Strategie competitive di impresa

1. Strategie competitive di impresa Presentazione del corso

2. Strategie competitive di impresa • 42 ore di lezione frontale suddivise in 14 incontri • Docente: Maria Giovanna Devetag (devetag@unipg.it) www.unipg.it/~devetag • Esame finale scritto con orale facoltativo

3. Testi di riferimento • Grant, R. (2005), L’analisi strategica per le decisioni aziendali • Appunti e lucidi delle lezioni (saranno resi disponibili alla fine del corso) • Letture integrative fornite a lezione

4. Il concetto di strategia

5. Alcuni punti fermi • Distinzione tra strategia e pianificazione • Strategia come “tema unificatore” – coerenza e unicità di direzione • Esistono tecniche e schemi di analisi utili • L’apprendimento non è solo esperienza • La strategia si occupa del successo delle organizzazioni (non solo imprese)

6. Alcune riflessioni sugli elementi di una strategia di successo • Obiettivi semplici, coerenti, di lungo termine (poche idee ma chiare) • Comprensione dettagliata dell’ambiente competitivo (capire le regole del gioco e gli attori) • Valutazione delle risorse (far leva sulle risorse disponibili, disinnescare i punti di debolezza) • Implementazione efficace – costruire organizzazioni adatte allo scopo (coinvolgimento e unità dell’organizzazione, leadership, determinazione)

7. Uno schema: la strategia come collegamento tra impresa e mercato AMBIENTE SETTORIALE IMPRESA Obiettivi e valori Risorse e competenze Struttura e sistemi organizzativi Concorrenti Clienti Fornitori STRATEGIA

8. La S.W.O.T analysis • Punti di forza e di debolezza (ambiente interno • Opportunità e minacce (ambiente esterno) • Difficile classificare gli elementi interni ed esterni secondo lo schema • E’ uno schema molto usato ma presuppone a monte delle scelte di fondo non esplicite (es. localizzazione BMW in Germania)

9. Lo schema Impresa-Strategia Settore • Richiama soprattutto un concetto di coerenza tra gli elementi • Molti successi e insuccessi possono essere spiegati con il “disallineamento” di alcuni elementi dello schema • La strategia è intesa come interfaccia tra impresa e ambiente economico – si supera il concetto di strategia impiegato nella pianificazione

10. Gli studi di strategia e le strategie militari • Origine militare del termine (stratòs–ag) • Sun Tzu – L’arte della Guerra – 500 A.C. • Distinzione tra strategia e tattica • Strategia: il dispiegamento delle risorse (vittoria finale ) • Tattica: lo specifico piano d’azione (manovre in ogni singola battaglia) • Caratteristiche delle strategie • Importanza/rilevanza • Implicano un elevato impiego di risorse • Sono difficilmente reversibili Differenza fondamentale tra strategia militare e strategia aziendale: nella prima gioco a somma zero, nella seconda gioco a somma positiva (Co-opetition)

11. Dalla pianificazione alla strategia • Per molto tempo la strategia è stata vista come la scelta della combinazione prodotto/mercato/tecnologia (I. Ansoff) • Modelli di portafoglio prodotti (BCG) • Grande enfasi sulla diversificazione e conseguente esigenza di pianificare identificando i valori futuri delle variabili fondamentali (crescita, risorse, rendimenti) – diffusione degli strumenti di management scientifico (NPV – analisi costi/benefici, ecc.)

12. Teoria dei giochi e strategic management • Teoria dei giochi: nasce come branca della matematica e come “scienza del conflitto” (RAND corporation) • Atto di nascita: Theory of Games and Economic Behavior, di Von Neumann e Morgenstern (1944) • John Nash, John Harsanyi, Reinhardt Selten, Thomas Schelling, Herbert Simon • Dopo più di 60 anni l’utilità degli schemi della Teoria dei Giochi per gli studi di strategia è ancora dubbia • Teoria dei giochi come linguaggio e come modalità di classificazione delle situazioni strategiche e non come guida all’azione (behavioral game theory è più utile)

13. Evoluzione del management strategico • Strategia come pianificazione e come strumento di coordinamento di molte decisioni di investimento prese a seguito di applicazione di tecniche di NPV • Crisi petrolifere degli anni ’70 e instabilità macroeconomica  la pianificazione non è più possibile

14. Evoluzione del management strategico • Transizione dalla pianificazione direzione strategica (attenzione crescente alla concorrenza e alla creazione di un vantaggio competitivo come principale scopo della strategia) • Michael Porter e l’approccio “economico”/strutturalista (analisi del settore, della concorrenza come determinanti del vantaggio competitivo)

15. Evoluzione del management strategico • Resource-based view of the firm (enfasi su risorse e capacità distintive di ciascuna impresa) • Tendenza progressiva a limitare la diversificazione e a concentrarsi sulle attività cruciali per il mantenimento del vantaggio competitivo  outsourcing  maggiore collaborazione tra imprese  necessità della Co-opetition

16. Evoluzione del management strategico • Boom tecnologico degli anni ’90 e bolla speculativa • Network economy, information economy, guerra degli standard, “winner-take-all” markets, disruptive technologies • Teoria delle opzioni e scienze della complessità

17. L’evoluzione del concetto di management strategico

18. I livelli operativi della strategia • Le strategie di gruppo • Le strategie di business

19. I livelli operativi della strategia Le strategie di gruppo La direzione strategica deve selezionare ‘dove’ competere, cioè i settori in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse (diversificazione, integrazione verticale, acquisizioni e fusioni, disinvestimenti)

20. I livelli operativi della strategia Le strategie di business L’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere ‘come’ competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo

21. DIREZIONE GENERALE DI GRUPPO Strategie di gruppo DIVISIONE DIVISIONE Strategie di business R&S R&S Marketing Marketing Strategie funzionali Produzione Produzione Finanza Finanza

22. La formulazione della strategia • Mintzberg (1985) riflette sul fatto che se impieghiamo la nozione “classica” di strategia (azioni preordinate al raggiungimento di obiettivi) non riusciamo a spiegare le azioni intraprese dalle aziende nel definire il loro assetto competitivo • E’ necessario guardare al modo in cui le aziende pervengono a definire il loro “essere” nell’arena competitiva

23. Critiche al modello razionaleLe strategie emergenti strategia strategia obiettivi obiettivi Approccio top-down Approccio bottom-up

24. Le strategie emergenti Si mette in discussione l’idea che la strategia venga formulata razionalmente e poi trasmessa dal vertice all’organizzazione. Le strategie organizzative: • Spesso si sviluppano “dal basso verso l’alto” ed emergono da attivita’ svolte a qualunque livello dell’organizzazione • Nascono da processi di apprendimento trial-and-error Inoltre, inerzia e “razionalita’ limitata” delle strategie: • Spesso la formulazione delle strategie da parte del top management risente degli equilibri di potere (=> preferenza per lo status quo => resistenza al cambiamento) • La formulazione delle strategie risente delle routines organizzative, che possono impedire la scoperta di nuove possibilita’ o possono impedire cambiamenti radicali (le routines si modificano lentamente)

25. Le strategie come azione simbolica E’ una critica ancora piu’ radicale al modello razionale. Secondo questi autori (es. Weick): • L’attuazione della strategia spesso precede la sua formulazione le strategie spesso sono solo la giustificazione/razionalizzazione ex-post di quanto e’ gia’ avvenuto • Le strategie servono da simboli di una cultura razionalistica e decisionista che caratterizza il top management (ci si aspetta che i top managers siano dei decisori/leader razionali, e la formulazione delle strategie serve ai manager per soddisfare tali aspettative)

26. La strategia è ciò che i vertici programmano di fare in futuro Strategia significa fissare: obiettivi piani per realizzarli Sono le strategie sempre esplicite, consapevoli preordinate? Strategia: “schema in un flusso di decisioni” La strategia è data da “un flusso di comportamenti” Due aspetti rilevanti: direttive consapevoli ex-ante comportamento effettivo ex-post Due visioni a confronto VISIONE CLASSICA H. Mintzberg

27. Formazione della strategia STRATEGIA DELIBERATA STRATEGIA INTENZIONALE (negoziazione) STRATEGIA REALIZZATA STRATEGIA NON REALIZZATA STRATEGIA EMERGENTE

28. I diversi ruoli della strategia • La strategie quale supporto alle decisioni (formulazione di euristiche semplici che semplificano la presa di decisioni in contesti di razionalità limitata) • La strategia quale strumento di coordinamento e comunicazione (focal point, teoria dei giochi) • La strategia quale obiettivo in funzione di resource leverage

29. Il Valore La creazione di valore e’ l’obiettivo ultimo dell’impresa e deve tenere in considerazione tutti gli operatori coinvolti nei processi di produzione e scambio

30. Il Valore • Il valore per gli azionisti • Il valore per i portatori di interessi • Il valore per il management • Il valore per i dipendenti • Il valore sociale

31. Gli Obiettivi Una semplificazione: valore = profitto

32. La redditività: alcuni esempi (1985-1995) • Farmaci 19,39% • Alimentari 13,85% • Tabacco 18,60% • Carta e affini 8,47% • Tessili 7,88% • Veicoli a motore 2,61% • Siderurgia 1,30% • Linee aeree -2,84%

33. Lo schema per l’analisi della struttura di settore

34. Il settore:perché è importante Identificare il proprio settore consente di: • Individuare i concorrenti attuali (ottica a breve) e potenziali (ottica a medio-lungo) • Individuare le tendenze di lungo periodo nella tecnologia e nella domanda • Impostare le strategie più opportune

35. I confini del settore • Due metodologie per identificare un settore, fondate rispettivamente su: • omogeneità strutturale dell’offerta • la similarità sia di bisogno soddisfatto, sia di tipologia di clienti, sia di tecnologia impiegata, caratterizzano due imprese come concorrenti • elasticità incrociata della domanda • se l’elasticità nella domanda del prodotto di due differenti imprese è elevata allora queste sono concorrenti

36. Analisi di settore:l’omogeneità dal lato dell’offerta Tecnologia Funzioni d’uso Gruppi di clienti

37. prezzo Legge di domanda: prezzo e quantità domandata di un bene variano in senso opposto La curva (o funzione) di domanda p1 p2 q1 q2 Quantita’ domandate

38. L’elasticita’ della domanda rispetto al prezzo • E’ un concetto importante che riflette la ‘sensibilita’’ della domanda ad una variazione di prezzo: si definisce come la variazione percentuale della quantita’ domandata indotta da una variazione del prezzo pari ad un punto percentuale • Domanda ‘elastica’ = piccole variazioni di prezzo provocano rilevanti variazioni nella quantita’ domandata (es. cosmetici, biglietto del cinema, prezzo dei taxi) • domanda ‘anelastica’ = variazioni di prezzo non provocano rilevanti variazioni nella domanda (es. Sigarette, elettricita’, benzina)

39. I fattori dell’elasticità • Da cosa dipende la elasticità • Sostituibilità del bene: se ci sono molti beni considerati sostituti, la sensibilità al prezzo sarà alto (coca-cola vs benzina e sigarette) • Incidenza sulla spesa complessiva: se il bene ‘pesa’ molto, aumenti di prezzo sono difficilmente tollerabili • Utilizzo del bene: se viene usato come input in un processo che dà vita ad un prodotto fortemente elastico, anche il bene di ‘input’ tenderà ad esserlo

40. Come si misura l’elasticita’ rispetto al prezzo? • [Q/Q0]/[P/P0] = ε Q = Q1 – Q0 P = P1 – P0 Q/Q0 = variazione percentuale di quantita’ domandata che si osserva in corrispondenza di P/P0 = variazione percentuale di prezzo

41. L’elasticita’ (continua…) • L’elasticita’ rispetto al prezzo per definizione e’ sempre un numero negativo  si considera il valore assoluto dell’elasticita’ • Piu’ il valore di εe’ elevato (in valore assoluto), piu’ la domanda e’ sensibile a variazioni di prezzo

42. Esercizio: calcolo dell’elasticita’ della domanda di videocassette rispetto al prezzo • La tabella di domanda e’ la seguente (vedi tab. 6.2):

43. = (75.000 – 100.000) 100.000 = -25.000/100.000 = (15 – 12) 3/12 12 = - 0,25/0,25 = - 1 = | -1| = 1 Per una variazione di prezzo dell’1% la quantita’ domandata variera’ in senso inverso dell’1%. = |(50.000-75.000)/75.000| = | 0,3333 | = 1,6 | (18 – 15)/15 | |0,2| Per una variazione di prezzo dell’1% la quantita’ domandata variera’ in senso inverso dell’1,6%

44. L’elasticita’ incrociata • Consente di classificare una coppia di beni (X,Y) come sostituti o complementari • L’elasticita’ incrociata si definisce come la variazione percentuale della quantita’ domandata del bene X indotta da una variazione di un punto percentuale del prezzo del bene Y

45. L’elasticita’ incrociata • [Qx/Q0x]/[Py/P0y] = ε(x,y) Qx = Q1(x) – Q0(x) Py = P1(y) – P0(y) Qx/Q0x = variazione percentuale di quantita’ domandata del bene X che si osserva in corrispondenza di Py/P0(y) = variazione percentuale di prezzo del bene y

46. L’elasticita’ incrociata • I beni X e Y sono classificati come sostituti se l’elasticita’ incrociata della domanda e’ positiva. • I beni X e Y sono classificati come complementari se l’elasticita’ incrociata della domanda e’ negativa. • Problemi: affinché la misurazione dell’elasticità sia corretta deve essere rispettata la condizione di ceteris paribus

47. La concentrazione industriale • Situazione perfettamente concorrenziale • Le imprese sono molte (libertà di entrata e uscita) • L’offerta di ciascuna impresa rappresenta una quota molto piccola del totale e le imprese sono price-takers • I prodotti sono indifferenziati (altamente sostituibili) • Le informazioni sono disponibili a costo zero • Nella realtà…. • In numerosi mercati opera un numero ristretto di imprese (es. tlc) • Anche laddove le imprese sono molte, una (piccola) parte di esse svolge un ruolo di assoluta prevalenza, influenzando tanto la domanda quanto il resto dell’offerta • Quindi ….. • Occorre studiare il diverso grado di influenza delle imprese

48. La concentrazione industriale • Il potere di mercato (grado di influenza) viene espresso attraverso il concetto di concentrazione: tanto più concentrato un mercato (o un settore), tanto maggiore il potere di mercato esercitabile dalle imprese che vi operano • I due poli del continuum • Concorrenza perfetta=concentrazione nulla • Monopolio (‘monopolio naturale’; ‘monopolio legale’, etc.)=concentrazione massima • L’oligopolio

49. La concentrazione industriale • Grado di concentrazione (di un mercato o di un settore): si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensioni delle imprese che ad esso appartengono • Processi di concentrazione: indagare le ragioni e sviluppare analisi confrontando paesi e industrie Sottoporre a verifica diverse teorie: -teoria crescente intensità di capitale -teoria del gigantismo industriale Avviare azioni appropriate per stimolare la concorrenza -Unione Europea -Authorities di settore e non (concorrenza, tlc, etc.)

50. La concentrazione industriale • Le diverse accezioni • Globale (di una area, di un Paese) • Di un settore (es. tlc ma: attenzione alla definizione) • Tecnica (numerosità e diseguaglianza dimensionale delle unità produttive) • Economica (riferita a fenomeni analoghi relativi alle imprese) • Finanziaria (riferita a fenomeni di diffusione e di diseguaglianza nella proprietà o nel controllo dei capitali) Statica (elemento comune, stesso tempo) Dinamica (elemento comune, tempi diversi)