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Les styles de management. ITRODUCTION. Qu’est-ce que un style management?. ITRODUCTION. Le style management est considéré comme un élément très important dans le processus de management des entreprises. Il est crucial pour la réussite de toute organisation.

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Presentation Transcript
itroduction
ITRODUCTION

Qu’est-ce que un style management?

itroduction1
ITRODUCTION

Le style management est considéré comme un élément très important dans le processus de management des entreprises. Il est crucial pour la réussite de toute organisation.

En effet, la performance d’une organisation ne dépend pas uniquement de l’efficacité de la technologie utilisée, mais en grande partie du style de direction du manager.

les principaux auteurs

KURT LEWIN

Les principaux auteurs

McGregor Douglas

RENSIS LIKETR

HERSEY ET BLANCHARD

BLAK ET MOUTON

objectifs
Objectifs
  • S’interroger sur les styles de management et expliquer leur relation avec la gestion.
  • Discuter les approches génériques du style de management
  • Expliquer les théories des styles de management
    • Le styles de commandement de K.LEWIN
    • Les Systèmes de management de R.LIKERT
    • La grille managerielle de Blake & Mouton
    • La théorie X et Y de MCGREGOR
    • Le leadership situationnel de HERSEY & BLANCHARD
  • Discuter un cas pratique: Sté DISTRAL Maroc
partie 1
Partie 1

les différents styles de management

lewin kurt
LEWIN Kurt

1890 - 1947 : Docteur en philosophie.

lewin kurt suite
LEWIN Kurt(suite)

La dynamique de groupe

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée.

Il teste trois modes de commandement :

lewin kurt suite1
LEWIN Kurt(suite)

styles de commandement

  • Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés.
  • Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion
  • Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas.
likert rensis
LIKERT Rensis

1903 - 1981 : Psychologue Américain.

les quatre styles de management suite
Les quatre styles de management(suite)

1- Le style autoritaire exploiteur

  • Motivation fondée sur la crainte, les menaces et sanctions
  • Communications peu nombreuses, surtout descendantes avec de grandes déformations
  • Éloignement psychologique des chefs et des subordonnés
  • Très faibles esprit d’équipe
  • Forte centralisation
  • Décisions prises au sommet sans consultation des subordonnés
les quatre styles de management suite1
Les quatre styles de management(suite)

2- Le style autoritaire paternaliste

  • Motivation fondée sur les récompenses et les sanctions, attitude soumise des subordonnés
  • Faible conscience des responsabilités de la part des subordonnés
  • Filtrage des informations remontantes
  • Quelques décisions de faible importance

prises aux niveaux inférieurs

  • Faible incitation au travail en équipe
  • -Existence d’une organisation informelle plus ou moins hostile à la poursuite des objectifs de l’organisation formelle
les quatre styles de management suite2
Les quatre styles de management(suite)

3- Le style consultatif

  • Motivation plutôt bonne
  • Recherche de l’implication des

subordonnés dans la prise de décision

  • Communication ascendante et

descendante fiables

  • Bonne coopération latérale
  • Encouragement au travail en équipe
les quatre styles de management suite3
Les quatre styles de management(suite)

4- Le style participatif

  • La prise de décision, la définition des

objectifs, le règlement des conflits se font

avec les groupes

  • Réelle communication ascendante et

Descendante

  • L’organisation trouve sa cohésion grâce à

la participation de chaque groupe

  • Large décentralisation des contrôles
mcgregor douglas
McGregor Douglas

1906- – 1964 : Psychologue Américain.

les th ories x et y
Les Théories X et Y

La nature des hommes peut être différente :

Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous entend que l’homme doit être dirigé, contrôlé.

D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté à l’homme.

la th orie x
La théorie X

Il en résulte

Confirme

Conduit à

Conduit à

la th orie y
La théorie Y

Il en résulte

Renforce

Conduit à

Conduit à

blake mouton
Blake & Mouton

Jane Mouton

(1930 – 1987)

Robert Blake

(1918 – 2004)

style laisser faire
Style laisser-faire
  • Description :
  • • Approche fondamentalement paresseuse
  • • Forte délégation
  • Caractéristiques :
  • • Basse préoccupation pour le personnel et la production
  • • Préoccupation principale : éviter les ennuis
  • Résultats :
  • • Désorganisation, mécontentement et désaccord
style country club
Style Country Club

Description:

• Attention particulière aux besoins des employés.

Caractéristiques:

• Préoccupation élevée pour le facteur humain, mais basse pour la production.

• Beaucoup d'attention à la sécurité et au confort des employés en croyant que ceci accroîtra la performance.

• Presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs légitimes, punitif, coercitifs.

Résultats :

• Une atmosphère habituellement amicale, mais pas nécessairement très productive.

style produire ou p rir
Style produire ou périr

Description :

• Leader autoritaire ou exigeant.

Caractéristiques :

• Préoccupation élevée pour la production et basse pour le personnel.

• Pression sur les employés par des règles et des punitions pour réaliser les buts de l'entreprise.

• Souvent appliqué par des entreprises en position d'échec ( ou gestion de crise).

Résultats :

• Haute production à court terme

• Mais turnover élevé

style mi chemin
Style mi-chemin
  • Description :
  • • Équilibre entre besoin du personnel et de l’entreprise
  • Caractéristiques :
  • • Préoccupation au personnel et à la production
  • • Performance acceptable.
  • Résultats :
  • • Compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du personnel ne sont entièrement atteints.
style d quipe
Style d’équipe

Description :

• Préoccupation élevée au personnel et à la production

• Motivation élevée

Caractéristiques :

• Style doux basé sur les propositions de la théorie Y de McGregor.

• Travail d'équipe et engagement

• Sentiment de faire partie de l'affaire familiale

• Compréhension de l'objectif organisationnel

• Détermination des besoins de production

Résultats :

• Environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect

• Satisfaction et motivation élevée

• Production élevée.

paul hersey et kenneth blanchard
paul hersey et kenneth blanchard

Kenneth Blanchard

Paul Hersey

la th orie du leadership situationnel
La théorie du leadership situationnel
  • Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard
    • Il n’existe pas de recettes miracles
    • Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style de gestion en fonction du degré de maturité des subordonnés
      • Quatre niveaux de maturité des dirigés
        • M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux
        • M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux
        • M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux
        • M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux
    • Les leaders doivent progressivement abandonner le contrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux-ci deviennent plus compétents
le mod le du leadership situationnel de hersey et blanchard suite
Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (suite)
  • Quatre styles de leadership
    • Leadership directif ou autocratique
      • Le leader prend les décisions lui-même en indiquant aux dirigés ce qu’ils doivent faire
    • Leadership persuasif
      • Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les motifs
    • Leadership de participation
      • Le leader demande aux dirigés ce qu’il convient de faire, mais prend lui-même les décisions ultimes
    • Leadership de délégation
      • Le leader laisse les dirigés décider de ce qu’il convient de faire
slide31

Modèle du leadership situationnel

Élevé

Participation

Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont capables d’accomplir la tâche, mais ne sont pas disposées à le faire

persuasif

Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont disposées à accomplir la tâche, mais ne savent pas comment s’y prendre

Comportement relationnel

(niveau de soutien requis)

Délégation

Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont disposées à accomplir la tâche et savent comment s’y prendre

Directif ou autocratique

Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées ne sont ni disposées à accomplir la tâche, ni capables de le faire

Faible

Comportement relatif à la tâche(niveau d’orientation requis)

Faible

Élevé

slide32

Modèle du leadership situationnel

Élevé

persuasif

M2

Participation

M3

Comportement relationnel

(niveau de soutien requis)

Directif ou autocratique

M1

Délégation

M4

Faible

Comportement relatif à la tâche(niveau d’orientation requis)

Faible

Élevé

partie 2
Partie 2
  • Adaptation pratique: cas de la Sté
  • DISTRAL
peinture branche en plein essor
Peinture, branche en plein essor
  • 150000 tonnes par an
  • 50 entreprises active
  • 3 Milliards de DHs de chiffre d’affaires
  • 3_4 % de croissance annuelle moyenne
  • 80% de la production du secteur absorbée par le secteur immobilier.
pr sentation de la soci t suite
Présentation de la société(suite)

Distral Maroc - 10120 Rabatavenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2

Distribution de peintures. Certification ISO 9001/2000 (2003).

Produits et services

Distribution de peintures pour bâtiment et pour industrie, droguerie générale, décoration ……..

valeurs de l entreprise
Valeurs de l’entreprise

-Concentrer en priorité l’ attention sur l'avenir des clients

-Soutenir l'esprit d'entreprise

-Développer les talents des collaborateurs

-Faire preuve de suffisamment de courage et de curiosité pour se remettre en question

-Faire preuve d'intégrité et assumer la responsabilité des actes

nos responsabilit s
Nos responsabilités
  • DISTRAL s’engage à créer de la valeur à long terme pour ses clients, actionnaires, collaborateurs et pour la société civile, en reconnaissant que la génération de bénéfices du- râbles est essentielle pour sa pérennité.
  • Nous assurerons à nos actionnaires des retours sur investissements compétitifs. À cet égard, il nous incombe de prendre en compte les attentes de nos investisseurs
principe de libre enterprise
Principe de libre Enterprise
  • L’Entreprise entend répondre aux besoins de ses clients d’une façon plus rapide et plus compétente que nos concurrents.
int grit dans la conduite des affaires
Intégrité dans la conduite des affaires
  • Toutes les transactions exécutées doivent être enregistrées de manière précise et complète, conformément aux principes comptables de l’Entreprise et à la législation locale, et peuvent faire l'objet d'audits.
l environnement
L’environnement
  • DISTRAL protège l’environnement en empêchant ou en minimisant l’impact de ses activités et produits sur l’environnement et ce, grâce à des principes spécifiques de conception, de fabrication, de distribution et de mise au rebut.
communication transparente
Communication transparente
  • Ouverture, intégrité et fiabilité permettent d’entretenir une communication bilatérale et ouverte entre collaborateur et supérieur sur tous les aspects de l’environnement de travail.
participation la soci t civile
Participation à la société civile
  • DISTRAL laisse à chaque collaborateur la liberté de créer ou de rejoindre l’organisation civile de son choix (incluant un syndicat) et respectera ce droit.
dialogue sur la performance et le d veloppent
Dialogue sur la Performance et le Développent
  • Le Dialogue sur la performance et le développement est le programme d’évaluation de la performance mis en place par DISTRAL. Ce programme dote notre Entreprise, au niveau national, d’une procédure, d’une terminologie et d’outils communs. Il focalise par ailleurs tous les collaborateurs et directeurs sur un dialogue continu sur la performance et le développement.
protection des donn es personnelles
Protection des données personnelles
  • DISTRAL reconnait l’importance de la protection des données individuelles et s’engage dans le cadre de son Code de conduite dédié à la protection de ces données
les t ches du chef d agence
Les tâches du chef d’agence

-Participer avec la direction commerciale à l'élaboration, la mise à jour et l'application des procédures de qualité.

-Elaborer et proposer à la direction commerciale les budgets financiers et humains

-Elaborer et proposer à la direction commerciale les objectifs de l'équipe de l'agence

-Assurer la mise en œuvre de la politique commerciale dans la région géographique couverte par l'agence

-Assumer l'organisation, l'animation de la force vente et la réalisation des objectifs commerciaux

-Organiser le programme de tournée hebdomadaire des représentants-

-Suivre les ventes par secteur et par représentants

les t che du chef d agence suite
Les tâche du chef d’agence(suite)

Suivre les ventes par secteur et par représentants-

-Suivre l'exécution des commandes

-Suivre les réclamations des clients

-Animer la force de vente autours des objectifs commerciaux

-Gérer le personnel

-Supporter l'équipe commerciale auprès des client

-Supporter l'équipe commerciale pour réaliser le recouvrement

-Encadrer et motiver l'équipe commerciale

-Collecter, analyser et rendre compte à la direction commerciale:

  • Des réalisations de la force de vente
  • De l'activité de la concurrence
questionnaire 11
Questionnaire 1
  • Conclusion: Des réponses exprimées par le manager de DISTRAL FES au questionnaire ci-dessus, les déductions suivantes peuvent être avancées:
  • D'une part, il s'agit d'un manager très engagé personnellement. il passe beaucoup de temps à expliquer le bien-fondé des évolutions permanentes, il accepte remarques et suggestions de ses collaborateurs, à condition qu'elles soient en phase avec les orientations et les objectifs de l'entreprise.
questionnaire 1 suite
Questionnaire 1(suite)

Et d'autre part; c'est un manager « coopér-affectif », coopérant affectivement avec son équipe... il écoute avant de décider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne les moyens de trouver des solutions adaptées aux problèmes. Convivial, il crée une ambiance chaleureuse, voire familiale. Sa porte est toujours ouverte. Il connaît la vie privée de ses collaborateurs, peut sortir régulièrement avec certains et êtes parfois trop lié affectivement.

questionnaire 21
Questionnaire 2
  • Conclusion : le cumul des réponses fait ressortir que nous sommes en présence d'un leader administrateur et entrepreneur.
  • Le style de management tel qu'il découle de ces deux questionnaires démontre de la performance enregistrée par la société DISTRAL Maroc, cette performance est cristallisée par le chiffre d'affaires important qui dépasse les 200.000.000 de Dhs, et aussi par le comportement des agents et distributeurs qui démontrent d'une excellente dynamique et d'énergie au travail, et qui sont pour beaucoup pour la réussite de leur société.
questionnaire 31
Questionnaire 3
  • Charismatique
  • Votre chef sait se faire respecter mais il n'a pas besoin d'utiliser la manière forte pour cela. Véritable leader, il sait motiver ses troupes et diriger son équipe grâce à ses compétences, son aura et un discours adapté.
  • Empathique
  • Plus qu'un chef, votre supérieur ressemble davantage à un bon copain. Usant peu de son autorité, il préfère jouer la proximité avec son équipe pour entretenir un rapport de confiance. S'il peut sembler manquer de charisme, il permet à une ambiance décontractée de se dégager au sein de l'équipe.