[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open space von Niels Pfläging beim "Future Leade

1. Bye-ByeManagement! WarumManagement verzichtbarist. FutureLeadershipCamp,19.03.2012

3. 90% 90% PeterDrucker

4. McKinsey

6. Industriezeitalter („DiegutealteZeit“): „AnbieteranderMacht“, EntstehungvonMassenmärkten: TaylorismusalsüberlegenesModell Wissensökonomie: „KundenanderMacht“, starkerWettbewerb,individualisierteKundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähigesModellistüberlegen! hoch Heutesindverschiedene Erfolgsfaktorenwichtig! Antwort:“NeueFührung” Kritische Erfolgsfaktoren -SchnelleReaktion -Innovation -OperationaleExzellenz -Kundennähe -BesteTeams - Ethischesundsoziales Verhalten - Nachhaltige Wertschöpfung Hiergingesalleinum Effizienz! Antwort:“Management” Dynamik und Komplexität 1.  DiskontinuierlicherWandel 2.  KurzeLebenszyklen 3.  AndauernderPreisverfall 4.  WenigloyaleKunden 5.  WählerischeArbeitnehmer 6.  Transparenzforderung, gesellschaftlicherDruck   Hohefinanzielle Erwartungen Merkmale: •  InkrementellerWandel •  LangeLebenszyklen •  StabilePreise •  LoyaleKunden •  WählerischeArbeitgeber •  „Gemanagte“Ergebnisse gering 2000 2010 2030 2020 1890 1980 1990 DiemeistenOrganisationenwendennachwievoreinmentales-undOrganisationsmodellan,dasauf maximaleEffizienzhinsteuert–dabeiistdasProblemheutenichtmehrEffizienz,sondernKomplexität!

9. Probleme: •  zuzentralistisch •  zuhierarchisch •  zufunktionell •  zubürokratisch •  zukontrollorientiert •  zuinnengerichtet •  zulangsam •  zudemotivierend •  ...

10. “MankannnichtsSinnvollesüberFührung,über PersonalmanagementoderLeistungineinerOrganisation sagen,wennmansichnichtzuersteinmaldarüberklarwird, aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen

11. Theorie TheorieX X vs. Theorie TheorieY Y vs. DouglasMcGregor

12. TheorieX TheorieY Einstellungen DieMenschenarbeitennichtgern,fin- denArbeitlangweiligundwerdenversu- chensiesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Menschenmüssengezwungenoder besto-chenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen Motivation MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960

14. TheorieX TheorieY Einstellungen DieMenschenarbeitennichtgern,fin- denArbeitlangweiligundwerdenversu- chensiesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Motivation? Menschenmüssengezwungenoder besto-chenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960

15. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen Urlaubsregelungen Überstunden „Meritokratie“ „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen Fachkarriere Individualziele Zielverhandlung Gehaltsbänder Wissensmanagement Kompetenzprofile Vorschlagswesen Boni Trainingsbudgets „Personalkosten“ Personalentwicklung 15 Vortrag:NielsPfläging AssessmentCenter

17. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impuls Reaktion ZentralistischeSteuerung „kollabiert“bei zunehmenderDynamik. DieLösung... Quelle:GerhardWohland

19. Unternehmen. Brauchen. Keine. Planung. Punkt. EineKonsequenzausdemKodex.

21. Strategie “Fixierter”Leistungsvertrag Strategischer Lernzyklus •  Bezugsperiode Fix! •  Ziel •  Vergütung •  Plan •  Ressourcen Fix! Fix! Jahresplan Fixierter Leistungs- vertrag Fix! Fix! Budget •  Koordination •  Kontrolle •  VereinbarungviaVerhandlung •  UnterschriftManager./Direktor Fix! !Fix! Management- Kontrollzyklus Kontrolle SofunktionierttayloristischeSteuerung:Alszentralistisch-bürokratische Quelle: BBRT Hierarchie,zusammengehaltendurcheinRegimefixierter Leistungsverträge! 21

22. Apertura 22 ©BBTN–Allrightsreserved

23. “Iwillprepare myselfand mytime mustcome.” AbrahamLincoln

24. Wissenschaften: FührendeDenker (Auswahl) Praxis: StaffordBeer MargarethWheatley NiklasLuhmann W.EdwardsDeming KevinKelly RossAshby JosephBragdon … FührendeOrganisationen (Auswahl) &Not-for-Profit? DouglasMcGregor ChrisArgyris JeffreyPfeffer ReinhardSprenger StephenCovey HowardGardner ViktorFrankl … Komplexitäts- theorien Industrie Sozialwissen- schaften&HR Handel PeterDrucker TomPeters CharlesHandy JohnKotter PeterSenge ThomasDavenport PeterBlock … Leadership& Change Dienstleistung Strategie& Performance Management Regierungsorg. HenryMintzberg GaryHamel JeremyHope MichaelHammer ThomasJohnson CharlesHorngren …

25. Praxis: FührendeOrganisationen (Auswahl) Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. &Not-for-profits

27. ErhaltungundVertiefung desBeta-Kodex,über Generationenhinweg DerWegderEvolution innerhalbdesBeta-Kodex,durch „Weglassen“derDifferenzierungsphase Evolution Integration (Beta) DerWegderTransformation Transformation durchRückgriffaufdenBeta-Kodex, getriebendurchfunktionaleIntegration, geteilteWerteundPrinzipien. Differenzierung (Alpha) Stagnation innerhalbdesAlpha-Kodex DerWegderBürokratisierung Bürokratisierung durchAdoptiondesAlpha-Kodex,getriebendurch Wachstum,HierarchisierungundfunktionaleDifferenzierung; GrundproblemistdieSeitenwindanfälligkeit Pionierphase (Beta) MehrereJahrzehntealt Gründung Zeitlinie:AlterderOrganisation

28. DieVorstellung,eineOrganisation inFunktionen, unddanninAbteilungen zuunterteilen, istfundamentalverkehrt. Aberwas,bitte,istdieAlternative?

32. Seit40Jahrendasvorrangige ZielderHandelsbanken-Gruppe: “HöhererReturn on Equity alsderDurchschnittder vergleichbarenBankeninder nordischenRegion/inEuropa” Realisiertdurch: • RadikaleDezentralisierung • BestenKundenservice • NiedrigsteKosten   Konsistent–seit39Jahren–dieerfolgreichsteBankEuropas,gemesseninfast allenSchlüsselkennziffern (z.B.ROE,TSR,EPS,Cost/Income,Kundenzufriedenheit,Mitarbeiterzufriedenheit…) ROE=ReturnonEquity,TSR=TotalShareholderReturn,EPS=Earningspershare

33. Prinzipien Kunden Kundennähe-einNetzwerk selbstgesteuerterTeamsmitvoller VerantwortungfürKundenergebnisse ca.740Filialmanager (ProfitCenter) FreiheitundFähigkeitzuhandeln „Sieger“-Kultur,gepaartmitder FreiheitundFähigkeitzuagieren 13Regional- manager (InvestCenter) Schnelle,offene Informations- systeme GovernanceundTransparenz Entscheidungsrahmenmit relativenZielen,Wertenund Begrenzungen,plusTransparenz CEO,Produkt- firmen,IT Treasury,usw. FührtzueinemHöchstmaßanKundenzufriedenheit

34. Apertura 34 ©BBTN–Allrightsreserved

35. Apertura 35 ©BBTN–Allrightsreserved

36. FixierteZiele–die„blauePille“! Ziel:absoluterROCEin% (hier:15%) Ziel:relativerROCEin% (zumMarkt) Relative,selbstanpassendeZiele–die„rotePille“! Realisiert Plan Ziel Vergleich: Markt-Ist wich- tigster Wettbe- werber (28%) Vergleich: Plan-Ist Ziel:„ROCE in%besser alsMarkt- Durchschnitt” Markt (25%) Ist (21%) Plan (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] [unabhängig von erwartetem • LesartimZiel-Ist-Vergleich:Leistung4Prozentpunkte hinterWettbewerbzurück!>negativeWertung • AbsoluteAnnahmenzuPlanungszeitpunktspielenkeine Rolle • LesartimPlan-Ist-Vergleich: Planum6Prozentpunkteübertroffen!> positiveWertung • BessererROCEvonMarktdurchschnittund wichtigstemWettbewerberbleibenausgeblendet! • Zielebleibenstetsaktuellundrelevant!

37. Strategische„Kaskade” BankzuBank Return on Equity (RoE) RegionzuRegion Return on Assets Return on Assets( (RoA RoA) )u.a. u.a. 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  BankD BankJ BankI BankB BankE BankF BankC BankH BankG BankA 31% 24% 20% 18% 15% 13% 12% 10% 8% (2%) FilialezuFiliale Kosten/Umsatz-Ratio u.a Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  RegionA RegionC RegionH RegionB RegionF RegionE RegionJ RegionI RegionG RegionD 38% 27% 20% 17% 15% 12% 10% 7% 6% (5%) 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  FilialeJ FilialeD FilialeE FilialeA FilialeI FilialeF FilialeC FilialeG FilialeH FilialeB 28% 32% 37% 39% 41% 45% 54% 65% 72% 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führtzuniedrigsten niedrigsten operativenKosten

39. Bonus- Grenze Bonus- Hürde Variabler Bereich GängigePraxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofilbei fixiertenZielenund Leistungsvertrag: FührtinjederSituation zuschädlicher Manipulation! „Deckel” ReduktionsanreizI: Ergebnisnoch weiterdrücken Maximierungsanreiz: ErgebnisausFolge- periodevorziehen ReduktionsanreizII: ErgebnisinFolge- Periodeverschieben Gehalt/ Bonus Grundgehalt 80% desZiels 100%: Ziel 120% desZiels LeistungalsGradder Zielerreichg. (in%) EinbesseresModell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil beirelativer Zielsetzungund Leistungsvertrag: GibtkeinerleiAnreiz zurManipulation. LineareVergütungskurveohneBrüche- variableVergütungunabhängigvon fixiertenZielen Gehalt/ Bonus Freivon Manipulationsanreizen Realisiertes Ergebnis#1 Realisiertes Ergebnis#2 Realisiertes Ergebnis#3 Leistunginrelat. Bewertung (in%) Quelle: nach Michael Jensen

40. 1ganzeinfachesPrinzip: TrennenSieVergütungimmervonZielen. Immer. VerwendenSieniemalsBoni.VerzichtenSieaufAnreize.

41. Pay-for-performanceisteineAusgeburtdesBehaviorismus, derwiederumaufindividuelleOrganismenabzielt,nichtSysteme,undder, seinemNamenentsprechend,lediglichaufVerhaltensweisenschaut–nicht aufGründeundMotiveunddieMenschen,diediesesVerhaltenzeigen. IchsageFortune-500-Managern (wenigstensdenjenigen,dienaivgenugsind michzufragen),dassdiebesteFormelfürVergütungdieseist:BezahlMenschen gut,bezahlMenschenfair,unddanntuallesindeinerMachtstehende,umihnen zuhelfen,dasGeldzuvergessen. WiesollenwirunsereLeutebelohnen?Überhauptnicht!Siesindjanicht unsereHaustiere.Bezahlsiegut,respektieresieundvertraueihnen, befreiesievonStörungen,versorgesiemitallerverfügbaren Informationenundhilfihnen,aufdemhöchstmöglichenNiveau zuleisten. AlfieKohn,Soziologe 1.  BezahlMenschengut. 2.  BezahlMenschenfair. 3.  UnddanntuallesMögliche,damitMenschensichkeineGedankenumsGeld machenmüssen! Alle“Pay-for-performance”-SystemeverstossenzmindestgegendasletztePrinzip!

42. 1ganzeinfachesPrinzip: BezahlenSieMenschen.NichtPositionen. Gerechtigkeitheisst:Wirsindebennicht nicht allegleich.

47. FutureLeadership: DenkenundArbeiten amModell, nicht imModell.

49. Worauf wir dannnoch? warten