[DE] "Bye-bye Management! Warum motiviertes Arbeiten und Management unvereinbar sind", Vortrag von Niels Pfläging beim H

1. Bye-byeManagement! WarummotiviertesArbeiten undManagement unvereinbarsind Frankfurt,Humanomics,16.03.2011 NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup [ NielsPflaeging ] BetaCodexNetworkwwwbetacodex.org Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

2. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

3. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

4. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

6. IndustriezeitalteramEnde: „AnbieteranderMacht“, EntstehungvonMassenmärkten: TaylorismusalsüberlegenesModell WissensökonomieimKommen: „KundenanderMacht“, starkerWettbewerb,individualisierteKundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähigesModellistüberlegen! hoch Heutesindverschiedene Erfolgsfaktorenwichtig! Antwort:“NeueFührung” Kritische Erfolgsfaktoren -SchnelleReaktion -Innovation -OperationaleExzellenz -Kundennähe -BesteTeams - Ethischesundsoziales Verhalten - Nachhaltige Wertschöpfung Hiergingesalleinum Effizienz! Antwort:“Management” Dynamik und Komplexität 1.  DiskontinuierlicherWandel 2.  KurzeLebenszyklen 3.  AndauernderPreisverfall 4.  WenigloyaleKunden 5.  WählerischeArbeitnehmer 6.  Transparenzforderung, gesellschaftlicherDruck   Hohefinanzielle Erwartungen Merkmale: •  InkrementellerWandel •  LangeLebenszyklen •  StabilePreise •  LoyaleKunden •  WählerischeArbeitgeber •  „Gemanagte“Ergebnisse gering 2000 2010 2030 2020 1890 1980 1990 DiemeistenOrganisationenwendennachwievoreinmentales-undOrganisationsmodellan,dasauf maximaleEffizienzhinsteuert–dabeiistdasProblemheutenichtmehrEffizienz,sondernKomplexität! ©BBTN–Allrightsreserved

9. Probleme: •  zuzentralistisch •  zuhierarchisch •  zufunktionell •  zubürokratisch •  zukontrollorientiert •  zuinnengerichtet •  zulangsam •  zudemotivierend •  ... ©BBTN–Allrightsreserved

10. 90% 90% PeterDrucker

11. “MankannnichtsSinnvollesüberFührung,über PersonalmanagementoderLeistungineinerOrganisation sagen,wennmansichnichtzuersteinmaldarüberklarwird, aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen ©BBTN–Allrightsreserved

12. Theorie TheorieX X vs. Theorie TheorieY Y vs. DouglasMcGregor

13. TheorieX TheorieY Einstellungen DieMenschenarbeitennichtgern,fin- denArbeitlangweiligundwerdenversu- chensiesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Menschenmüssengezwungenoder besto-chenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen Motivation MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960 ©BBTN–Allrightsreserved

14. ©BBTN–Allrightsreserved

16. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen Urlaubsregelungen Überstunden „Meritokratie“ „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen Fachkarriere Individualziele Zielverhandlung Gehaltsbänder Wissensmanagement Kompetenzprofile Vorschlagswesen Boni Trainingsbudgets „Personalkosten“ Personalentwicklung 16 Vortrag:NielsPfläging AssessmentCenter

19. DerBeta-Kodex:Die12neuenGesetzederFührung §1Handlungsfreiheit:Sinnkopplung §2Verantwortung: §3Leadership: §4Leistungsklima:Ergebniskultur §5Erfolg: §6Transparenz: §7Orientierung: §8Anerkennung: §9Geistesgegenwart:Vorbereitung §10Entscheidung: §11Ressourceneinsatz:ZweckdienlichkeitstattStatusgehabe §12Koordination: Marktdynamik stattAbhängigkeit stattAb-teilungen stattManagement stattPflichterfüllung Zellen Führung PassgenauigkeitstattMaximierungswahn Intelligenzfluss stattMachtstau RelativeZiele stattVorgabe Teilhabe stattAnreizung stattPlanung Konsequenz stattBürokratie stattAnweisung ©BBTN–Allrightsreserved

20. Praxis: Wissenschaften: FührendeDenker (Auswahl) FührendeOrganisationen StaffordBeer MargarethWheatley NiklasLuhmann W.EdwardsDeming KevinKelly RossAshby JosephBragdon … (Auswahl) DouglasMcGregor ChrisArgyris JeffreyPfeffer ReinhardSprenger StephenCovey HowardGardner ViktorFrankl … Komplexitäts- theorien Industrie Sozialwissen- schaftenund Personal Handel PeterDrucker TomPeters CharlesHandy JohnKotter PeterSenge ThomasDavenport PeterBlock … Leadership& change Dienstleistung Strategie& Performance management Regierungsorg. &NROs HenryMintzberg GaryHamel JeremyHope MichaelHammer ThomasJohnson CharlesHorngren … ©BBTN–Allrightsreserved

21. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. &NROs ©BBTN–Allrightsreserved

22. §1Handlungsfreiheit:SinnkopplungstattAbhängigkeit

23. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impulse Reaktion ZentralistischeSteuerung „kollabiert“bei zunehmenderDynamik. DieLösung... Quelle:GerhardWohland ©BBTN–Allrightsreserved

24. ErhaltungundVertiefung desBeta-Kodex,über Generationenhinweg DerWegderEvolution innerhalbdesBeta-Kodex,durch „Weglassen“derDifferenzierungsphase Evolution Integration (Beta) DerWegderTransformation Transformation durchRückgriffaufdenBeta-Kodex, getriebendurchfunktionaleIntegration, geteilteWerteundPrinzipien. Differenzierung (Alpha) Stagnation innerhalbdesAlpha-Kodex DerWegderBürokratisierung Bürokratisierung durchAdoptiondesAlpha-Kodex,getriebendurch Wachstum,HierarchisierungundfunktionaleDifferenzierung; GrundproblemistdieSeitenwindanfälligkeit Pionierphase (Beta) MehrereJahrzehntealt Gründung Zeitlinie:AlterderOrganisation ©BBTN–Allrightsreserved

25. DerBeta-Kodex: DenkenundArbeiten amModell, nicht imModell. 25

26. §2Verantwortung:ZellenstattAb-teilungen ©BBTN–Allrightsreserved

27. ©BBTN–Allrightsreserved

28. ©BBTN–Allrightsreserved

30. §3Leadership:FührungstattManagement

32. §4Leistungsklima:ErgebniskulturstattPflichterfüllung

35. §5Erfolg:PassgenauigkeitstattMaximierungswahn

36. ©BBTN–Allrightsreserved

39. Apertura 39 ©BBTN–Allrightsreserved

40. Apertura 40 ©BBTN–Allrightsreserved

41. FixierteZiele–die„blauePille“! Ziel:absoluterROCEin% (hier:15%) Ziel:relativerROCEin% (zumMarkt) Relative,selbstanpassendeZiele–die„rotePille“! Realisiert Plan Ziel Vergleich: Markt-Ist wich- tigster Wettbe- werber (28%) Vergleich: Plan-Ist Ziel:„ROCE in%besser alsMarkt- Durchschnitt” Markt (25%) Ist (21%) Plan (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] [unabhängig von erwartetem • LesartimZiel-Ist-Vergleich:Leistung4Prozentpunkte hinterWettbewerbzurück!>negativeWertung • AbsoluteAnnahmenzuPlanungszeitpunktspielenkeine Rolle • LesartimPlan-Ist-Vergleich: Planum6Prozentpunkteübertroffen!> positiveWertung • BessererROCEvonMarktdurchschnittund wichtigstemWettbewerberbleibenausgeblendet! • Zielebleibenstetsaktuellundrelevant! Apertura 41 ©BBTN–Allrightsreserved

42. §8Anerkennung:TeilhabestattAnreizung

43. Bonus- Grenze Bonus- Hürde Variabler Bereich GängigePraxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofilbei fixiertenZielenund Leistungsvertrag: FührtinjederSituation zuschädlicher Manipulation! „Deckel” ReduktionsanreizI: Ergebnisnoch weiterdrücken Maximierungsanreiz: ErgebnisausFolge- periodevorziehen ReduktionsanreizII: ErgebnisinFolge- Periodeverschieben Gehalt/ Bonus Grundgehalt 80% desZiels 100%: Ziel 120% desZiels LeistungalsGradder Zielerreichg. (in%) EinbesseresModell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil beirelativer Zielsetzungund Leistungsvertrag: GibtkeinerleiAnreiz zurManipulation. LineareVergütungskurveohneBrüche- variableVergütungunabhängigvon fixiertenZielen Gehalt/ Bonus Freivon Manipulationsanreizen Realisiertes Ergebnis#1 Realisiertes Ergebnis#2 Realisiertes Ergebnis#3 Leistunginrelat. Bewertung (in%) Quelle: nach Michael Jensen ©BBTN–Allrightsreserved

44. 1ganzeinfachesPrinzip: TrenneVergütungimmervonZielen. Immer. ©BBTN–Allrightsreserved

45. Pay-for-performanceisteineAusgeburtdesBehaviorismus, derwiederumaufindividuelleOrganismenabzielt,nichtSysteme,undder, seinemNamenentsprechend,lediglichaufVerhaltensweisenschaut–nicht aufGründeundMotiveunddieMenschen,diediesesVerhaltenzeigen. IchsageFortune-500-Managern (wenigstensdenjenigen,dienaivgenugsind michzufragen),dassdiebesteFormelfürVergütungdieseist:BezahlMenschen gut,bezahlMenschenfair,unddanntuallesindeinerMachtstehende,umihnen zuhelfen,dasGeldzuvergessen. WiesollenwirunsereLeutebelohnen?Überhauptnicht!Siesindjanicht unsereHaustiere.Bezahlsiegut,respektieresieundvertraueihnen, befreiesievonStörungen,versorgesiemitallerverfügbaren Informationenundhilfihnen,aufdemhöchstmöglichenNiveau zuleisten. AlfieKohn,Soziologe 1.  BezahlMenschengut. 2.  BezahlMenschenfair. 3.  UnddanntuallesMögliche,damitMenschensichkeineGedankenumsGeld machenmüssen! Alle“Pay-for-performance”-SystemeverstossenzmindestgegendasletztePrinzip! ©BBTN–Allrightsreserved

46. 1ganzeinfachesPrinzip: VerwendeniemalsBoni.VerzichteaufAnreize. VerwendestattdessenGewinnbeteiligungund/oder KonzeptederKapitalbeteiligung. ©BBTN–Allrightsreserved

48. Unternehmen. Brauchen. Keine. Planung. Punkt. Apertura EineKonsequenzausdemKodex. 48

50. Strategie “Fixierter”Leistungsvertrag Strategischer Lernzyklus •  Bezugsperiode [Fix] •  Ziel •  Vergütung •  Plan •  Ressourcen [Fix] [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- vertrag [Fix] [Fix] Budget •  Koordination •  Kontrolle •  Vereinbarungvia [Verhandlung] •  Unterschrift [Manager./Direktor] [Fix] [Fix] Management- Kontrollzyklus Kontrolle Apertura SofunktionierttayloristischeSteuerung:Alszentralistisch-bürokratische Quelle: BBRT Hierarchie,zusammengehaltendurcheinRegimefixierter Leistungsverträge! Vortrag:NielsPfläging 50 50 ©BBTN–Allrightsreserved