkih veličina među različitim subjektirna (konkurentski benchmarking) može da bude npr. troškovi po jedinici proizvoda, vrijeme izrade proizvoda, odnos direktnih i indirektnih radnika uključenih u proces proizvodnje, cijene koje se postižu na tržištu i sl. Osnovni cilj poređenja jeste da se determiniše predmet poređenja (šta porediti) i nakon toga da se utvrdi jaz između nivoa performansi jednog i drugog subjekta,

Dobijeni rezultati ukazuju na međusobne razlike u uspješnosti poslovanja, ali u pravilu ne daju odgovor na pitanje zašto su se one javile.

slide82

Benchmarking poređenje ili kvalitativna analiza treba da obezbijedi razumijevanje razloga zbog kojih dolazi do različite vrijednosti kompariranih veličina. Benchmarking predstavlja proces traganja za najboljim praksama koje dovode do superiorne perfomanse učenjem od najboljeg preduzeća dakako u našim uslovima i kopiranje najuspješnijih u svijetu, u pravilu skraćuje vrijeme ciklusa unapređenja. I u tom smislu, benchmarking treba da predstavlja, prema svojoj izvornj definiciji, proces ubrzanog učenja organizacije tj. proces otklanjanja nedostataka sticanjcm dubokih (svrsishodnih, primjenjivih) znanja, vještina, sposobnosti mudrosti i samopouzdanja.

4 6 6 cost benefit analiza
4.6.6. Cost – benefit analiza

Cost benefit analiza predstavlja jednu složenu metodu koja se koristi za ocjenu i donošenje odluka kod onih investicionih projekata koji donose značajne efekte široj društvenoj zajednici. Ova metoda koristi se i za projekte koji donose značajne indirektne i nemjerljive efekte. Tu spadaju investicioni projekti u saobraćaju (putnom, željezničkom, vazdušnom i vodenom), zatim u poljoprivredi, kao i krupni energetski projekti i projekti u društvenim djelatnostima.

slide85

Cost -benefit analiza polazi od ideje da jedan isti efekat ne mora biti pozitivan i za preduzeće investitora i za zemlju u cjelini, odnosno da ciljevi pojedinačnih preduzeća i zemlje u cjelini ne moraju biti potpuno usklađeni. Jedan investicioni projekat može investitoru donijeti značajne pozitivne ekonomske efekte, a da istovremeno, zbog npr. zagađivanja čovjekove okoline i sl., bude štetan za zemlju u cjelini. Zbog ove moguće razlike u doprinosu pojedinačnim i ukupnim društvenim ciljevima. Cost - benefit analiza insistira na društvenim efektima, odnosno na sagledavanju i procjenjivanju efekata sa stanovišta društva u cjelini, i to predstavlja glavno obilježje ove metode.

slide86

Osnovna ideja Cost - benefit analize je da bi trebalo uzeti u obzir, procjeniti i novčano izraziti sve društvene koristi i troškove jednog projekta i, na osnovu upoređenja ukupnih koristi i troškova, ocjeniti valjanost posmatranog projekta. Naravno, samo onaj projekat kod koga ukupne koristi nadmašuju ukupne troškove može biti ocjenjen kao prihvatljiv za realizaciju.

slide87

Cost - benefit analiza se najčešće koristi kod investicija u zajednička dobra, tj. ona dobra koja su na raspolaganju za korišćenje većem broju korisnika. To su putevi i drugi infrastrukturni objekti, neki energetski i poljoprivredni objekti, objekti za sport i rekreaciju, zdravstveni objekti i dr. Ovi objekti ne mogu donijeti pozitivan ekonomski rezultat pojedinačnom investitoru, ali mogu donijeti pozitivne efekte većem broju korisnika, te su sa stanovišta društva u cjelini korisni i opravdani.

slide88

Osnovno kod Cost - benefit analiza jeste da se njome upoređuju sve prednosti (benefit) i troškova (cost) nekog projekta, posebno investicionog. Najčešće, neka investicija sa značajnim pozitivnim eksternim efektima može biti nedovoljno interesantna za ulagače i obratno, investicija sa negativnim ekstemim efektima može biti za javno preduzeće od velikog interesa, a u takvim slučajevima obimi investiranja ne podudaraju se sa interesima društva, a Cost -benefit analiza treba takve nepodudarnosti da istraži i utvrdi.

4 7 princip menad menta
4.7. Princip menadžmenta

Principi menadžmenta su opšta pravila koja se primjenjuju u vršenju menadžerske funkcije u preduzećima i drugim organizacijama. Definisanje principa nastalo je kao napor da se obezbijedi pomoć onima koji se namjeravaju baviti menadžerskim poslom. Kao što je, recimo, budućim Ijekarima osnov učenja anatomija ili inženjerima matematika, tako su potrebna određena osnovna znanja koja menadžeri trebaju naučiti i znati.

slide92

Naravno, mnogi drugi teoretičari definisali su svoje principe, tako da ne postoji tačno fundirana lista naučno određenih principa menadžmenta.

Podjela rada i to takva podjela koja omogućava da se za obavljanje svakog posla i dijela posla može odrediti čovjek odgovarajućih sposobnosti,

Standardizacija posla i utvrđivanje potrebnog vremena za njegovo obavljanje (radne norme),

Pronalaženje najpovoljnijih uslova rada za svaku vrstu posla u organizaciji rada, podizanje produktivnosti rada, sniženje proizvodnih troškova i povećanje rentabilnosti poslovanja,

slide93

Postavljanje radne norme prema najvještijim i najbržim radnicima na izvršenju ovako postavljene norme,

Otpuštanje radnika koji nisu u stanju da izvrše normu,

Prenošenje odgovornosti za obavljeni posao i na rukovodioca, odnosno, podjele odgovornosti za obavljanje posla između radnika i rukovodioca,

Uvođenje funkcionalnog sistema rukovođenja preduzećem,

Primjena i usavršavanje metoda studije vremena i pokreta,

Odvajanje pripreme rada od njegovog izvršenja,

Postavljanje jasnog, tj. sasvim određenog i jedinstvenog cilja prije početka svakog posla itd.

4 7 3 max weberov birokratski pristup organizaciji
4.7.3. Max Weberov birokratski pristup organizaciji

Max Weber (1864-1920) njemački naučnik sociolog, pripremio je teren za proučavanje teorije organizacije svojim idejama o birokratiji. Za Webera birokratija je menadžment pomoću položaja, a ne pomoću ljudi. On je smatrao da je birokratija idealan organizacioni model.

Weber je identifikovao tri tipa autoriteta:

racionalno – pravni

tradicionalni i

harizmatski

slide99

1. U slučaju racionalno - pravnog autoriteta, podređeni su poštovali autoritet utvrđenog položaja ili ranga. Weber je govorio da racionalno - pravni autoritet mora da bude osnova za birokratiju, s obzirom na to obezbjeđuje. (3,str. 53)

osnovu za kontinuitet administracije,

da je “racionalan”, to jest da je osoba koja zauzima administrativni položaj autoriteta izabrana na taj položaj na osnovi sposobnosti da obavlja tu dužnost,

da je autoritet strogo definisan i ograničen na funkcije koje su potrebne za ostvarivanje ciljeva organizacije.

slide100

2. U slučaju tradicionalnog autoriteta, poštovanje se iskazuje osobi koja se nalazi na položaju koji je po tradiciji autoritativan. Weber misli da bi tradicionalni autoritet bio manje efikasan s obzirom na to da je Max Weber razvio je teoriju organizacione aktivnosti zasnovane na odnosima autoriteta. On je opisao idealan tip organizacije koju je nazvao birokratija. Njegova teorija postala je model mnogih današnjih organizacija, iako su Weberovi principi bili manje primjenjivani od Teylor-ovih, činjenica je da principe “idealne organizacije” i danas primjenjuje veliki broj kompanija širom svijeta.

4 7 4 demingova pravila
4.7.4. Demingova pravila

Deming je stvorio 14 principa za unapređenje odnosno poboljšanje menadžmenta u oblasti kvaliteta, a to su:

“Imati plan za dugoročnu budućnost, a ne samo za sljedeći mjesec ili sljedeću godinu.

Nikada ne budite samozadovoljni u vezi kvaliteta vaših proizvoda.

Ustanovite statističku konttrolu za sav vaš proizvodni proces i tražite od vaših dobavljača da i oni isto tako rade.

Sarađujte sa nekoliko dobavljača – najboljih, naravno.

slide104

Otkrijte da li su vaši problemi ograničeni na pojedinačne dijelove proizvodnog procesa ili je problem u suštini organizacije.

Obučavajte radnike za posao, a potom tražite od njih kvalitet.

Podižite kvalitet na liniji vaše nadležnosti.

Izbacite strah.

Ohrabrite ljude u odjeljenju, da svi dobro rade, prije nego se koncentrišete na razdvajanje sektora odjeljenja.

slide105

Ne opterećujte se čvrsto brojnim greškama, uključujući i široko rasprostranjenu formulu “nulta greška”.

Tražite od vaših radnika da kvalitetno rade, a ne da budu na radnom mjestu od 9 – 17 časova.

Obučavajte radnike da razumiju statističke metode.

Obučavajte radnike novim vještinama koje zahtijevaju biznis.

Učinite da su top menadžeri odgovorni za implementaciju navedenih principa.

4 7 6 principi menad menta zasnovani na kriteriju nagra ivanja zaposlenih
4.7.6. Principi menadžmenta zasnovani na kriteriju nagrađivanja zaposlenih

Mogući principi menadžmenta posmatrani sa stanovišta nagrađivanja zaposlenih:

Davati dugoročnije nagrade.

Odredite jedan ili dva ključna faktora koja su najvažnija za dugoročan uspjeh vašeg tima i nagradite Ijude koji doprinose ovim faktorima.

Dajte nagrade (bonuse) i upoznajte se sa onima koji su vični poslu (koji prave lukavstva) i dugoročne odluke, umjesto onim koji danas izgledaju dobro.

Procijenite kapitalnu investicionu odluku, istraživanje u osnovne proizvode, nova postrojenja i uređaje duže nego što biste ih vezali za jedan kvartal.

slide113

Kao i Japanci, činite da se svaki zaposleni osjeća dijelom kompanije i da njegova nagrada za rad zavisi neposredno od uspjeha kompanije. Ovo daje podstrek svima da budu produktivni.

Učenje Ijudi da su inteligentne greške dio cijene progresa.

Uzimanje sebe kao primjer.

Slavite i jedno i drugo - uspjehe i neuspjehe!

Imajte cilj.

Jednom kada odlučite da preduzmete rizik, činite to najbolje i zovite to uspjehom ne gledajući unazad.

Odmorite se, uživajte i učite iz vaših rizika.

slide114

Stvarajte klimu koja ohrabruje nove ideje i neka inovacija bude uvijek dio vas, vašeg duha i života. Evo nekoliko prijedloga za stvaranje inovativne klime:

Tolerišite greške. Inovacije su velika igra sa mnoštvo pogrešaka i samo nekoliko (ponekad) dobitaka, najveći broj ideja nisu inovacije, a najveći broj inovacija nisu uspješne. Edisonu je trebalo preko šest hiljada pokušaja prije nego što je došao do upotrebljivog vlakna za sijalicu. Ali jedan uspjeh nadoknađuje sve ranije neuspjehe neograničeno puta.

Stvarajte odmorno, zapravo ne da ste umorni iIi opterećeni nekakvim spoljnim iIi unutrašnjim tenzijama. Kreativnost je najbolja (najuspješnija) u opuštenoj, pozitivnoj atmosferi kada se Ijudi osjećaju prihvaćenima i slobodnima da budu ONI. Nekoliko duhovitih, zabavnih Ijudi mogu biti od pomoći da se stvori takva atmosfera.

slide115

Plaćajte kraljevski za uspješnu inovaciju. Ovo je stvar gdje mnoge kompanije gube budućnost, posebno u istraživanju i razvoju.

Ohrabrite konkurentnost - takmičenje. Laboratorijska istraživanja i praktičan biznis uvećavaju takmičenje.

Podržavajte fanatike. Peter Drucker je pisao: “Od strane manijaka učio sam da ideju treba pretvoriti u realnost, ali sa njome ne maniputisati prije nego što je uspjeh apsolutan”.

Donošenje odluka treba da bude običaj.

Ne tolerišite donošenje rješenja unazad.

Napišite odluku koja treba da je jasna i jednostavna i realizujte je!

Snabdijte se najboljim informacijama u maksimalno kratkom vremenu.

slide116

Ako treba dalje da analizirate mogućnosti, upotrebite bilansni pristup.

Preuzmite mjere iIi nagradite one koji to rade. Nepoznati autor je rekao: “Gledati je jedna stvar. Vidjeti šta gledate je druga. Razumjeti šta vidite je treća. Naučiti od onoga šta ste razumjeli je već nešto drugo. AIi, uraditi ono što ste naučili zaista je sve!”

Budite sigurni u sebe i provjerite da Ii imate pravog čovjeka za dati posao.

Dajte Ijudima pravi alat, sredstva i način da rade.

Definišite granice svakog rada.

Osigurajte da svako lice razumije kako njegov posao (rad) doprinosi ukupnom učinku. Obratite posebnu pažnju na radnike čiji rezultati nisu u skladu sa njihovim naporima.

slide117

Ohrabrite mir i razmišljanje.

Čuvajte se procedura (bježite od njih).

Kada su radnici završili svoj posao, neka idu kući!

Uprostite rad.

Pojednostavite strukturu.

Pojednostavite procedure i kontrole.

Ne postoji misterija ili genije koji bi posao odjednom napravio jednostavnim.

Pojednostavite saopštavanje.

Nagradite jednostavnost.

slide118

Da biste uspjeli u efikasnom ponašanju, pribilježite sljedeće savjete:

Savjesno radite na prepoznavanju i priznavanju dobrog ponašanja.

Potražite i izaberite svoje tihe heroje i odlučite da potrošite vrijeme u njihovorn ohrabrivanju i nagrađivanju. Veoma je lako da provjerite pouzdane ljude. Ali, takvi ljudi su nukleus svake uspješne organizacije. Odgovarajući na sljedeća pitanja, pomoći ćete sebi da ih identifikujete (pronađete):

ko je ponekad, a ko nije nikada odsutan?

ko dobro radi pod pritiskom?

ko želi da učini dopunski napor kada to tim traži?

na koga možete računati da prihvati posao kada je neko odsutan?

slide119

ko ne uznemirava druge za savjet i vođenje?

ko je miran i tih tako da se ne primjećuje (vi jedva znate da on radi), uz vaše saznanje da on dobro radi?

u koga možete imati povjerenja da radi isto tako dobro kao kada vi niste tu?

ko proizvodi više gotovih proizvoda nego problema?

ko pomaže drugima da svoj posao bolje završe?

ko stalno nastoji da unaprijedi svoj posao?

ko zaglađuje konflikte (rješava ih), postiže kooperativnost i gradi moral?

slide120

ukratko, ko je tu kada je potreban?

Budite na oprezu u komuniciranju sa galamdžijama i nemojte ih pomagati.

Kada hoćete da kritikujete morate na umu imati sljedeće:

Kako to možemo uraditi ispravno po prvi put!?

Radeći prave stvari prvi put smanjujemo troškove materijala, inspekcije, opravke i garancije .

Viša proizvodnja. Radeći stvari dobro po prvi put radnik smanjuje škart. Menadžeri u takvim okolnostima posvećuju manje vremena kontroli, a više proizvodnim aktivnostima.

slide121

Lojalnost i privrženost (posvećenost) zaposlenih ne nastaju slučajno. To stvara menažment. Stvaranje klime lojalnosti, brige i povjerenja su skupi, ali dobijena korist nema cijene. Osnove lojalnosti ogledaju se u sljedećem:

Obezbijedite sigurnost posla.

Gradite povjerenje držeći kanale komuniciranja otvorenim i jasnim. Kompanije sa najvišim moralnom i manjim obrtom jedne su od onih koje informišu svoje radnike o ciljevima i politici.

Unapređujte (unutra) u kući. Promovišući insajdere za dobro obavljen posao pošaljite glasine i jasne poruke svakome da se lojalnost kompaniji nagrađuje.

slide122

Investirajte u dugoročan rast i razvoj ljudi. Nagrađivanje nema smisla ako ljudi nisu spremni da na sebe preuzmu odgovornost, srazmjernu poziciji u kompaniji. Kompanije koje imaju lojalne radnike veoma mnogo i snažno investiraju u obrazovanje, obuku i razvoj svojih ljudi.

Plaćanje i beneficije moraju biti shvaćeni fer. Platite posljednji dinar za vaš stari “igrački” tim, kao i promociju unutar firme, fer plaćanje i dobijene beneficije emituju poruke svakome da se lojalnost nagrađuje.

Ukratko tretirajte ljude na način na koji bi oni željeli da budu tretirani. Radnici koji se tretiraju kao da su ključ uspjeha kompanije, postaju upravo to!

slide123

Upotrebljavajte “najvažnije riječi” u komunikaciji sa svojim timom. Kada izgrađujete saradnju i povjerenje imajte na umu:

šest najvažnijih riječi u našem jeziku: “Ja uvijek priznajem da sam pogriješio!”

pet najvažnijih riječi su: “Uradili ste ovaj posao dobro!”

četiri najvažnije riječi su: “Kakvo je vaše mišljenje?”

tri najvažnije riječi su: “Radimo uvijek zajedno!”

dvije najvažnije riječi su: “Hvala vam!”

jedna najvažnija riječ: “Mi”

4 8 menad ment kao proces
4.8. Menadžment kao proces

U literaturi postoji mnoštvo defincija menadžmenta kao procesa vršenja menadžerskih funkcija. Sve one mogu da se grupišu na:

definicije koje naglašavaju neku od dimenzija procesa menadžmenta (odnosno aktivnosti menadžera) kao što su: donošenje odluka, koordinacija ljudskih i materijalnih resursa, povezivanje resursa i podsistema u organizaciji i sl. i

menadžment se može posmatrati kao proces koji se sastoji iz više faza ili funkcija. Postoji čitav niz radova i pristupa koji se bave analizom faza procesa upravljanja.

slide126

Henry Fayol je identifikovao pet faza u okviru procesa menadžmenta: predviđanje i planiranje, organizovanje, komandovanje (naređivanje), koordinaciju i kontrolu.

Arvik je izvršio razdvajanje faze predviđanja i planiranja, te uveo sedmu fazu komuniciranje, tako da je po njemu menadžment proces koji se sastoji iz predviđanja, planiranja, organizovanja, komandovanja (naređivanja), koordinacije, komuniciranja i kontrole.

Peter Drucker razlikuje pet faza menadžmenta: planiranje, organizovanje, integrisanje, mjerenje i razvoj ljudi.

J. Stoner razlikuje četiri osnovne faze ili aktivnosti menadžmenta: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu.

slide127

Menadžment je proces koji se sastoji od četiri osnovne aktivnosti, odnosno faze ili funkcije, a to su:

Planiranje,

Organizovanje

Vođenje

Kontrola.

slide130

Planiraje predstavlja primarnu fazu procesa menadžmenta. Outputi planiranja predstavljaju osnovu za preduzimanje akcije i služe kao putokaz za preduzimanje narednih faza procesa menadžmenta. Planiranje predstavlja proces donošenja planskih odluka o ciljevima, politikama, strategijama, programima i mnoštva pojedinačnih planova na osnovu kojih će se realizovati vizija i misija organizacije u planskom periodu. Smatra se da planske odluke predstavljaju samo međuproizvod procesa planiranja, a da pravi i presudni rezultat procesa planiranja treba da bude akcija. Budući da su planske odluke osnova za preduzimanje akcije, od planiranja se zahtijeva da bude konkretno, realno, sveobuhvatno, te vremenski i predmetno usklađeno. Planiranje mora biti usmjereno ka budućnosti u kojoj se trebaju ostvariti postavljeni ciljevi.

slide131

Organizovanje je druga faza menadžmenta i obično slijedi poslije planiranja. O ovoj fazi menadžmenta planska opredjeljenja treba prevesti u željena praktična ostvarenja. Organizovanje obuhvata više aktivnosti koje se svode na pitanje kako donešene odluke pretvoriti u akcije, odnosno kako ostvariti postavljene ciljeve. Kroz ovu fazu potrebno je odrediti resurse, definisati konkretne zadatke, izvršiti podjelu rada, odrediti izvršioce za ostvarenje postavljenih ciljeva. Osim toga, sve aktivnosti i poslove potrebno je grupisati u odgovarajuće strukture, izvršiocima dodijeliti konkretne zadatke, te dati ovlašćenja i tražiti odgovornost za njihovo izvršavanje. Konkretni rezultat procesa organizovanja je organizaciona struktura. Organizovanje predstavlja jednu od najsloženijih aktivnosti menadzmenta, jer osim kreiranja organizacione strukture treba da obezbijedi resurse i upravlja poslovnim procesimu tako što će ciljevo prevesti u zadatke i aktivnosti.

slide132

Vođenje je proces kojim menadžer utiče na druge osobe kako bi se ostvarili ciljevi organizacij. Vođenje se bavi međuljudskim aspektima menadžmenta. Budući da vođstvo podrazumijeva praćenje (slijed), a zaposleni uvijek slijede one koji im nude načine zadovoljenja njihovih sopstvenih potreba, želja i težnji, razumljivo je da vođenje obuhvata motivaciju, stilove vođenja, komunikaciju i konflikte. Motivisanje ima cilj da ubijedi, ali i da inspiriše na preduzimanje odgovarajuće akcije. Koordinacija podrazumijeva usklađivanje aktivnosti sa aspekta resursa, vremena, prostora i nosilaca. Komunikacija je proces razmjene i razumijevanja informacija između dvije ili više osoba. Konfliktima se, u suštini upravlja razlikama koje postoje među ljudima.

slide133

Kontrola predstavlja poslednju fazu procesa manadžmenta. To je aktivnost kojom se obuhvata sagledavanje i objašnjavanje, eventualnog odstupanja ostvarenog u odnosu na planirano, kao i preduzimanje korektivne akcije. Kontrola je usko povezana sa fazom planiranja, jer se može kontrolisati samo što je planirano. Značaj kontrole je u tome da blagovremeno otkrije i objasni devijacije, te predlaganjem korektivnih akcija doprinese bržem i boljem ostvarivanju planskih odluka. Postojanjem autoriteta njenog sprovođenja pojedinci mogu da se kazne ili nagrade.

slide134

Ljubav je kao groznica: rađa se i nestaje a da čovjekova volja pri tome nema nikakvog udjela.

Stendel

Kada je svako odgovoran, niko nije odgovoran.

Ljubav je stvar osjećanja a ne volje. Ne mogu voljeti zato što hoću, a još manje zato što moram, stoga je obavezna ljubav glupost.

Kant

Umjesto što proklinješ mrak, probaj upaliti svijeću.

slide135

Čudna stvar: prvi znak istinske ljubavi u mladića je stidljivost, a u djevojke smjelost.

Igo

Najlogičnija pretpostavka je da nijedna trenutno uspješna “poslovna teorija” neće važiti za 10 godine.

Peter Drucker

Svi su cvjetovi budućnosti u sjemenu sadašnjosti.

Istočnjačka mudrost

Gube samo oni koji ne igraju.

Svaka stvar prepuštena sama sebi teži na gore.

Marfijev zakon