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  1. Evolução do Pensamento Administrativo Ricardo Coutinho, MSc ricardocoutinho@ymail.com

  2. ESTRUTURA DE COLABORAÇÃO E COORDENAÇÃO ENTRE CIDADES-ESTADOS. SURGIMENTO DAS CIDADE E ESTADOS. FORMAÇÃO DE UMA CLASSE DE DIRIGENTES PROFISSIONAIS, OS REIS-SACERDOTES. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO. FORMAÇÃO DE UMA CLASSE DE FUNCIONÁRIOS PÚBLICOS. ADMINISTRAÇÃO DE GRANDES PROJETOS DE CONSTRUÇÃO. INVENÇÃO DE CONTABILIDADE PRIMITIVA. EXÉRCITOS PROFISSIONAIS ESPECIALIZADOS. LEGISLAÇÃO. Revolução Urbana

  3. MÉTODO: • DEMOCRACIA: Busca do conhecimento por meio de investigação sistemática e da reflexão abstrata. Administração Participativa Direta. • EXECUTIVOS: • ESTRATÉGIA: Eleitos pela assembléia dos cidadãos. Encadeamento de meios lógicos para a realização de fins. • ÉTICA: Felicidade dos cidadãos como responsabilidade fundamental dos administradores da Polis. • QUALIDADE: Ideal do melhor em qualquer campo de atuação. Grécia

  4. ADMINISTRAÇÃO CENTRAL de administradores provinciais de um império multinacional Diversos tipos de EXECUTIVOS: senadores, magistrados, cônsules, imperadores Rede de estradas para a COMUNICAÇÃO entre as unidades do império Grandes EMPRESAS PRIVADAS ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS de engenharia e construção EXÉRCITO PROFISSIONAL e especializado com uma classe de oficiais PLANEJAMENTO E CONTROLE das finanças públicas AUTORIDADE FORMAL e regras de convivência definidas legalmente Valorização da PROPRIEDADE PRIVADA Roma

  5. Valorização do Ser Humano, Colocado no centro de todos os tipos de ação. Arsenal de Veneza, primeira fábrica a usar o sistema de linha de montagem. Grandes consórcios de empresas privadas. Administração começa a tornar-se área do Conhecimento. Separação entre os papéis do empreendedor e do empregado. Maquiavel publica “O Príncipe”, primeiro manual para executivos. Invenção da Contabilidade moderna. Surgimento da hierarquia enxuta do Protestantismo. Acumulação de Capital como fator de motivação. Renascimento

  6. Substituição do artesão pelo Operário Especializado. Doutrina Social da Igreja. Invenção das Fábricas. Darwinismo Social. Crescimento das Cidades, originando novas necessidades de administração pública. Administração consolida-se como Área do Conhecimento. Surgimento dos Sindicatos. Primeiras experiências práticas com a Moderna Administração de Empresas (Soho). Marxismo. Revolução Industrial

  7. Teorias organizacionais, teorias gerenciais e teoria da administração As teorias organizacionais e as teorias gerenciais têm uma função equivalente: na medida em que somos capazes de entender com mais clareza o fenômeno com o qual estamos lidando – a organização –, as variáveis principais que estão em jogo, o ambiente hiperturbulento no qual vivemos, então, como administradores, aumentamos nossas chances de conduzir as organizações a lugares previamente estabelecidos e desejados: seus objetivos. Existe, entre os estudiosos da organização, um interesse muito maior pelo desenvolvimento das práticas e técnicas de organização do que pela pesquisa de seus fundamentos teóricos. Apesar de suas controvérsias, a teoria da organização, no estágio em que está, constitui a principal base para o desenvolvimento de práticas e técnicas de organização, utilizadas largamente e com sucesso pelo governo e pela indústria.

  8. Frederick Winston Taylor (1856-1915) Henry Gantt(1861-1919) Frank Gilbreth(1868-1924) Abordagem clássica da administração O final do século XIX e início do XX é considerado como o ponto de partida da reflexão sistematizada sobre as organizações industriais. Essa é a época em que se vivia a transformação provocada pela segunda Revolução Industrial (1860): o aço substitui o ferro como matéria-prima básica; o petróleo e a energia elétrica substituem o vapor. A máquina automatizada entra em cena.

  9. Henry Ford (1863-1947) Taylor, Gilbreth e Ford eram engenheiros por formação e sua ênfase era concentrada na tarefa, na racionalização, na redução dos tempos de execução. Era uma tentativa de entender a organização a partir da tarefa. Quase simultaneamente, na Europa, em especial na França e na Inglaterra, um outro grupo passou a também se preocupar com o desempenho organizacional. Seu ponto de partida, porém, era outro: o entendimento da organização a partir da cúpula. Taylor desenvolveu a abordagem da administração científica que se apoiava em quatro princípios básicos: estudo das tarefas, seleção das melhores pessoas para a tarefa, treinamento do pessoal para sua execução e incentivo monetário para aqueles que as desempenham.

  10. Taylor Para Taylor, a administração científica não existe, nem pode existir – e aqui se encontram seus pressupostos – antes que haja uma completa revolução mental dos trabalhadores que venham a empregá-la, em relação a seus deveres para consigo próprios e para com seus empregadores. E também não pode existir sem uma completa revolução na visão dos empregadores para com os seus deveres em relação a si próprios e para com seus empregados. E até que esta grande revolução mental ocorra, a administração científica não existe. No entanto, o conhecimento sobre motivação e comportamento humano por parte de Taylor era bastante precário, demasiadamente modesto e simplista para ajudar a entender a organização como um todo.

  11. Os conceitos gerenciais de Fayol), testados no correr dos anos, foram estruturados em uma teoria gerencial de caráter abrangente chamada Administração industrial e geral, publicada na França em 1916. A publicação do livro foi um marco na história do pensamento gerencial. Os elementos básicos da administração são: Planejamento Organização Comando Coordenação Controle (1841-1941) Henry Fayol

  12. (1864-1920) Max Weber Sociólogo alemão, cientista político e economista, é mais conhecido mundialmente por seus estudos das relações entre sistemas religiosos e políticos. Weber estava interessado nos aspectos referentes à organização formal, isto é, os meios racionais utilizados para dirigir as atividades de indivíduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum. O sistema de relações estabelecido entre diversas funções implica um grau considerável de formalismo e define claramente a distância social, separando os indivíduos que ocupam esses cargos. Assim, o tipo ideal de uma organização formal seria a burocracia, cujo mérito é sua eficiência técnica. Ela prima pela rapidez, avaliação, continuidade.

  13. (1910-2003) Weber descreveu o tipo de organização que surgiria como conseqüência do emprego da autoridade racional-legal, e a que ele chamou de burocracia. A concepção weberiana de burocracia serviu de base para que os sociólogos melhor interpretassem as organizações. Robert Merton, com base na definição de burocracia, assim se expressou: “Uma estrutura formal, racionalmente organizada, implica modelos de atividades claramente definidos. Em tal organização há uma série integrada de funções, de status hierárquicos, que implica um certo número de privilégios e obrigações.

  14. O tema central da escola das relações humanas no trabalho é o comportamento coletivo nas organizações, ou seja, o entendimento e administração dos indivíduos como integrantes de grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregam-se outras idéias que viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental. Teoria das Relações Humanas

  15. Esforço Coletivo Conceito de Autoridade Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados. À responsabilidade de administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação. O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação.

  16. Aprendizagem • Personalidade • Liderança • Motivação • Processo de tomar decisões • Seleção de pessoal • Stress e qualidade de vida Psicologia Indivíduo Sociologia • Dinâmica de grupo • Teoria das organizações • Poder • Conflito • Comportamento dos grandes grupos Grupo

  17. Psicologia Social • Dinâmica de grupo • Liderança • Processo de decisão em pequenos grupos • Mudanças de atitudes Antropologia • Cultura organizacional • Ambiente organizacional Organização e Sistema Ciência Política • Poder • Conflito • Política • Relações entre organizações e poderes

  18. Objetivos • Tecnologia • Estrutura • Competências • Equipamentos • Normas de conduta • Grupos informais • Cultura organizacional • Sentimentos e clima organizacional • Conflito e cooperação • Poder e política • Ética e valores

  19. (1880-1949) Elton Mayo é conhecido como “o pai das relações humanas” em virtude de suas pesquisas no campo do comportamento humano. O ponto essencial de suas descobertas foi a identificação da relevância de fatores não econômicos – especialmente os sociais – na motivação dos trabalhadores. A pesquisa desenvolvida por Mayo tinha por objetivo responder a uma pergunta: Quais os fatores, presentes no ambiente físico e social de uma pessoa que trabalha em uma organização, capazes de afetar seu desempenho no trabalho e sua satisfação pessoal com a tarefa realizada?

  20. O resultado esperado dessa pesquisa tinha um sentido prático: o de aprimorar o desempenho da organização e, evidentemente, aumentar o estoque de conhecimento existente. Efeito Hawthorne: outros fatores, não meramente uma reação de causa e efeito de caráter mecânico, influem na produtividade do trabalhador. E esses outros fatores estavam ligados ao homem, à sua motivação, a seu envolvimento maior ou menor com a tarefa.

  21. Mayo e seu grupo colocaram em cheque os pressupostos da Teoria Clássica, estabelecendo as seguintes proposições: O incentivo econômico não é a única força motivadora a que o trabalhador responde; sua produção é influenciada tanto por suas relações com os companheiros de trabalho quanto por seus problemas pessoais; O trabalhador não se comporta como ser isolado, mas como membro do grupo; O indivíduo que alterna diversas tarefas apresenta melhor desempenho.

  22. Pesquisadores concluíram que se as pessoas não são motivadas por fatos e lógica, então sentimentos sobre coisas de valor social tornam-se de extrema importância no trato com as pessoas no mundo organizacional. Visualizar as organizações como sistemas sociais foi um avanço, pois permitiu à gerência lidar com o conflito entre a “lógica da eficiência”, exigida pela organização formal, e a “lógica dos sentimentos”, da organização informal.

  23. Abordagem Neoclássica A supervalorização dada ao elemento humano na organização, produto da Escola de Relações Humanas, aprofundada no período da Segunda Guerra Mundial e nos anos posteriores, resultou em um movimento de busca de reequilíbrio organizacional. E a ênfase passou a centrar-se naqueles aspectos valorizados pela Escola Clássica. A abordagem neoclássica é efetivamente um movimento ocorrido nos Estados Unidos, país caracterizado por um grau elevado de pragmatismo. A conseqüência disso é que a concepção das teorias e ações administrativas nessa época concentraram-se em expressões como consecução de objetivos e obtenção de resultados de parte das organizações.

  24. A administração por objetivos foi um dos instrumentos mais utilizados nas décadas de 1950 e 1960 nos Estados Unidos. Provavelmente foi o produto administrativo mais concreto e operacional derivado da abordagem neoclássica. Trata-se de uma tecnologia gerencial cujo objetivo é motivar o desempenho mais efetivo tanto da parte dos gerentes quanto dos subordinados por meio de um sistema participativo de fixação de objetivos e de fornecimento de feedback.

  25. Pensamento Humanista na Escola Clássica Movimento pelo bem-estar dos trabalhadores Psicologia Industrial Sindicatos Estudo do Fator Humano no Papel dos Gerentes Utopias Estudos da Dinâmica de Grupo e da Liderança Marxismo Experimento de Hawthorne Doutrina Social da Igreja EnfoqueComportamental

  26. (1906-1964) Douglas McGregor A prática gerencial parece acreditar que motivar as pessoas para trabalhar é um problema mecânico, no qual o homem é um corpo em repouso, e a aplicação de uma força externa é necessária para colocá-lo em movimento, isto é, para motivá-lo. Para o autor, esta teoria é muito similar às leis de movimento de Newton. O trabalho de Elton Mayo e seu grupo, especialmente as pesquisas de Hawthorne, criou uma outra maneira de ver a organização, agora não mais a partir de uma visão mecanicista, do homem quase autômato. A tônica passou então a ser o homem, o homem integrante e participante de um grupo. Se antes havia um desequilíbrio, provocado pela superênfase nos elementos formais da organização, a partir desse novo momento o desequilíbrio passou a ser provocado pela superênfase dada ao indivíduo.

  27. Douglas McGregor contribui para o campo do desenvolvimento organizacional e das ciências comportamentais aplicadas. Ele nos trouxe uma visão mais global do aspecto motivacional. Ele classifica os incentivos em duas categorias: os extrínsecos, ligados ao ambiente, e os intrínsecos, que são inerentes à natureza humana. Em resposta à clássica pergunta: Como motivamos as pessoas? Responde-nos McGregor que nós não as motivamos; o homem é motivado por natureza. Ele é um sistema orgânico e não mecânico. Seu comportamento é influenciado pelas relações entre suas características como um sistema orgânico e o ambiente.

  28. A teoria da motivação defendida por McGregor afirma que se o homem está até certo ponto liberado de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas necessidades básicas, ele procurará naturalmente perseguir objetivos associados com suas necessidades de nível superior. Na década de 1950, McGregor enunciou dois conjuntos de proposições e premissas a respeito do homem na organização, aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. Essas teorias englobam estilos opostos e antagônicos de administrar.

  29. (1886–1961) Chester Barnard Autor comportamentalista, fornece uma teoria global do comportamento cooperativo nas organizações formais. A realização desse propósito, fruto de sua vivência crítica no dia-a-dia das organizações. No livro de Barnard The functions of the executive (1938), no capítulo “A natureza da responsabilidade do executivo”, que antecipa em três décadas as preocupações contemporâneas relativas à qualidade moral da liderança dos executivos. O autor oferece alguns insights sobre liderança e organizações. Barnard, um executivo e não um acadêmico, procurou teorizar sobre suas próprias experiências e publicá-las. As palavras-chave para descrever o trabalho de Barnard são: cooperação, comunicação, responsabilidade, propósito, ser eficiente e efetivo, qualidade moral na liderança.

  30. A visão de Barnard sobre o mundo organizacional tomou por base a noção de que são tão numerosos os fatores entrópicos tendentes a dissipar qualquer senso de unidade porventura existente dentro de um grupo que qualquer esforço cooperativo continuado é um pequeno milagre, e que o papel da liderança é “inspirar uma decisão pessoal de cooperar, através da criação de fé”. Se cada membro de uma organização possui certo número de códigos morais que afetam suas decisões e ações, a posição executiva implica, para quem assumi-la, trabalhar com um número ainda maior de códigos. Adicionalmente aos códigos morais próprios, e independentemente da posição que ocupe, essa incumbência implica a aceitação pelo executivo de diversos códigos adicionais de sua organização.

  31. Esses códigos variam de organização para organização e consistem em uma acumulação de práticas habituais, experiências e tradições incorporadas na cultura dessa organização. O executivo responsável é, e deve ser, firmemente governado pelos próprios códigos morais, bem como pelos da organização. Quanto mais alto o nível atingido pelo executivo, maior será o número de vezes nas quais será acionado para tomar decisões em questões não-rotineiras, envolvendo conflitos entre códigos morais que estejam em processo de competição.

  32. O processo de decisão se torna moral e tecnicamente mais complexo. O executivo com alto senso de responsabilidade tem dois caminhos para resolver tais conflitos: Tentar descobrir, pela análise, a ação correta, que não viole algum código moral. Adotar um propósito novo, detalhado, consistente com os objetivos gerais do grupo. 1. 2. A responsabilidade executiva requer não apenas conformação a um complexo código de morais dentro da organização, mas também a criação de códigos morais para as demais pessoas.

  33. Barnard observa que as pessoas que compõem a organização informal subjacente a toda a organização formal são as que nada percebem mais rapidamente do que a insinceridade. Sem sinceridade por parte do executivo, toda a organização está morrendo, pois ela é o elemento indispensável na criação do desejo de adesão. Barnard introduziu a interessante noção de que uma alta moralidade organizacional cria um ambiente capaz de autocorrigir as decisões do executivo. Cada executivo, ainda que talentoso, comete enganos que são percebidos como lapsos pelos colaboradores. Barnard sustenta que uma alta tonalidade moral tende a levar seus membros a perdoar esses erros do executivo.

  34. (1916-2001) Herbert Alexander Simon Escreveu Comportamento administrativo: um estado dos processos decisórios nas organizações administrativas. A essência de seu trabalho encontra-se em seu estudo do processo decisório das organizações. Simon diz que normalmente toda a ênfase recai sobre os processos e métodos de realizar determinada tarefa, no entanto, enfatizando-se somente o processo de implementação, o fazer, esquece-se de todo o processo prévio de busca de alternativas e de escolha que precedem a própria ação.

  35. A conclusão a que Simon chega é que uma teoria geral da administração deve incluir princípios de organização que assegurem um processo decisório correto, tanto quanto incluir princípios que assegurem uma ação efetiva. Simon concentrou parte significativa de seu talento e de seus esforços para buscar um melhor entendimento dos aspectos psicológicos do processo decisório nas organizações.

  36. (1908-1970) Abraham H. Maslow Desenvolveu a teoria das necessidades humanas ou hierarquia das necessidades humanas. Segundo ele, o homem é motivado por necessidades organizadas em uma hierarquia de relativa prepotência. Isso quer dizer que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. A teoria de Maslow foi estruturada em cinco níveis: 1. Necessidades fisiológicas 2. Necessidades de segurança 3. Necessidades sociais 4. Necessidades de estima 5. Necessidades de auto-realização

  37. (1923-2000) Frederick Herzberg A teoria sobre higiene-motivação foi formulada e desenvolvida a partir do estudo de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da indústria de Pittsburgh. Essas entrevistas procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando determinar os fatores que os levaram a se sentir excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho.

  38. Herzberg concluiu que o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação. Verificou-se que os fatores que causavam satisfação estavam relacionados à própria tarefa; constatou-se que os fatores causadores de insatisfação eram fatores ambientais.

  39. (1903-1981) Rensis Likert Vinculado à Universidade de Michigan, desenvolveu, no correr da década de 1960, um trabalho de pesquisa da melhor qualidade, cujo objetivo era estabelecer a natureza da relação entre estilo de gerência e supervisão, de um lado, e desempenho e satisfação do indivíduo, do outro. A partir dos resultados obtidos de suas pesquisas, ele desenvolveu uma quádrupla classificação dos estilos gerenciais, a que chamou de Sistemas 1, 2, 3 e 4. Sistema 1: Autoritário-coercitivo Sistema 2: Autoritário-benevolente Sistema 3: Consultivo Sistema 4: Participativo

  40. (1890 – 1947) Kurt Lewin Fez um trabalho pioneiro e inovador no campo do comportamento humano. Foi um dos poucos homens cujo trabalho mudou o curso da ciência social. Grande parte de seu trabalho foi dedicado à determinação de pré-requisitos metodológicos e conceituais para uma ciência madura do comportamento humano. Lewin vê a mudança como um processo dinâmico e não como um evento esporádico e desconectado, isto é, como um esforço contínuo entre dois conjuntos de força: um que propulsiona em direção à mudança e outro que afasta para a direção oposta. Geralmente isso é descrito como um “campo de força”.

  41. Lewin visualizava o processo de mudança com baseem três passos.

  42. Teoria Geral dos Sistemas De uma época de análise, de isolamento e especialização cada vez mais refinada, pouco a pouco começamos a nos deslocar para uma era de síntese, de agregação, de busca do que existe em comum entre as diversas áreas do conhecimento. O momento histórico que reverteu o processo unidirecional da especialização foi a Segunda Guerra Mundial, que exigiu a formação de equipes interdisciplinares, com especialistas em diversas áreas. Emergiu então a Teoria dos Sistemas Gerais com o objetivo básico de sintetizar as idéias comuns a várias disciplinas. A TGS opõe-se à visão cartesiana, especializada e segmentada. Propõe uma outra visão, de caráter global, integrativo, inter-relacional e interdisciplinar.

  43. Sistema é qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes. O que chamamos de ambiente geral configura um conjunto de condições que podem eventualmente ter um impacto sobre a organização. Já o ambiente específico é aquele conjunto de condições que tem um impacto direto e imediato sobre a organização.

  44. A empresa como um sistema.

  45. Precisamos ter em mente de que os dois sistemas, técnico e social, não podem ser considerados separadamente, mas sim no contexto da organização como um todo. Qualquer mudança em um dos subsistemas trará, inevitavelmente, conseqüências para o outro. A Teoria Clássica enfatiza os subsistemas estrutural e gerencial e estava extremamente preocupada com a formulação de princípios, como se em ciência social pudéssemos criar princípios e leis que tivessem a mesma validade dos da física, por exemplo.

  46. Importante notar é que cada um desses enfoques sempre abrangeu apenas parte da verdade e não a verdade como um todo. A teoria geral dos sistemas criou a possibilidade de visualizarmos a organização como um sistema sociotécnico estruturado, valorizando não apenas os subsistemas, individualmente considerados, mas as inter-relações entre eles.

  47. A teoria dos sistemas, ao mesmo tempo que nos proporciona uma compreensão mais realista da complexidade do fenômeno organizacional, faz-nos tomar consciência, em primeiro lugar, de que os princípios e as regras ditados pelas várias escolas e pelos praticantes de administração são de alcance limitado. E uma vez que os princípios e regras são limitados, são incapazes de equacionar, satisfatoriamente, os problemas mais significativos enfrentados pelas organizações; e, em segundo lugar, de que carecemos não apenas de táticas administrativas, mas, principalmente, de uma macroestratégia, de uma teoria administrativa que articule e interligue, com clareza, os pontos cruciais integrantes da teoria.