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AGF. Présentation de la méthode et des outils OPEX ( OP erational EX cellence). CEC, 18 Octobre . Objectifs de la présentation. Présenter globalement le programme OPEX dans le contexte Allianz et AGF Présenter la méthode et les outils utilisés dans le cadre d’un projet OPEX

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Presentation Transcript
slide1

AGF

Présentation de la méthode et des outils OPEX

(OPerational EXcellence)

CEC, 18 Octobre

objectifs de la pr sentation
Objectifs de la présentation
  • Présenter globalement le programme OPEX dans le contexte Allianz et AGF
  • Présenter la méthode et les outils utilisés dans le cadre d’un projet OPEX
  • Informer sur les prochaines étapes
  • Répondre à vos questions
qu est ce que le programme opex d allianz
Qu’est-ce que le programme OPEX d’Allianz?

Une méthode d’amélioration

opérationnelle des processus combinant le Six Sigma et le Lean

Une ambition forte de déploiement au sein du Groupe Allianz

  • OPEX veut dire “Operational Excellence”.
  • C’est une méthode structurée d’amélioration opérationnelle des processus basée sur les besoins clients
  • La méthode OPEX est basée sur les méthodes mondialement reconnues de Six Sigma, TQM* et du Lean qui ont été adaptées par Allianz au contexte des services financiers.
  • Un programme de formation « Black Belt** » a été lancé en Décembre 2005 au sein du Groupe Allianz
  • Lors de l’Allianz International (AZI) Executive Meeting 2006, Michael Diekmann a annoncé la décision d’accélérer l’utilisation de la méthode OPEXdans le Groupe
  • Plus spécifiquement, Allianz veut
    • Former 500 Black Belts dans le Groupe Allianz d’ici fin 2008, avec l’objectif à terme de former 1% des collaborateurs Allianz (~1700 personnes)
    • Utiliser OPEX pour supporter des initiatives stratégiques telles que « Customer Focus », « Sustainability » et autres projets clés alignés avec «+One »
    • Renforcer une culture Allianz d’amélioration continue

+

* TQM : Total Quality Management

** « Ceinture noire » = chef de projet

un programme de formation et de certifica tion opex actuellement en 3 tapes
Un programme de formation et de certifica-tion OPEX actuellement en 3 étapes

Que fait un « Black Belt » ?

  • Il est responsable d’équipe, en charge de la conduite de projet OPEX au sein des métiers pour améliorer la satisfaction des clients des processus
  • Il maitrise la méthode et les outils OPEX. Les « Black Belts » ont généralement démontré leurs compétences en ayant réussi un examen et ayant conduit avec succès plusieurs projets sur le terrain
  • Ils sont typiquement dédiés à l’amélioration opérationnelle pendant ~1-3 ans avant de reprendre des fonctions opérationnelles et continuer à diffuser les techniques OPEX au quotidien

OPEX Blue Belt

OPEX Black Belt

OPEX Master

Black Belt

Collaborateur en poste opérationnel performant, acteur du changement

Profil Blue Belt + motivation pour être dédié à des projets pendant ~1-3 ans

Profil Black Belt, s’orientant vers une logique « expert »

Profils type

Contenu de la formation

Outils OPEX d’analyse de processus et de re-design

Partie 1: OPEX outils statistiques Six Sigma

Partie 2: OPEX conduite du changement

OPEX outils de statistiques experts

1 semaine de formation (5 jours)

2 semaines de formation

(1 semaine pour la partie 1, et 1 semaine pour la partie 2)

4 jours de formation

Durée de la formation

Une certification reconnue par l’organisme leader européen IFFS (membre de l’ASQ, American Society for Quality)

historique de opex dans le groupe az
Historique de OPEX dans le groupe AZ

Lancé au sein de Allianz Asia Pacific par Tony Benitez

Département OPEX créé à Munich offrant des formations et du support aux projets

Lancement du Programme de formation « Black Belt »

Accélération du déploiement au sein du Groupe Allianz

1999

2004

Fin 2005

2006

Mission de OPEX

Contribuer à la mise en œuvre de la stratégie « 3 + One » d’Allianz par :

  • La conduite avec succès des projets prioritaires visant à l’excellence opérationnelle pour satisfaire les clients
  • La mise en œuvre d’un programme de formation inculquant une culture de performance
  • La contribution aux partages des meilleurs pratiques au sein du Groupe Allianz
opex un acc l rateur d une dynamique d j enclench e aux agf

Une forte cohérence d’ensemble sur la méthodo-logie et sur le timing entre OPEX et les projets pilotes AGF permettant d’accélérer la dynamique chez AGF

Création d’un département « Amélioration Continue »

Début 2006

Mi 2005

2006

Projet pilote Lean-Six Sigma AGCI /SIA

Projet pilote Lean-Six Sigma Collectives/ DSPC

Autres projets Lean-Six Sigma

OPEX, un accélérateur d’une dynamique déjà enclenchée aux AGF…

Lancé au sein de Allianz Asia Pacific par Tony Benitez

Département OPEX créé à Munich offrant des formations et du support aux projets

Lancement du Programme de formation « Black Belt »

Accélération du déploiement au sein du Groupe Allianz

OPEX

1999

2004

Fin 2005

Mi 2006

dans un contexte o l am lioration de la qualit de service est au c ur de nos objectifs 2010 1
… dans un contexte où l’amélioration de la qualité de service est au cœur de nos objectifs « 2010 + 1  »

Une image à améliorer fortement

les 3 objectifs majeurs du programme opex agf et o nous en sommes aujourd hui
Les 3 objectifs majeurs du programme OPEX AGF et où nous en sommes aujourd’hui

3 objectifs majeurs

Une mise en œuvre en 3 étapes

1

  • Améliorer de bout en bout l’efficacité et l’efficience de nos processus clés
  • Insuffler une culture d’amélioration continue pérenne au sein du Groupe AGF à tous les niveaux
  • Disposer d’une plateforme OPEX « locale » aux AGFen parfaite cohérence avec Allianz

Etape actuelle

Cible

  • ~1% de Black Belts
  • ~10% de Blue Belts
  • Une culture OPEX largement répandue

Montée en puissance et diffusion

2

Lancement et stabilisation des processus

Préparation du déploiement

3

Courant 2007

Fin 2006

notre ambition d velopper une communaut opex d agents de changement tous les niveaux hi rarchiques
Notre ambition : développer une «Communauté OPEX » d’agents de changement à tous les niveaux hiérarchiques

Niveau « Sponsor OPEX»

Des dirigeants sensibilisés à la démarche OPEX, acteurs dans l’identification des futurs Blue et Black Belt et dans la sélection et le suivi des projets

Comex

CDG

CDG

Niveau

« Blue et Black Belt »

Des managers, des responsables terrain et des gestionnaires leaders ou participants activement aux projets OPEX

Dirigeant

Dirigeant

Manager

Manager

Manager

Resp.

d’équipe

Resp.

d’équipe

Resp.

d’équipe

Resp.

d’équipe

Resp.

d’équipe

objectifs de la pr sentation10
Objectifs de la présentation
  • Présenter globalement le programme OPEX dans le contexte Allianz et AGF
  • Présenter la méthode et les outils utilisés dans le cadre d’un projet OPEX
  • Informer sur les prochaines étapes
  • Répondre à vos questions
un projet opex est un projet collaboratif structur en 4 phases
Un projet OPEX est un projet collaboratif, structuré en 4 phases

1

2

3

4

Tester les solutions et mettre sous contrôle

Préparer et définir le projet

Mesurer l’existant

Proposer des solutions

Jalons clés

Lance-

ment

Go/No Go du sponsor pour étudier plus avant

Go/No Go du sponsor

pour mettre en œuvre

Fin de projet

Calendrier usuel

1-2 sem.

2 sem.

2 sem.

~6-10 semaines*

Objectifs

  • Comprendre le processus de bout en bout
  • Quantifier l’existant
  • Analyser les problèmes
  • Proposer un plan d’action
  • Tester, ajuster et mettre en œuvre les recommen-dations
  • Mettre sous contrôle et assurer la pérennité des solutions et des impacts associés

“Rendre visible l’invisible”

* A adapter en fonction de la complexité des changements à mettre en oeuvre

un projet opex s appuie sur une quipe mixte combinant les comp tences m tiers et m thodologiques
Un projet OPEX s’appuie sur une équipe mixte combinant les compétences métiers et méthodologiques

Acteurs concernés au quotidien par le projet

Top Management

Et sponsor du projet

Support OPEX

en charge d’appuyer pleinement le chef de projet et les équipiers opérationnels pour assurer le succès du projet

Chef de projet

(propriétaire du processus)

Blue ou Black Belt

Opérationnels ayant la

responsabilité du projet et des résultats

Equipes opérationnelles

(1-4*)

Manager +

Chef d’équipe

Equipiers

OPEX

(1-4*)

Organisation

IT

Support OPEX

Métier

* dépend de la taille et complexité du processus couvert

opex s appuie sur une bo te outils prouv s bas s sur les m thodes lean et six sigma

Tester les solutions et mettre sous contrôle

Préparer et définir le projet

Mesurer l’existant

Proposer des solutions

Semaine

Clients

Besoins

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Client A

Client B

Aujourd‘hui

Demain

Projet

Mandat de projet

Problème

Set up

?

Objectifs

!

Périmètre

Equipe

Clients

Opérationnels

!

Planning

System/ Tools

Customer

Agent

Call center

Backoffice

Agent

Client

Back office

Plateforme

Vue macro du processus

S I P O C

OPEX s’appuie sur une boîte à outils éprouvés, basés sur les méthodes Lean et Six Sigma

1

2

3

4

Analyse du flux

Brainstorming

Tests et mise sous contrôle de solutions

Flexibilité de la capacité

Revues de performance

Une gestion efficace de la performance et de la capacité

Analyse du temps de valeur ajoutée

Processus cible

Besoins Client

Des processus accélérés, segmentés

et standardisés

Accélération des flux de bout en bout

Modes opératoires standards

Segmentation des flux par complexité

Outils clés

Gaspillages

VA

Simple

Flux A

Std

Flux B

Cplx

Analyse de la variabilité

Plan de travail

Formation et polyvalence

Une organisation et des compétences adaptées

Organisation

Mesure de l’ambiance du service

Une équipe responsabilisée et des comportements tournés vers le client et l’amélioration continue sur le terrain

Questionnaire

pour toute l’équipe

Focus group

Q1

Qn

opex combine les m thodes d am lioration op rationnelle six sigma et lean

Objectif premier du Six Sigma :

réduire la variabilité

pour accroître la qualité

Objectif premier du Lean : réduire le gaspillage

pour accroître la vitesse

OPEX combine les méthodes d’amélioration opérationnelle Six Sigma et Lean

+

Distribution des données

Surproduction

Gaspillage de compétences

Attente

«Voix du CLIENT»

Transport

Mouvements

Défauts

Défauts

Retouches et rebuts

Qualité excessive

« Voix du PROCESS »

Stocks

Maitrise statistique des processus

General Electric

Toyota

six sigma trouve son origine dans la ma trise de la variabilit des processus
Six Sigma trouve son origine dans la maîtrise de la variabilité des processus

Exemple IQ/RI

Collectives

Nb de cas observés

« Lamoyenne ne se produit jamais.

Les variations, c’est l’enfer. »

Jack Welch (Patron de GE) 

Ce que voit le client :(55% de dossiers au delà de 7 jours)

Ce que voudrait le client(moins de 7 jours)

Une moyenne à 7,5 (vs un objectif à 7) mais un processus variable

Délais de traitement (en jours)

Situation actuelle

-

+

fondations du lean

Culture d’amélioration continue

et confiance mutuelle entre le personnel et la direction

Fondations du Lean

Gestion flexible de la capacité

Un processus de qualité (Jidoka)

Un processus fluide en Juste-à-temps

  • Poka-Yoke (système anti-erreurs)
  • Détection et arrêt de la ligne
  • Lissage de la demande
  • Flux tiré
  • Équilibrage des lignes

Gestion de la performance

&

Amélioration continue

  • Procédures standards
  • 5S

Travail standard

Source : Toyota

une approche lean cherche liminer syst matiquement le gaspillage
Une approche Lean cherche à éliminer systématiquement le “Gaspillage”

1

Sources premières de gaspillage dans les services financiers en général

8

2

Surproduction

Produire de trop ou trop tôt (ex: produire plus vite que ce que peut absorber l’aval )

Gaspillage intellectuel

Toute sous utilisation du temps et des compétences des gens (ex: gestionnaires effectuant des tâches administratives, idées d’améliorations non suivies d’effet)

Stock trop élevé

Plus de stock dans le process que le minimum requis pour faire le travail (ex: fort stock entre les étapes du processus)

7

3

Mouvements inutiles

Tout mouvement au cours d’une étape qui n’ajoute pas de valeur ajoutée (ex: chercher des dossiers ou formulaires, passer d’une application informatique à une autre)

Transport inutile

Tout transport non essentiel entre les étapes du processus (ex: aller chercher des documents dans des archives lointaines)

6

4

Retouches / rebuts

Correction d’une erreur ou d’un manque d’information

(ex: dossier retourné à l’agent pour manque d’information; erreur commise par le gestionnaire)

Attente

Personne ou dossiers en attente

(ex: dossier en attente d’une réponse d’une tierce partie pour être clôturé, dossier en attente de la réponse d’un médecin conseil, gestionnaire en attente d’une réponse de son responsable)

5

Qualité excessive

Tout travail non nécessaire (ex: faire faire systématiquement une expertise même pour des cas évidents, faire signer tous les courriers par des responsables)

en synth se un projet opex est un projet

Revenus & Coûts

Qualité

Délais

…Visant à l’amélioration opérationnelle d’un processus de bout en bout en terme de Qualité, Coûts/Revenus et Délais pour satisfaire le client

…S’attaquant à 2 sources de problèmes majeures d’un processus (variabilité et gaspillage)

Variabilité

Gaspillages

1

2

3

4

Analyser des solutions

Tester & mettre sous contrôle

Mesurer la situation actuelle

…Structuré et rythmé en 4 étapes

Définition

du projet

Client

En synthèse, un projet OPEX est un projet …

…Engageant une équipe mixte d’opérationnels et d’experts de la méthode avec le plein support du management…

…Et s’appuyant sur des outils et des méthodes Lean et Six Sigma mettant l’accent sur la mesure et les faits

pour illustration 2 projets pilote ont t lanc s agf
Pour illustration , 2 projets pilote ont été lancés à AGF…

AGCI – SIA (Sept – Dec 2005)

(Service International Automobile)

Collectives DSPC (Avril – Juin 2006)

(site de Louis Blanc)

Contexte

  • Un service ayant connu plusieurs réorganisations aux succès mitigés
  • Un niveau de stock très élevé (~ 7000 pièces)
  • Des délais de traitement très longs et très variables
  • Un service venant d’adopter une nouvelle organisation
  • Un niveau de stock élevé et très variable suivant les périodes
  • Des délais de traitement trop longs par rapport aux besoins client
  • Mise en place d’une nouvelle organisation souhaitée par les collaborateurs
  • Une diminution significative du stock ( -40%) de manière pérenne
  • De nouvelles méthodes de travail et de management mises en œuvre
  • Une adhésion forte des collaborateurs
  • Une diminution du stock clairement amorcée et une meilleure maîtrise des périodes de pic
  • De nouvelles méthodes de travail et de gestion de la performance mises en œuvre (ex: une réunion quotidienne d’équipe courte et structurée avec indicateurs quotidiens)
  • Une adhésion forte des collaborateurs et une équipe plus « sereine »

Impacts

g n rant des impacts significatifs
… générant des impacts significatifs

EXEMPLE

LOUIS BLANC

Evolution du stock hebdomadaire

Processus avant amélioration

Début de l’amélioration continue

Moments hors contrôle

Variabilité

Semaines

Avant mise en œuvre des améliorations

  • Un processus très variable (écart entre les limites de contrôles inf. et sup. important)
  • Un processus souvent hors contrôle
  • Une équipe stressée

Après mise en œuvre des améliorations

  • Une moyenne en baisse
  • Un processus sous contrôle avec une variabilité réduite
  • Une équipe plus « sereine » (citation)

Impact à iso effectif

les collaborateurs du terrain ont syst ma tiquement t impliqu s du d but la fin
Les collaborateurs du terrain ont systéma-tiquement été impliqués du début à la fin

EXEMPLE SIA

Recherche, structuration et quantification des solutions par l’équipe projet basées sur des faits et des mesures

Cartographie du flux

Analyse du temps passé

Solution analytique

Identification des goulots d’étranglement

Identification des activités à non valeur ajoutée à réduire en priorité

Chantiers d’amélioration

Implication forte des collaborateurs

Sessions de brainstorming avec les gestionnaires

Source: Équipe projet

exemples de mesures effectu es
Exemples de mesures effectuées :

Cartographie du processus et mesure de la fluidité

Mesure de l’ambiance du service(questionnaire + focus Group)

exemple de solution mise en oeuvre simplification du flux m decin conseil

2

5

6

7

8

3

4

4

6

7

8

3

2

5

Joursouvrés

Joursouvrés

Cible

  • Délais divisés par deux(- 3j en moyenne)
  • Variabilité divisée par 5 (écart min-max de 5 à 1j)
  • Temps dégagé pour le support et l’assistance technique
  • 3 interfaces supprimées
  • 7 étapes supprimées et/ou regroupées

Moyenne : 2,5j

Exemple de solution mise en oeuvre : Simplification du Flux Médecin Conseil

Simplification du processus actuel

Délai de traitement (hors signature si stock nul)

Actuel

Envoi communication (1) boite MCR

Gest.

Rédaction fiche MCR papier

Support

Contrôle communication (1)

Contrôle fiche MCR

2 à 3 j

MCR

Etude dossier médical et rédaction conclusions sur fiche MCR papier

Scan fiche MCR papier, création communication (2) et envoi boite BO**

Recherche communication (1) et envoi boite BO**

Support

0 à 1 j

Transformation communication (1) en dossier (1)

0 à 3 j

RU*** BO

Moyenne : 5,5j

Rapprochement communication (2) dans dossier (1)

Envoi dossier dans boite gestionnaire

Traitement et préparation d’un courrier à l’assuré

Besoin de signature MCR ?

Gest. BO

Oui

1 j

Non

MCR

Signature

Gest. BO

Envoi courrier assuré et création instance

PFL

Scan courrier sortant

3 à 8 j

slide24
Exemple de solution: des réunions d’équipe quotidiennescourtes et structurée, clé pour favoriser l’amélioration continue sur le terrain

Informations générales de l’équipe

Enregistrement des problèmes des dernières 24h et recherche de solutions en équipe

Revue de performance de J-1 sur la base d’indicateurs d’équipe simples et partagés avec les gestionnaires :

  • Délais : stocks et dates les plus anciennes
  • Qualité : Nombre de réclamations justifiées,courriers non conformes à la signature
  • Communication du « qui fait quoi » quotidien sur la base des stocks à J-1 et de la segmentation des flux en place
  • Affectation à la ½ journée

Source: Equipe Projet

objectifs de la pr sentation25
Objectifs de la présentation
  • Présenter globalement le programme OPEX dans le contexte Allianz et AGF
  • Présenter la méthode et les outils utilisés dans le cadre d’un projet OPEX
  • Informer sur les prochaines étapes
  • Répondre à vos questions
prochaines tapes
Prochaines étapes

Formation Blue/Black Belt

  • Une vaguepilote de formation Black Belt OPEX en France d’une ~20 aine de collaborateurs AGF d’ici la fin de l’année (1ere semaine effectuée fin septembre)
  • Lancement d’une seconde session Blue Belt (en Anglais) d’ici la fin de l’année
  • Construction d’un programme de formation en Français d’ici mi 2007 pour former plus largement nos collaborateurs et lancement des vagues suivantes de formation
  • Définition et mise en place avec la RH d’un processus de sélection des futurs Blue et Black Belts pour début 2007

Projets OPEX

  • Continuation des 2 projets initiés lors de la session pilote de fin septembre (Indemnisation Courtage et PFL DAE) avec le support de l’équipe de la Direction de l’organisation
  • Décision de ne pas aller au delà de la phase 1 (« préparer et définir le projet ») pour les centres DSPC de Neptune étant donné leur relatif bon niveau de performance
  • Projet OPEX initié à la GACPA (Middle Office)
  • Définition et mise en place d’un processus d’identification et de sélection des projets OPEX pour début 2007

« Roue de la méthode OPEX »

objectifs de la pr sentation27
Objectifs de la présentation
  • Présenter globalement le programme OPEX dans le contexte Allianz et AGF
  • Présenter la méthode et les outils utilisés dans le cadre d’un projet OPEX
  • Informer sur les prochaines étapes
  • Répondre à vos questions