Gestão de Projetos

1. GESTÃO DE PROJETOS

2. Comunicamos que todas as informações contidas neste documento são confidenciais. A utilização, cópia, distribuição e divulgação não autorizadas são expressamente proibidas. Agradecemos a colaboração.© 2020 Visagio. Todos os direitos reservados.

3. Agenda – Gestão de Projetos Nessa aula serão abordados os seguintes tópicos: A Visagio: quem somos? Por que gerenciar projetos? Conceitos básicos Fases e áreas de conhecimento Conclusão

4. Agenda – Gestão de Projetos Nessa aula serão abordados os seguintes tópicos: A Visagio: quem somos? Por que gerenciar projetos? Conceitos básicos Fases e áreas de conhecimento Conclusão

5. A VISAGIO: QUEM SOMOS?

6. NOSSA MISSÃO Ser o principal parceiro de nossos clientes em seus desafios de gestão

7. A Visagio Fundada em 2003 no Parque Tecnológico da COPPE, em 2018 realizou 290 projetos em 95 organizações Setor financeiro Construção civil Varejo comercial Líder no ranking de desenvolvimento  de pessoas. 1ª 3ª Indústrias variadas Cases Supply Chain,Analytics, Simulações, Transformações, Gente e Gestão, Gestãointerina, etc FocoemImplantação Mais de 2.000 projetos Atuação Global (5 escritórios)

8. Agenda – Gestão de Projetos Nessa aula serão abordados os seguintes tópicos: A Visagio: quem somos? Por que gerenciar projetos? Conceitos básicos Fases e áreas de conhecimento Conclusão

9. Por Que Gerenciar Projetos? Quais os Desafios?

10. Por Que Gerenciar Projetos? Eles fazem parte do Modelo de Gestão de uma organização... Diretrizes Superiores • Identidade Organizacional • Cadeia de Valor • Descrição do Negócio • Análise SWOT • Mapa Estratégico Alinhamento Estratégico a • Políticas • Ações • Objetivos a a a a a Desdobramento de Diretrizes • Metas associadas a Indicadores Estratégicos • Metas associadas ao desdobramento dos Indicadores Estratégicos em Indicadores Processuais (visibilidade de processos e árvore de indicadores) • Metas relacionadas a Projetos de Melhoria e Inovação Metas Melhorias Inovações Gerenciamento de Melhorias Gerenciamento de Inovações • Gerenciamento dos processos e de seus indicadores (fluxos de processos e árvore de indicadores) • Melhoria contínua e padronização (PDCA e SDCA) • Gerenciamento dos projetos (escopo, cronograma, 3Ps, gestão de issues e riscos, gestão de alocações) Gerenciamento da Rotina Gerenciamento de Projetos Acompanhamento e controle das atividades de rotina no dia a dia Acompanhamento e controle das atividades de projetos no dia a dia Resultados

11. Por Que Gerenciar Projetos? ...sendo desdobramentos da estratégia Diretrizes Superiores • Identidade Organizacional • Cadeia de Valor • Descrição do Negócio • Análise SWOT • Mapa Estratégico Alinhamento Estratégico a • Políticas • Ações • Objetivos a a a a a Desdobramento de Diretrizes • Metas associadas a Indicadores Estratégicos • Metas associadas ao desdobramento dos Indicadores Estratégicos em Indicadores Processuais (visibilidade de processos e árvore de indicadores) • Metas relacionadas a Projetos de Melhoria e Inovação Metas Melhorias Inovações Gerenciamento de Melhorias Gerenciamento de Inovações • Gerenciamento dos processos e de seus indicadores (fluxos de processos e árvore de indicadores) • Melhoria contínua e padronização (PDCA e SDCA) • Gerenciamento dos projetos (escopo, cronograma, 3Ps, gestão de issues e riscos, gestão de alocações) Gerenciamento da Rotina Gerenciamento de Projetos Acompanhamento e controle das atividades de rotina no dia a dia Acompanhamento e controle das atividades de projetos no dia a dia Resultados

12. Por Que Gerenciar Projetos? A estratégia aponta para a direção, o projeto é o caminho que será seguido para chegar na direção desejada • Diretrizes Estratégicas • Ampliar rentabilidade nos clientes atuais em 10% até o fim do ano • Desdobramento das Diretrizes • Redução de custos operacionais • Padronização e automatização • Projetos • Projeto de Implantação de OBZ • Projeto de Implantação do ERP

13. Agenda – Gestão de Projetos Nessa aula serão abordados os seguintes tópicos: A Visagio: quem somos? Por que gerenciar projetos? Conceitos básicos Fases e áreas de conhecimento Conclusão

14. Conceitos em Gestão de Projetos Na literatura são encontrados duas grandes linhas de conhecimento para gestão de projetos *Project Management BodyofKnowledge

15. Conceitos em Gestão de Projetos A descrença na abordagem tradicional iniciou na década de 90, enfrentando dificuldades de adaptação às necessidades de mudanças constantes dos projetos de desenvolvimento de software 31.1%dos projetos de Software nos Estados Unidos eram canceladosantes de serem finalizados* Outros 52.7%sofriam com problemas de excesso de custo e atrasos* E que apenas 16.2% eram completados no prazo e sem exceder seu custooriginal* • Premissas da Gestão de Projeto Tradicional (mas nem sempre atendidas): • Existe um conjunto razoável e bem definido de requisitos / objetivos que podem ser mapeados no começo do projeto • Mudanças de requisitos durante o projeto serão pequenas o suficiente para que seja possível incorporá-las sem alterar o planejamento do projeto • É possível prever e planejar como a integração das diferentes entregas do projeto vai funcionar. • Dado o tempo para planejar o projeto, podemos prever quando vamos entregar *Fonte:StandishGroup, em seu CHAOS Report, em 1995

16. Gestão de Projetos Ágil

17. Conceitos em Gestão de Projetos | Abordagem Ágil A abordagem ágilprega valoresmais indicados para cenários onde existe constante mudança de requisitos e em que os resultados devem ser entregues ao cliente em pequenos espaços de tempo Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas Entregas de valor mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano

18. Conceitos em Gestão de Projetos | Abordagem Tradicional x Ágil Abordagem Tradicional ou Ágil? Qual Escolher? Ferramentas e processos Interação entre os colaboradores Documentação da solução Entregas incrementais e constante evolução Contratos e formalizações Colaboração com o cliente e ajuste de caminhos Planejamento e organização das ações Responder rapidamente às mudanças Considerar a cultura da empresa: burocracias, modelo de trabalho, conhecimento que já possui em cada abordagem, urgência com entregas intermediárias, etc. As abordagens também podem ser aliadas: organização com os processos, técnicas e ferramentas (tradicional) + mentalidade de adaptação, colaboração e entregas intermediárias (ágil) Cuidado para não deturbar os modelos: não tentar transformar uma abordagem na outra, trazendo burocratização à gestão ágil ou simplismo à gestão tradicional

19. Conceitos em Gestão de Projetos | Abordagem Ágil Atualmente existem diferentes metodologias de desenvolvimento ágil, sendo Scrum a mais popular • Pequenas entregas de valor individual • Prazos curtos e plausíveis para que as entregas sejam concluídas • Equipes enxutas, multidisciplinares e autogerida • Visibilidade de todas as atividades  Maior engajamento dos envolvidos e o acompanhamento pela equipe Metodologia Scrum 1–4 week • Agrupa um conjunto de: • Papéis:scrum máster, productowner, etc. • Artefatos: estórias, critérios de aceite, productbacklog, sprintbacklog, etc. • Cerimônias:sprintplanning, stand-up meeting, review, etc. Kanban/ScrumBoard

20. Para continuar estudando SCRUM: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo SpotifyEngineeringCulture (Parte 1): Cultura e modelo de trabalho ágil do Spotufy • https://www.youtube.com/watch?v=hQDblYvY9RY

21. Agenda – Gestão de Projetos Nessa aula serão abordados os seguintes tópicos: A Visagio: quem somos? Por que gerenciar projetos? Conceitos básicos Fases e áreas de conhecimento Conclusão

22. Fases e Áreas de Conhecimento As fases e áreas de conhecimento são as bases da metodologia de Gestão de Projetos defendida pelo PMI* Fases do Projeto Áreas de Conhecimento INICIAÇÃO INICIAÇÃO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO CONTROLE CONTROLE EXECUÇÃO EXECUÇÃO FINALIZAÇÃO *Project Management Institute

23. Fases do Projeto | Principais Produtos Para cada fase do projeto existe um conjunto de produtos associados que serão apresentados posteriormente Planejamento Controle Fases do Projeto Iniciação Execução Finalização • Garantia de alcance dos resultados via monitoramento, tratando os desvios • Autorização do projeto • Coordenação de pessoas e recursos para executar o planejamento • Formalização organizada e documental do aceite do projeto • Definição e refinamento dos objetivos e escolha das melhores alternativas Termo de Abertura de Projeto Relatório de 3Ps Termo de Encerramento Cronograma Cronograma

24. Escopo O gerenciamento de escopo está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto

25. Escopo A estrutura analítica de projeto (EAP) divide o escopo do projeto em partes gerenciáveis • Identifica as entregas do projeto • O primeiro nível normalmente representa o ciclo de vida do projeto • Os níveis seguintes dividem o projeto em partes menores

26. Escopo É importante envolver as partes interessadas no mapeamento de requisitos, equilibrar seus interesses e desenvolver a EAP • Determinar os requisitos, considerando a opinião de todas as partes interessadas • Validar e gerenciar o escopo • Equilibrar os requisitos das partes interessadas para definir o escopo • Elaborar a EAP, dividindo o escopo em partes gerenciáveis

27. Escopo A participação de todo o time do projeto na elaboração / validação da EAP é fundamental para que ela seja aceita por todos os envolvidos Vantagens da Estrutura Analítica de Projeto Prevenir a execução de trabalho fora do escopo do projeto Visão da relação de causa e efeito de cada atividade no projeto Facilitar a comunicação entre os stakeholders Contribuir para manutenção do foco da equipe Prover base para estimativa de custos, recursos e prazos Ajudar a familiarização de novos membros do time de projeto com o escopo Modelo replicável para a execução e gestão de novos projetos Insumo básico para elaboração do cronograma

28. Dinâmica Planejando uma viagem Detalhamento do Escopo 15 dias 2 pessoas - Turismo País: Rússia

29. Escopo Não exaustivo

30. E quando acontecem eventos que impactam (ou podem vir a impactar) o desenvolvimento do projeto?

32. Risco Risco é negativo?

33. Risco Risco é qualquer evento ou condição em potencial, que se ocorrer, pode afetar negativamente ou positivamente um ou mais objetivos do projeto Probabilidade Chance do risco ocorrer Impacto Efeito que o evento de risco causa em um ou mais objetivos do projeto, caso venha a ocorrer

34. Risco O risco é uma possibilidade, o problema é um fato • Risco • Problema • Situação que PODE VIR a ocorrer e gerar impacto no projeto • Situação que DE FATO está ocorrendo e impactando no projeto • Gerenciável • Solucionável • Pode e deve ser identificado previamente • Requer ação imediata • Ação Preventiva • Ação corretiva • Pode se transformar em Problema • Descoberto durante o curso do projeto

35. Risco Todo projeto tem riscos, é importante identificá-los e gerenciá-los Impacto Probabilidade • Os riscos devem ser identificados desde a fase de iniciação • Os riscos devem ser registrados e priorizados • Para cada risco é necessário elaborar um plano de ação Ao longo de todo o projeto os riscos devem ser identificados e monitorados O produto final desse processo de gestão de riscos é um registro priorizado dos riscos, com atribuição de responsabilidades e planos de ação. EX: Transporte de Carga Valiosa

36. E como seria na viagem? Detalhamento dos Riscos

37. Risco Não exaustivo Produto da EAP Reserva de Orçamento Ação do Cronograma Ação do Cronograma

38. Tempo O gerenciamento do tempo envolve os processos de definição e atingimento dos prazos

39. Tempo Para gestão dos prazos de entrega, a principal ferramenta de suporte é o cronograma, instrumento dinâmico utilizado ao longo do projeto Cronograma Controle de todas as ações que devem ser executadas Agrupamento e ordenação de atividades com propósitos semelhantes Direcionamento da Equipe de Projeto de modo a otimizar a realização das atividades necessárias

40. Tempo Após a criação da EAP torna-se necessário estabelecer o sequenciamento e duração de suas atividades, para finalizar a criação do cronograma Planejamento para construção do cronograma Definição das Fases, Etapas, Produtos e Atividades Sequenciamento Estimativa de Duração das Atividades Definição dos responsáveis

41. Tempo Dicas para checagem estrutural do cronograma, que valem para todos os níveis: Fases, Etapas e Produtos Produto com poucas atividades Verificar se o nível de detalhamento está superficial Produto com muitas atividades Verificar se o produto pode ser dividido em dois Duração dos Produtos Não pode ser muito longo para não perder visibilidade

42. Tempo As seguintes dependências devem ser identificadas e consideradas na elaboração do cronograma Dependências • Dependência Obrigatória • Inerente à natureza do trabalho • Ex: Projetar para depois construir • Dependência Arbitrária • Lógica preferida para realização das atividades • Para reduzir o tempo do projeto, pode-se revisar essas dependências • Ex: Pintar a sala para depois colocar a porta • Dependência Externa • Dependem de um agente externo • Ex: O fornecedor vai levar 30 dias para entregar a porta

43. Tempo Algumas formas de estimar a duração das atividades são apresentadas abaixo Estimativa de Duração • Estimativa de um ponto • Uma estimativa por atividade • Ex: Essa atividade leva 5 dias • Estimativa de três pontos • Três estimativas por atividade (Otimista, Pessimista e Mais Provável -> P+4M+O / 6) • Ex: P = 12, O = 4, M = 5 -> Estimativa = 6 dias • Estimativa Análoga • Comparativa com situações anteriores da mesma natureza • Ex: Na última obra desse tipo, levamos 1 mês para fazer a instalação elétrica • Estimativa Paramétrica • Observa a relação entre variáveis • Ex: Tempo por linha de código escrito *Fibonacci: sequência de números naturais, onde os dois primeiros números começam normalmente por 0 e 1, na qual, cada termo subsequente corresponde a soma dos dois anteriores

44. Tempo Algumas formas de estimar a duração das atividades são apresentadas abaixo Estimativa de Duração Técnica comum com abordagem ágil: sequência de Fibonacci* + Planning Poker para estimativas de duração http://www.metodoagil.com/planning-poker/ *Fibonacci: sequência de números naturais, onde os dois primeiros números começam normalmente por 0 e 1, na qual, cada termo subsequente corresponde a soma dos dois anteriores

45. Tempo | Caminho Crítico Após a elaboração do cronograma, o caminho crítico, que determina o tempo mais curto para terminar o projeto, poderá ser identificado E 9 dias G 4 dias H 2 dias A 4 dias Início Fim C 8 dias D 4 dias B 3 dias A+E+G+H = 19 dias A+C+D = 16 dias B+C+D = 15 dias O que fazer para diminuir o tempo do projeto? • Paralelismo • Compressão

46. Tempo | Ferramentas diferentes para situações diferentes Sistemas de Gerenciamento de Projetos Disponíveis no mercado

47. Tempo | Ferramentas diferentes para situações diferentes

48. Stakeholders A gestão de stakeholders envolve o mapeamento das partes relacionadas ao projeto e desenvolvimento de ações para engajamento e/ou mitigação dos impactos do projeto

49. Stakeholders Os Stakeholders são todas as pessoas impactadas de alguma forma pelo projeto São indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações envolvidos ativamente no projeto ou cujos interesses podem ser influenciados de maneira positiva ou negativa pela execução do projeto, ou por seus resultados. Cliente Patrocinador Executores Comunidade

50. Stakeholders | Desafios e Importância O comprometimento de uma pessoa frente à mudança tende a variar ao longo do processo de mudança “Isso me ajuda. Deu trabalho mas valeu a pena. Mudança para melhor!” “É de minha responsabilidade. Vai me ajudar no futuro” Comprometimento “Sabia que não funcionaria! Perdi meu tempo!” “Tenho que fazer isso?Para que? O que ganho com isso?” “É difícil. Consome meu tempo... Tenho prioridades!” Tempo