[PT] Liderando na Complexidade. Por que o management é dispensável, palestra de Niels Pfläging na conferencia "Dominando

1. LiderandonaComplexidade Porqueomanagementédispensável ecomoobteraltodesempenho nosnegócios,nummundo emconstantemudança PortoAlegre,25/11/2011

3. 90% 90% PeterDrucker

6. Eraindustrial (“osvelhosebonstempos”) ”Fornecedoresestãonopoder“, Evoluçãodosmercadosdemassa: Modelodecomandoecontroleésuperior Economiadoconhecimento (“adurarealidade”) ”Clientesestãonopoder“, concorrênciaforte,demandaindividualizada: Modelodescentralizadoeadaptávelésuperior! hoch Aqui,todososfatoressao importantes!Resposta: “NovaLiderança” Aqui,eficiênciaeratodo queinteressava. Resposta:“Management” Fatorescríticos desucesso -Respostasrápidas -Inovação -Excelênciaoperacional -Intimidadecomclientes -Melhorlugarp/trabalh. - Governançaefetiva comportamentoético - Criaçãosustentada devalorsuperior Características Dinamica e complexidade 1.  Mudançadescontinuada 2.  Ciclosdevidacurtos 3.  Preçosemdeclínio 4.  Clientesdesleais 5.  Funcionáriosexigentes 6.  Transparência, pressãodasociedade   Expectativas financeirasaltas Características •  Mudançaincremental •  Ciclosdevidalongos •  Preçosestáveis •  Clientesfieis •  Empregadoresexigentes •  Resultados“gerenciados” baixa 2000 2010 2030 2020 1890 1980 1990 Amaiorpartedasorganizaçõesaplicaum‘modelodegestão’quefoi desenhadoparaaeficiência…enquantooproblemahojeéacomplexidade!

8. •  Centralizadodemais •  Hierárquicodemais •  Funcionalmentedividido demais •  Burocráticodemais •  Focadodemaisemcontrole •  Voltadoparadentrodemais •  Lentodemais •  Desmotivadordemais •  ...

9. Anoçãodedividiruma organizaçãoemfunções, elogoemdepartamentos éfundamentalmenteerrada. Éaté (perdão!) umaidéiaidiota. Masqualéaalternativa?

10. Opercursohistóricodasdinâmicasdemercado altadinâmica lentidão altadinâmica dinâmico humano Mercadosglobais Industriataylorista Manufatura Outperformers Pressãode mercado Empresas convencionais máquina formal t 1900 1980 2008 Adominânciadaaltadinâmicaénembom,nemruim.Éumfatohistórico.

11. •  “Éimpossívelfalarsobreliderançaougestãodepessoas, oudesenharprocessodegestãodecentes,senão esclarecemosantescomosãoaspessoasnasnossas organizações.Precisamosdesenvolverumentendimento compartilhadodanaturezahumanaesobrecomoa naturezahumanainfluencianossasorganizações.” Liderando com Metas Flexíveis

12. Teoria TeoriaX X vs. Teoria TeoriaY Y vs. DouglasMcGregor

13. TeoriaX TeoriaY Atitude Aspessoasprecisamtrabalhare queremseinteressarpelotrabalho.Nas condiçõescertasdesfrutamotrabalho. Direção Aspessoasnãogostamdetrabalhar, consideramotrabalhochatoeoevitarão dentrodopossível. . Aspessoasprecisamserforçadas ousubornadasparadesenvolvero devidoesforço. Aspessoasseauto-direcionamfrentea umobjetivoqueaceitam. Responsabilidade Aspessoasbuscarãoeaceitarão responsabilidade,sobascircunstancias certas. Motivação Aspessoaspreferemserdirecionadas, emvezdeaceitarresponsabilidade– queevitamdentrodopossível. Aspessoassãomotivadas principalmentepelodinheiroetemmedo referenteásegurançadoseutrabalho. Nascondicionescertas,aspessoassão motivadaspelodesejoderealizaroseu própriopotencial. Criatividade Amaioriadaspessoastempouca criatividade–excetoquandosetratade evitaroucircunavegarregrasdegestão. Criatividadeecapacidadedeinovarsão amplamentedistribuídasemuitopouco aproveitadas. BaseadoemDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960

15. TeoriaX TeoriaY Atitude Aspessoasprecisamtrabalhare queremseinteressarpelotrabalho.Nas condiçõescertasdesfrutamotrabalho. Direção Aspessoasnãogostamdetrabalhar, consideramotrabalhochatoeoevitarão dentrodopossível. . Aspessoasprecisamserforçadas ousubornadasparadesenvolvero devidoesforço. Motivação? Aspessoasseauto-direcionamfrentea umobjetivoqueaceitam. Responsabilidade Aspessoasbuscarãoeaceitarão responsabilidade,sobascircunstancias certas. Aspessoaspreferemserdirecionadas, emvezdeaceitarresponsabilidade– queevitamdentrodopossível. Aspessoassãomotivadas principalmentepelodinheiroetemmedo referenteásegurançadoseutrabalho. Nascondicionescertas,aspessoassão motivadaspelodesejoderealizaroseu própriopotencial. Criatividade Amaioriadaspessoastempouca criatividade–excetoquandosetratade evitaroucircunavegarregrasdegestão. Criatividadeecapacidadedeinovarsão amplamentedistribuídasemuitopouco aproveitadas. BaseadoemDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960

16. Dresscodes Organogramas Avaliaçõesdepessoas Aprovaçãodeférias Horasextras ”Meritocracia“ Horáriosdedesconfiança Controlesdepresença Descriçõesdecargos PayforPerformance Incentivos Metasindividuais Negociaçõesdemetas Bonificações Cotas Bandassalariais GestãodeConhecimento GestãoporCompetências SistemasdeSugestões Orçamentodetreinamento DesenvolvimentodePessoas ”DespesasdePessoal“ 16 Vortrag:NielsPfläging AssessmentCenters

18. 95% dos problemas... W.EdwardsDeming

20. Periferia Centro Decisão Informação Comando Impulso Reação “Gestão“centralizadora desmorona emambientescadavez maisdinâmicos. Quelle:GerhardWohland

25. “Beta”:Umaoutra forma depensar. . 12leis.

26. Sustentaçãoeaprofun- damentodoCódigoBeta, aolongodegerações Caminhodaevolução dentrodoCódigoBeta,pulando afasedaDiferenciação Integração (Beta) CaminhodaTransformação atravésdavoltaaoCódigoBeta, movidoporintegraçãofuncional,valorese princípioscompartilhados Diferenciação (Alpha) Estagnação dentrodoCódigoAlpha CaminhodaBurocratização atravésdaadoçãodoCódigoAlpha,impulsionadapelo crescimento,hierarquizaçãoediferenciaçãofuncional; Problemafundamentaléasensibilidade ao vento lateral Pioneirismo (Beta) Váriasdécadasdeidade Fundação Linhadetempo:Idadedaorganização

27. “Beta”nasciências: Pensadoreslideres (selecionados) “Beta”naprática: Líderesdeindustrias (selecionados) StaffordBeer MargarethWheatley NiklasLuhmann W.EdwardsDeming KevinKelly RossAshby JosephBragdon … ONGs? DouglasMcGregor ChrisArgyris JeffreyPfeffer ReinhardSprenger StephenCovey HowardGardner ViktorFrankl … Teoriasde complexidade Industria Ciencias sociaisede pessoas Varejo PeterDrucker TomPeters CharlesHandy JohnKotter PeterSenge ThomasDavenport PeterBlock … Leadership& change Serviços Estratégia& Performance management Governose HenryMintzberg GaryHamel JeremyHope MichaelHammer ThomasJohnson CharlesHorngren …

28. Industria Varejo Serviços Governose ONGs

37. Valorécriado dedentroparafora. Tudoodemais ébalela. Mercadodirige. Emaisninguém.

38. Empresas. Não. Precisam. De. Planejamento. Ponto

40. Estratégia Contrato“fixo”de desempenho Ciclodeaprendizagem estratégico •  Período •  Metas [fixo] [fixo] •  Recompensa •  Plano •  Recursos •  Coordenação •  Controle •  Acordoatravésde [negociação] [fixo] Planoanual Contratosfixos dedesempenho [fixo] [fixo] Orçamento [fixo] [fixo] Ciclodecontrole gerencial •  Assinadopor: [gerente/diretor] Controle Gestãotayloristafuncionaassim:Comohierarquias centralizadoras e burocráticas mantidasjuntasporumregimede contratos fixos de desempenho hierarquias centralizadoras e burocráticas, contratos fixos de desempenho Source: BBRT

42. Apertura 42 ©BBTN–Allrightsreserved

43. “Iwillprepare myselfand mytime mustcome.” AbrahamLincoln

44. Apertura 44 ©BBTN–Allrightsreserved

45. Apertura 45 ©BBTN–Allrightsreserved

46. Metasrelativas,auto-ajustadas–a“pilulavermelha“! Meta:ROCErelativoem% (commercado) Metasfixas–a“pilulaazu“! Meta:ROCEabsolutoem% (aqui:15%) Realizado Meta Plano Comparação: Mercado-Real Comparação Plano-Real Con- corrente maisim- portante (28%) Meta:„ROCE em%melhor queamédia domercado” Mercado (25%) Rea- lizado (21%) Plano (15%) [média esperada: 13%] esperada] [independente da média • LeituranacomparaçãoPlano-Real:Planosuperado em6%!>avaliaçãopositiva • ROCEdamédiadomercadoedocompetidor superioresaoprópriodesempenhoficam desconsiderados! • Metassempreficamatuaiserelevantes! • LeituranacomparaçãoMeta-Real:Desempenho4% abaixodomercado!>avaliaçãonegativa • Premissasabsolutasnomomentodoplanejamentonão importam

48. Limitede bônus Limitede bônus Área variável “Teto” Práticacomum: Perfiltípicode remuneração pordesempenho commetafixa Emqualquersituação criaincentivospara manipularosistema! “diminuir resultadomais ainda” “transferirresultados adicionaispara próximoperíodo” Salário/ bônus “Anteciparresultado dopróximoperíodo” Saláriobase 80% dameta 100%: meta 120% dameta Desemp.como% dametarealizada Curvalinearderecompensa,semquebras: Remuneraçãovariávelsetorna desvinculadadasmetasfixas Semincentivoscom Ummodelomelhor: Perfilderemuneração porresultadocom metasrelativas Semincentivoparaa manipulação. Salário/ bônus intuitodeinfluenciar comportamento Resultado real#1 Resultado real#2 Resultado real#3 Desempenhona avaliaçãorelativa Fonte: Michael Jensen

49. 1principiobemsimples: Sempredesconectearemuneraçãodasmetas! Sempre. (Nuncausebonificações.Desistadosincentivos.)

50. O“Pay-for-performance”éumacriaturadoBehaviorismo,que,porsuaO“Pay-for-performance”éumacriaturadoBehaviorismo,que,porsua vez,visainfluenciarorganismosindividuais,nãosistemas.Bahaviorismo, conformeoseunomeindica,olhanoscomportamentosapenas–nãonas razoesemotivosenaspessoasquedemonstramessescomportamentos. AosexecutivosdasempresasdoFortune-500 (pelomenosaquelesquesão ingênuososuficienteparameperguntar) eudigoqueamelhorformulaparaa remuneraçãoéessa:Paguepessoasbem;paguepessoasdeformajusta,e depoisfaçatudoquepuderparaajudá-losaesquecerodinheiro. Comodevemosrecompensarnossaspessoas?Deformaalguma! Elasnãosãonossosbichosdeestimação.Pague-asbem,respeite-ase confienelas,livre-asdeirritações,alimente-ascomtodotipode informaçãoeajude-asadesempenharnomaisaltonível. AlfieKohn,sociólogo 1.  Pagueaspessoasbem. 2.  Pagueaspessoasdeformajusta. 3.  Edepoisfaçadetudoparafazerparaqueaspessoasnaoprecisem pensarsobreodinheiro! Todosossistemasde“pay-for-performance”desrespeitamesteultimoprincipio!