INFORME FINAL PROYECTO DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO DIVISIÓN TENIENTE ENERO 2009

1. INFORME FINAL PROYECTO DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO DIVISIÓN TENIENTE ENERO 2009

2. INTRODUCCIÓN OBJETIVOS 2.1. Objetivos Generales 2.2. Objetivos Específicos ESQUEMA DE TRABAJO ACTIVIDADES REALIZADAS RESULTADOS 5.1. Cuantitativos 5.2. Cualitativos CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA CONCLUSIONES FINALES INDICE

3. 1. INTRODUCCIÓN El presente informe representa una síntesis general de resultados del Programa “Construyendo Equipos Directivos de Alto Desempeño”. Este Programa se desarrollo durante los meses de Abril a Diciembre de 2008 en la División Teniente de Codelco, abordando a los 13 equipos directivos de la División. Se presenta en una primera parte una síntesis de los objetivos, esquema de trabajo y actividades del proyecto. En la segunda parte se presentan los resultados organizados por Resultados Cuantitativos, donde se establece una comparación entre las dos observaciones efectuadas por el equipo de consultores a la dinámica de cada uno de sus equipos asignados; dando cuenta de los avances específicos en las dimensiones del modelo de Equipo de alto Desempeño. Luego se presentan los Resultados cualitativos del Programa, donde se comentan integradamente la observación hecha de forma directa por los consultores, como las observaciones entregadas por los propios monitores en el Taller 3. Posteriormente se presentan una síntesis de conclusiones y sugerencias por cada una de las Gerencias y Direcciones participantes para finalmente comentar las conclusiones generales del Programa.

4. 2. OBJETIVOS 2.1. GENERALES • Apoyar el proceso de Desarrollo Organizacional emprendido por la Gerencia de RRHH de Codelco Teniente. • Sentar las bases y avanzar en el Desarrollo de Equipos de Alto Desempeño, basándose en la metodología propuesta por Marcial Losada. 2.2. ESPECÍFICOS • Conocer las principales distinciones asociadas al modelo de EAD, sus beneficios y características. • Ser capaz de observar e identificar la dinámica del propio equipo generando un autodiagnóstico de los comportamientos asociados al espacio emocional. • Identificar y jerarquizar ámbitos/dimensiones de mejora del comportamiento grupal. • Implementar planes de acción grupal orientados a promover una dinámica de alto desempeño.

5. 3. ESQUEMA DE TRABAJO EVALUACIÓN PREPARACIÓN EJECUCIÓN • Entendimiento de la realidad Organizacional y Grupal: • Reuniones con la contraparte • Revisión de Documentación de cada equipo • Definición y Preparación de Monitores • Taller de 8 horas • 5 Asesorías de 4 horas Disminución de Brechas según checklist y análisis cualitativo Diseño de Guías de Desarrollo de Conductas • Definir Alto Desempeño y Espacio Emocional Positivo • Entrevistas a integrantes • Observaciones de equipos directivos en reunión de planificación (15) • Generación de Check list de Auto observación • Ajuste del Programa Medición de Encuesta de Satisfacción de Clientes u otros indicadores definidos • Taller 1 • Taller de 8 horas • Diseño de Planes y Prácticas de Trabajo Reunión Final de Revisión de Avances con reporte por unidad Asesorías con Monitores: Talleres Reporte Final de la asesoría y Sugerencias de implementación futura Asesorías on line • Definición de Indicadores de Impacto del Programa • % de avance según Autoevaluación y Observación del Consultor • Diseñar Encuesta de Satisfacción • Taller 2 • Taller de 8 horas • Diseño de Planes y Prácticas de Trabajo

6. 4. ACTIVIDADES REALIZADAS • Reuniones de Coordinación con la contraparte técnica del Proyecto, específicamente con el Equipo de la Gerencia de Desarrollo Humano. • Entrevistas a los Gerentes (13) de las distintas unidades para conocer los desafíos, expectativas y peticiones hacia el Proyecto de EAD. • Observaciones (2) de la dinámica grupal de cada uno de los Equipos de la División. • Talleres para cada uno de los Equipos (2) de 8 horas cada uno, donde dar a conocer el Modelo de Equipo de Alto Desempeño, Conocer los resultados de las observaciones, definir fortalezas y debilidades de los equipos, elaborar un plan de acción para fortalecer el equipo en las dimensiones del modelo, desarrollo del conocimiento interpersonal y la confianza, habilidades de indagación y de dar feedback grupal en el equipo, además de desarrollo de la positividad. • Talleres de Monitores (4) de cuatro horas en promedio cada uno, donde se expone el modelo y rol de los monitores, habilidades de feedback y de persuasión, cómo generar cambios en las personas, cómo aprender a observar y retroalimentar la dinámica del equipo. • Reunión de Feedback respecto del proceso para el Equipo de Desarrollo Humano. • Aplicación de la Encuesta Satisfacción de Cliente Interno, cuyos resultados se entregarán en un Informe Específico. • Entrega de Informes parciales de cada una de las actividades. • Elaboración de Informe final.

7. 5. RESULTADOS 5.1. RESULTADOS CUANTITATIVOS En esta sección se detallan los resultados de las observaciones que se hicieron a los distintos equipos, tanto al inicio del proyecto, observación 1, efectuada entre los meses de Mayo y Junio del año 2008, y la observación 2, de finalización del proyecto, efectuada entre los meses de Noviembre y Diciembre de 2008. De los 13 equipos se presentan comparaciones de ambas observaciones de 10 equipos, dado que 3 de ellos experimentaron cambios significativos, por lo tanto entraron más bien en una lógica de reestructuración y formación de equipo.

8. 5.1.1. RESULTADOS COMPARADOS GPTA Observación 1 (Junio/08) Observación 2 (Diciembre/08)

9. RESULTADOS DE OBSERVACIÓN EQUIPO GPTA • Se observa un aumento y mejora significativa en su capacidad de indagación, así como una mayor disposición de los integrantes a escuchar las posturas e impresiones de otros. • Se observa, en términos de orientación interna, capacidad de poder identificar los ámbitos de acción del equipo. • El Moderador es capaz de dirigir la reunión y otorgar los espacios necesarios para la indagación, aunque siempre limitando los tiempos, tanto por la cantidad de temas que deben abordar como por la cantidad de Superintendentes que reportan información. • Necesidad de continuar trabajando elementos de negatividad, pues las dificultades a nivel empresa en términos de reducciones presupuestarias y presión por bajar los costos, de acuerdo a lo observado por el consultor, ha generado tensión a nivel de las conversaciones del equipo. • Durante la reunión una de las actividades realizadas fue definir aquellos proyectos que continuarán y aquellos que se paralizarán. Importante considerar que fueron capaces de llegar a consenso. • Se observó alta concentración y análisis para lograr un adecuado manejo presupuestario de los recursos, alineándose de acuerdo a la política empresa.

10. 5.1.2. RESULTADOS COMPARADOS GSYS Observación 1 (07/05/08) Observación 2 (17/11/08)

11. RESULTADOS DE OBSERVACIÓN EQUIPO GSYS • Se observa un aumento de la Conectividad, con aumento significativo de los actos de discurso, mayor cantidad de persuasiones y de indagaciones en relación a la primera observación, es decir, en el mismo tiempo, se intercambian mayor cantidad de opiniones. • Existe un predominio de la Persuasión, fundamentalmente por presentar los puntos de vista propio, con una Indagación más bien incipiente. • Se mantiene una mayor orientación externa, dado que en la reunión se hace referencia a las vinculaciones con otras gerencias o con empresas externas. • Ha aumentado notablemente la positividad, un 34%, explicado porque se brindan mayor atención y escucha entre todo el equipo. Se interesan por los temas de los demás integrantes del equipo, los temas percibidos más como de equipo que individuales. • La información se comunica con detalles, entregando toda la información necesaria. • Líder modela con una alta indagación y escucha con alta disposición.

12. 5.1.3. RESULTADOS COMPARADOS GPRO Observación 1 (Junio/08) Observación 2 (Diciembre/08)

13. RESULTADOS DE OBSERVACIÓN EQUIPO GPRO • Se observa una mejora significativa en su disposición a la reunión y en su capacidad de escucha. • Se aprecia un aumento en su capacidad de indagación, logrando identificar elementos del mapa de su contraparte. • Manejo de reunión con foco en temas específicos y con manejo adecuado del tiempo. Capacidad de cumplir con los horarios considerados para esta instancia, tanto en su inicio como al final de ella. • El líder del equipo muestra capacidad de asignar responsabilidades y plazos a las distintas propuestas, así como de entregar lineamientos y comunicados claros respecto de las inquietudes de sus colaboradores. • Se observa aumento en la positividad dada por comentarios que entregan reconocimiento a las propuestas. • Existe conciencia del momento económico del cobre en el mercado y por tanto de la organización, así como importante concentración en la reducción de costos y en la necesidad de ser austeros en el manejo de sus respectivas Superintendencias.

14. 5.1.4. RESULTADOS COMPARADOS GGRP Observación 1 (07/05/08) Observación 2 (26/11/08)

15. RESULTADOS DE OBSERVACIÓN EQUIPO GGRP • Se observa un aumento de 6 puntos porcentuales en la Indagación, con un buen nivel de escucha entre los integrantes del equipo, respeto por las pausas, se aprueban constantemente al presentar argumentos. • Focalizan en quien está hablando, lo cual le demuestra al interlocutor interés por el relato, pero se mantiene un predominio de la Persuasión. • Se mantiene una mayor orientación externa, fundamentalmente asociado al fuerte requerimiento de coordinación de la Gerencia con otras unidades y con contratistas externos. • La positividad se mantiene alta, demostrando interés por los temas de los otros, cuando alguien expone, toman notas de los temas planteados. Mantienen un buen sentido del humor y un clima de optimismo y alta predisposición. • La información se comunica con detalles, entregando toda la información necesaria, lo cual integra y empodera al equipo. • Líder promueve la indagación y escucha con alta disposición a cada uno de los integrantes del equipo, intentando conocer en detalle cada uno de los temas planteados.

16. 5.1.5. RESULTADOS COMPARADOS GSUS 26/05/08 10/12/08

17. RESULTADOS DE OBSERVACIÓN EQUIPO GSUS • Se observa un aumento significativo en la indagación. • Se mantiene la tendencia hacia la positividad en las interacciones. • Líder ha desarrollado un rol articulador y de modelaje en cuanto a retroalimentación positiva. • Las intervenciones de los participantes tienden más hacia la escucha e indagación respecto de las opiniones de los otros. • Se abren espacios de comunicación y reflexión respecto del cómo están funcionando como equipo. • El ánimo y disposición de los líderes influye mucho en la calidad de la reunión. • El equipo está más conciente de los grados de conectividad que se generan en cada reunión, por lo tanto, está más partícipe del proceso y, en general, con una disposición positiva al cumplimiento del programa o, dicho de otra manera, a "entrenarse" como EAD. En las reuniones es posible apreciar una mayor indagación y un mejor equilibrio entre la orientación externa e interna. • De acuerdo a las conclusiones de los líderes se advierten oportunidades a nivel de espacio emocional, tales como, salir de la sala de reuniones, contestar llamadas telefónicas, conectarse al computador, participar sólo cuando el tema es del interés personal y no para informarse y aportar a la experiencia de otro, trivializar temas puestos en discusión que consideran irrelevantes.

18. 5.1.6. RESULTADOS COMPARADOS DECP MAYO/08 3/12/08

19. RESULTADOS DE OBSERVACIÓN EQUIPO DECP • Aumenta las interacciones positivas, especialmente modeladas por los lideres de cada área. • Las indagación se mantiene baja en las interacciones, predominado un estilo más informativo de interacción. Esto puede explicarse por la estructura y objetivos de las reuniones observadas. • Sin embrago, la indagación es un recurso presente en las interacciones de los miembros del equipo, y cuando se hace presente genera mucha conectividad. Especialmente modelada por un par de participantes. • Los focos de trabajo en las reuniones son claros y articulados especialmente a través del líder quien sigue cumpliendo un rol fundamental en la moderación de los temas. • Se cuestiona que la metodología de observación se remita sólo a las reuniones semanales de todo el equipo, dado que no reflejaría la real conectividad que se daría en las instancias cotidianas de trabajo. .El equipo sugiere que las observaciones trasciendan los espacios de reuniones de equipo y se realicen también en las interacciones más individualizadas o en equipos pequeños de trabajo.

20. 5.1.7. RESULTADOS COMPARADOS DECG Observación 1 (Junio/08) Observación 2 (Diciembre/08)

21. RESULTADOS DE OBSERVACIÓN EQUIPO DECG • La dimensión positividad continúa presentándose como la dimensión más desarrollada de esta Gerencia. La realización de la reunión no muestra un ambiente de alta formalidad, pues se desarrolla principalmente en un ambiente algo informal, sin perder el foco en el que plantean sus argumentos. Equipo capaz de concentrarse en los temas que abordan. • Se observa un aumento en su capacidad de indagación. Plantean que ha existido un esfuerzo intencionado por enfatizar en ello, desde el Gerente al modelar este comportamiento. • Las reuniones son manejadas directamente por el líder o el Monitor, pues plantean no requerir de la figura de un Moderador, por ser un número reducido de personas y porque sus reuniones se realizan en forma fluida, ocupando el tiempo que sea necesario. • Se observa la existencia de espacio para mostrar diferencias de opinión y poder intercambiar ideas al respecto. • Se observó mayor participación de miembros del equipo que solían adoptar una posición algo introvertida. Esto también posibilitado por el equipo que les ha potenciado este espacio y explícitamente solicita su percepción. En este sentido, el Gerente realiza intentos por generar participación de sus colaboradores en los distintos temas.

22. 5.1.8. RESULTADOS COMPARADOS GDHU Observación 1 (02/06/08) Observación 2 (10/11/08)

23. RESULTADOS DE OBSERVACIÓN EQUIPO GDHU • Se observa un aumento de 14 puntos porcentuales en la indagación, expresado en una mayor concentración en la escucha, con mayor atención y disposición entre los integrantes del equipo, lo cual genera un ambiente de mayor tranquilidad y menor ansiedad en la utilización de las palabras. • Se observó una mayor orientación a la tarea y foco en la reunión, limitando la participación a los aspectos específicos del tema. • Se observa un importante aumento de la positividad, llegan a acuerdos con rapidez, demostrando mayo interés y focalización en la opinión del resto del equipo. • El rol de liderazgo se asume con una actitud de conducción, asigna las palabras, limita los tiempos de los temas y se muestra estructurador, el equipo reacciona alineándose con la estructura establecida. • El equipo se distrae con facilidad, tanto en su atención como en el tratamiento de los temas, lo que hace que se dejen de escuchar y hablen varios a la vez si se pierde el foco. • Se nota un aumento de la orientación interna, asumiendo alta responsabilidad por el resultados de los distintos procesos o proyectos, señalan eso si que la contingencia dificulta el trabajo en equipo y para ello se propone: planificar la contingencia, desarrollar la asertividad y las solicitudes de apoyo.

24. 5.1.9. RESULTADOS COMPARADOS GPST Observación 1 (09/07/08) Observación 2 (17/12/08)

25. RESULTADOS DE OBSERVACIÓN EQUIPO GPST • Se nota un aumento notorio de la indagación, con mayor capacidad para conocer el punto de vista del otro. • Se observa un aumento de la concentración y la escucha, con mayor atención y disposición entre los integrantes del equipo, lo cual genera un ambiente de integración y conectividad en el equipo. • Se aprecia una mayor tranquilidad y menor ansiedad en la utilización de la palabras. • Mayor acogida y contacto visual entre los integrantes del equipo. • Se observa un aumento de la positividad, fundamentalmente asociado a escuchar y respetar otros puntos de vista. • Leve aumento de la orientación externa, dado por las temáticas tratadas en la reunión, por ejemplo, encuentro con proveedores. • Líder cuando escucha observa al otro y es acogedor e indagador con el equipo.

26. 5.1.10. RESULTADOS OBSERVACIÓN EXTERNA CJDT MAYO/08 28/11/08

27. RESULTADOS DE OBSERVACIÓN EQUIPO CJDT • Se observa un transito mayor hacia el equilibrio en las dimensiones de indagación y persuasión. • Hay mayor homogeneidad en el uso de tácticas de indagación y escucha al abordar los temas. • Es evidente el paso hacia una mayor positividad en el espacio emocional que se genera en las reuniones. • El liderazgo se mantiene como un pilar articulador y generador de reflexión y conclusión de los temas tratados. • La dinámica de la reunión tiende a la información respecto de los temas tratados. Con un aumento gradual en la interacción y contribución del equipo ante los temas puestos en discusión. • Se evidencia el esfuerzo del equipo por otorgar un mayor enfoque técnico a las reuniones y que se orienten a dar un mayor apoyo y aporte al trabajo de cada miembro en su ámbito de acción.

28. 5. RESULTADOS 5.2. RESULTADOS CUALITATIVOS En esta sección se presentan los resultados de los cambios observados, tanto por el equipo de Consultores como por los Monitores, en los distintos equipos, destacando los discursos o referencias establecidas por los integrantes de los equipos.

29. 5.2. RESULTADOS CUALITATIVOS • En la totalidad de los equipos se destaca una mayor capacidad de indagación. • Incorporar de las distinciones del modelo de forma frecuente. • Se perciben más como equipo, se sienten más integrados e involucrados como equipo. • Se valoro la retroalimentación, siendo solicitada por todos los integrantes del equipo. • Se ampliaron los espacios para compartir más allá del trabajo. • Se disminuyó la vehemencia en las opiniones. • Se aprendió a dar feedback positivo o reconocimiento.

30. 5.2. RESULTADOS CUALITATIVOS • Cuando aparecen elementos de negatividad que puedan afectar al equipo, estos se distinguen y se comunican para evitar sus efectos. • Se han aumentado las consultas en relación a los temas relevantes, lo cual ha mejorado la calidad de las decisiones. • Más personas observando la dinámica del equipo y no sólo el monitor, con el acuerdo en un par de equipos de que se intercambie el rol. • Se han disminuido las interrupciones y se percibe un mayor respeto por los tiempos de los otros durante las exposiciones, lo que ha generado un ambiente de menor ansiedad en la comunicación. • Se indica cuando una opinión es redundante, con aumento de la asertividad. • Se ha aumentado la capacidad para dar retroalimentación entre los integrantes de varios equipos.

31. 5.2. RESULTADOS CUALITATIVOS • Se ha aprendido a utilizar la indagación para influir en las personas, en el sentido de que con preguntas se puede dirigir una conversación. • Se están generando mayores tiempos para algunas reuniones por el aumento de indagación, lo cual deberá regularse. • Se han aumentado las ofertas de ayuda al interior de varios equipos. • Se han aumentado los tiempos de escucha, lo cual ha mejorado la positividad. • Se ha generado mayor conocimiento interpersonal entre los integrantes del equipo, lo cual ha generado aumento de la confianza. Además ha aumentado el conocimiento de las fortalezas y debilidades como equipo. • Ha aumentado el sentido del humor y la capacidad de generar informalidad, lo que permite el relajo positivo. • Se ha pasado de “temas de las personas” a “temas de la Gerencia”, lo cual ha aumentado la sinergia entre los equipos.

32. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.1. GERENCIA DE MINAS • CONCLUSIONES • Bla bla blaaaaa

33. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.1. GERENCIA DE MINAS • SUGERENCIAS • Bla bla blaaaaaa

34. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.2. GERENCIA DE PLANTA • CONCLUSIONES • Equipo abierto a trabajar en las prácticas trabajadas en este programa. • Equipo en proceso de análisis respecto de prácticas y formas de abordar las distintas situaciones que les han sucedido en el último tiempo. • Integrantes han observado resultados positivos en reuniones de Gerencia en la relación positividad/negatividad y en el análisis de la orientación interna/externa. • Han trabajado con el apoyo de su consultor interno, en acciones planteadas en el primer taller. • Reconocimiento a Monitor Patricio Giménez. Integrantes han validado feedback entregados por monitor. • Cumplimiento y avance de iniciativas del plan de acción: feedback monitor, estructurar reunión equipo, taller definir roles, etc. • Han mejorado signifcativamente la indagación y la capacidad para escuchar y validar otros puntos de vista. • Han desarrollado capacidad para reconocer ámbitos de acción del equipo.

35. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.2. GERENCIA DE PLANTA • SUGERENCIAS • Trabajar elementos asociados a la negatividad, pues tienden a generar comentarios que denotan sarcasmos y críticas. • Aplicar las tres dimensiones de Losada tanto en las instancias de reuniones, en las contingencias y también al abordar los temas del uno a uno. • Generar feedback como una práctica interna a nivel de pares y que no sólo sea una instancia generada en un programa o taller interno. • Continuar con la práctica del feedback. • Continuar trabajando elementos de indagación que les permita conocer el escenario del otro, como posibilidad de contar con mayor información. • Trabajar la orientación interna como equipo, centrándose más en sus propias posibilidades de acción más que en responsabilizar al resto. • Alineamiento y coordinación, en el manejo de información internamente, a nivel de equipo de Planta y externamente, en términos de la información entregada desde la Gerencia a otros niveles y su relación con otros actores. • Aplicar este modelo en la relación de Superintendentes con sus reportes directos, a fin de comenzar a modelar el aprendizaje y generar conectividad.

36. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.3. GERENCIA DE FUNDICIÓN • CONCLUSIONES • Equipo ha demostrado aceptación de los conceptos y las prácticas asociadas al modelo de desarrollo de equipo planteado. • Los acuerdos se actividades se cumplieron parcialmente, con el compromiso de seguir trabajando el tema. • Se planteó la necesidad de incorporar al proceso a los equipos respectivos de cada uno de ellos. • Solicitaron analizar la posibilidad de participar de un proceso de coaching individual y realizar un Taller de negociación de roles. • Se generaron mejoras, pero se insiste en que deben seguir mejorando la gestión de sus reuniones. • El equipo se ha movilizado, evolucionando desde una posición de cautela y escepticismo a una posible más descongelada y disponible. • Se observaron cambios en el estilo de liderazgo, mostrándose menos persuasivo y más flexible, pero con dificultades para indagar y actuar con mayor positividad. • Muy positivo que hayan iniciado un proceso de PEF, lo que les va aclarando un norte compartido y alineado.

37. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.3. GERENCIA DE FUNDICIÓN • SUGERENCIAS • Se requiere efectivamente realizar un proceso de negociación de roles, que permita aclarar dudas y alinear expectativas en torno al desempeño del equipo. • Se sugiere además trabajar para mejorar la gestión y el manejo de las reuniones del equipo, distinguiendo los distintos tipos de reuniones, informativas, de análisis, etc. Para sentir que la inversión en tiempo versus resultados les genera mayor satisfacción. • Administración del tiempo. • Aprender a hacer peticiones con condiciones de satisfacción, definiendo responsable, tiempo, calidad. • Hacer seguimiento a los compromisos establecidos no de las actividades involucradas. • Generar instancias de coordinación inter-áreas para aumentar la sinergía y disminuir la sensación de un trabajo parcelado.

38. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.4. GERENCIA DE SERVICIOS Y SUMINISTROS • CONCLUSIONES • El equipo, a pesar de tener altos niveles de conectividad y positividad, se involucró en el proyecto con resultados positivos. • Reconocen que les es difícil salir de la Persuasión, cuesta indagar, pero con disposición a seguir desarrollándose en ese tema. • Se requiere mejorar el tema de la escucha, hacer una reunión diferente, sin computadores, “a la antigua”, ponernos en círculo, hacer cosas diferentes. • Entre todos hacer cosas para mejorar, tomar los temas de desafíos. • Falta mayor asertividad, “que no tengamos problemas para decirnos las cosas”. • Se requiere mayor capacidad para aprender de sus diferencias, dado que es un equipo que combina alta experiencia con personal nuevo. • A veces la indagación puede ser percibida como más agresiva, no sea que vaya a poner en duda lo que el otro sabe, lo cual dificulta a veces ocuparla. • Se requiere elegir bien las preguntas que uno vaya a hacer y no preguntar cualquier cosa. • Equipo consolidado que requiere ponerse nuevas metas y desafíos más exigentes quizás. • Se han transferido capacidades hacia otros espacios, específicamente hacia abajo y hacia el lado.

39. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.4. GERENCIA DE SERVICIOS Y SUMINISTROS • SUGERENCIAS • Darle mayor continuidad y trabajo personal con el tema del EAD. • Sugieren ojala crear pendones para no olvidar el tema. • Incrementar Conectividad de Grupos División. • Promover colaboraciones en la chica, porque todavía se da poco, como que cada uno opera en su fundo. • Tienen una buena herramienta y hay que utilizarla, es la capacidad de Auto-observarse. • Delegar más y dedicarse a lo importante. • Fomentar el reconocimiento y la indagación que son incipientes. • Respetar y fomentar los espacios de integración y de apoyo en el equipo. • Compartir con el equipo información crítica en forma oportuna. • Darle mayores espacios para la planificación y la priorización de actividades. • Potenciar la capacidad de darse feedback como equipo. • Mayor transversalidad en los temas de la División. • Valorar que los compromisos no son idénticos en complejidad. • Priorizar por el cambio, de pronto exceso de palabras y poco cambio.

40. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.5. GERENCIA DE PROYECTOS • CONCLUSIONES • Equipo que ha avanzado en su capacidad de escuchar las propuestas de otros. • Capacidad de respetar los horarios de la reunión y de concentrarse en esta instancia. Se preparan y presentan información que es relevante, existiendo preocupación al respecto. • Ha sido capaz de participar en la reunión sin computadores ni llamadas de celulares que interrumpían las reuniones. Además, han sido capaces de mantener esta práctica en el tiempo. • Importante considerar y destacar el modelamiento desde el Gerente respecto de puntualidad y foco en la reunión, que ha posibilitado un cambio importante en la forma cómo operan actualmente. • Consideraron el modelo como una iniciativa práctica que les ha permitido interactuar de manera más cercana y con mayor conciencia respecto del cómo se relacionan. • Muestran capacidad de escucha y de concentración en los temas que plantean los pares. • Revisión de prácticas y formas de interactuar tanto internamente como en la relación con clientes (avance en plan acción) • Capacidad de recibir feedback a nivel de equipo e individual desde monitor y avanzar en este proceso.

41. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.5. GERENCIA DE PROYECTOS • SUGERENCIAS • Darle mayor continuidad y trabajo personal con el tema del EAD. • Fortalecimiento de la capacidad de indagación y las prácticas asociadas como por ejemplo: técnica de preguntas, influencia receptiva, entre otras. • Potenciar relaciones de confianza entre los miembros del equipo. • Mejorar las coordinaciones internas que les permita gestionar el conocimiento de cada uno en sus respectivos procesos. • Fortalecer la colaboración con sus clientes internos, especificando su rol como Gerencia y el alcance de sus acciones. El Grte. ha trabajado en ello. • Realizar seguimiento a nivel de la organización, respecto de la comprensión del rol de la Gerencia y alcances respectivos. • Trabajar las dimensiones del modelo de Equipos de Alto Desempeño, desde cada Superintendente con sus respectivos equipos, con el propósito de alinearse en ciertas prácticas y mejorar las coordinaciones que faciliten los procesos.

42. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.6. GERENCIA DE GESTIÓN DE RIESGOS PROFESIONALES • CONCLUSIONES • Equipo que ha avanzado en su capacidad de escuchar las propuestas de otros. • Se ha mejorado considerablemente la indagación. • Se han formulado más preguntas y comentarios en relación al tema de EAD. • Se ha mejorado la dinámica del equipo en general, se nota más cohesión. • Se ha mejorado en el compromiso hacia las áreas, los aportes que se les dan, a quienes dejamos a cargo, las decisiones que tomamos son mejores. • Se está aplicando la positividad con buenos resultados. • Se ha percibido un ambiente más cálido, menos agresivo, con gestos, palabras, que denotan una mejor predisposición. • Reconocen menos ansiedad en la interacción. • “Nos atrevimos a trabajar con un modelo y fuimos metódicos en su aplicación, todo se facilitó por tener un modelo de base”. • Comunicación más transversal con todos los equipos • “Nos damos cuenta que nos apoyamos mucho”. • Equipo más alineado y con mejores resultados en el clima laboral

43. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.6. GERENCIA DE GESTIÓN DE RIESGOS PROFESIONALES • SUGERENCIAS • Darse más tiempo para los temas del equipo, ojala una reunión de análisis y feedback de equipo trimestral. • Mantener la disciplina de dar feedback por reunión, puede ser mensual. • Establecer una estructura para la reunión, de modo de disminuir la variabilidad de esta. • Más fluidez para tratar algunos temas. • Sugerencias de Prácticas concretas a trabajar: Almuerzo de Equipo Mensual; Jornada de Feedback de Equipo Semestral; Instalar tutorías entre integrantes del equipo, entre otras. • Es necesario seguir creciendo en escucharse y profundizar en el punto de vista del otro con mayor frecuencia, para aprovechar la experiencia y ganar en capacidades colectivas. • Link con el Plan Estratégico: Cómo el equipo se hace cargo de bajar a los equipos el modelo de EAD. • Efectuar un resumen de conceptos.

44. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.7. GERENCIA DE SUSTENTABILIDAD • CONCLUSIONES • Equipo que ha avanzado en su capacidad de escuchar las propuestas de otros. • Clima emocional de positividad en el equipo. • Importante aumento de la indagación durante el período de aplicación del proyecto. • Han generado un importante aprendizaje en cuanto a la reflexión y comunicación respecto de la dinámica del equipo. • Se hicieron concientes de la importancia de la conectividad y están dedicando esfuerzos para potenciarla. • En cuanto a la etapa de madurez de equipo este se encuentra aún etapa de formación. Existen cargos en que aún no se completan las vacantes. • Trabajo interno aún en parcelas, con marcada división entre áreas que la componen. • Cambios en el estilo de liderazgo, con desarrollado un rol más articulador y de modelaje en cuanto a retroalimentación positiva.

45. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.7. GERENCIA DE SUSTENTABILIDAD • SUGERENCIAS • Darse más tiempo para los temas del equipo. • Se sugiere profundizar en la retroalimentación formal desde los líderes de cada área hacia sus equipos de trabajo. • Trabajar en torno a confrontar y alinear expectativas mutuas especialmente en esta etapa de formación. • Identificar ámbitos de confluencia y complementariedad entre las áreas que componen la gerencia, de manera de evitar la tendencia a trabajar de manera parcelada y aumentar la conectividad. • Generar mayor interacción del equipo más allá del cumplimiento de las tareas. • Revisar estructura y objetivos de reunión ampliada, para darse mayor peso y generar mejores resultados. • Facilitar la orientación interna en las interacciones para generar más instancias de revisión de los procesos y aprendizaje de equipo. • Incorporar la mirada del cliente interno para la mejora continua, por lo que se sugiere identificar instancias que permitan dicho objetivo: como participación en reuniones de clientes clave. • Fortalecer las habilidades de escucha y técnicas de indagación por parte del líder, favoreciendo instancias de participación por sobre la de información y declaración de prioridades.

46. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.8. DIRECCIÓN DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS • CONCLUSIONES • Es posible constatar la presencia de espacio emocional positivo al interior del equipo. • Su marcada orientación externa está muy asociada a la naturaleza del rol que le compete al equipo. • La líder posee habilidades para dirigir, facilitar procesos de desarrollo y especialmente orientar estratégicamente al equipo. • Existe claridad entre los integrantes del equipo acerca de los roles de cada uno. • El equipo focaliza su desarrollo a través de potenciar las habilidades y competencias de los nuevos integrantes del equipo. • Es importante que se de mayor énfasis a la mirada del “cómo estamos funcionando”, para lo cual una iniciativa necesaria es revisar el actual formato y objetivo de las reuniones ampliadas de equipo. • Queda de manifiesto la necesidad de trabajar en la asertividad de las comunicaciones, evidenciándose debilidades asociadas a características personales de algunos miembros en cuanto a la oportunidad y forma en que se emiten juicios, opiniones o críticas.

47. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.8. DIRECCIÓN DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS • SUGERENCIAS • Alinear expectativas respecto al desempeño del rol de cada miembro, para lo cual se sugiere generar mecanismos que faciliten el desarrollo de las habilidades y potencialidades en especial de los nuevos. • Facilitar la orientación interna en las interacciones para generar más instancias de revisión de los procesos y aprendizaje de equipo. • Incorporar la mirada del cliente interno para la mejora continua, por lo que se sugiere reforzar la realización de jornadas (como taller con GPRO ya planificado) u actividades de integración e identificación de necesidades. • Que la líder mantenga su actitud orientadora y facilitadora de procesos de integración en el equipo. • Formalizar feedback de equipo, con un calendario anual que cuente con al menos dos instancias de retroalimentación de equipo. • Fortalecer las habilidades de escucha y técnicas de indagación por parte de la líder, favoreciendo instancias de participación por sobre la de información y declaración de prioridades. • Dado que el equipo de alto desempeño en este proyecto comprende a todos los integrantes de la DECP, el desafío el próximo año se visualiza en avanzar hacia los subequipos que componen la Dirección, Fortalecer el trabajo hacia el cliente interno, facilitando también la conectividad con ellos.

48. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.9. GERENCIA DE RECURSOS MINEROS Y DESARROLLO • CONCLUSIONES • Se observó en el inicio un liderazgo ejecutivo y equipo nuclear desarrollado. • Practicas equilibradas de EAD, pero dependiendo del tipo de reunión. • El Plan de acción se ejecutó en un 50%, lo que cual es valorado como positivo. • Se manifiesta una importante preocupación por evaluación del desempeño del equipo, lo cual debiera ser revisado. • En su evaluación, se observa una mejora general en las dimensiones, especialmente en Indagación de 37% a 49%, lo cual es valorado como muy positivo por el equipo. • Las actividades efectuadas por el monitor son valoradas, él se observa como muy hiper validado y con ganas de rotar • Se observa un buen nivel de confianza en el equipo, con la sensación de que existen pocos temas pendientes. • Se aprecia aprendizaje de las dimensiones, conciencia de necesidad de mejora y valorización del modelo. • También valoraron ronda de feedback grupal y con elementos de positividad.

49. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.9. GERENCIA DE RECURSOS MINEROS Y DESARROLLO • SUGERENCIAS • Darse más tiempo para los temas del equipo. • Seguir trabajando en los temas pendientes del plan de acción, como por ejemplo, completar dotación y generar inducción a nuevos profesionales; mejorar toma de decisiones en las reuniones (reducir persuasión), trabajar en equipo temas técnicos estratégicos, clarificar prioridades de algunas superintendencias en el equipo; elaborar PND más en Equipo (2009). • Consolidar las mejoras en Indagación/persuasión y positividad, especialmente para alianzas con otras gerencias. • Realizar mejoras de rol en reuniones (manejo del tiempo). • Generar feedback individual de dimensiones, especialmente monitor-líder. • Resolver dificultades de conectividad y separación “cluster minero” v/s “no minero”. • Trabajar para mejorar la evaluación de desempeño de equipo.

50. 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS POR GERENCIA 6.10. GERENCIA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN • CONCLUSIONES • Modelo de fácil aplicación, aunque algo difícil en términos de observación. Esto por las dificultades, especialmente al inicio, en la realización de reuniones de equipo, práctica que no estaba internalizada por el equipo. • Fue una instancia que les permitió abordar la forma en que se estaban relacionando y eso se percibe como un aporte muy positivo. • Modelo que entregó la oportunidad de dar feedback a pares y a jefatura, pudiendo practicar esta herramienta y analizar el contenido de la retroalimentación entregada. • Se estimuló reunirse como equipo con mayor frecuencia, les ha posibilitado estar informados a nivel macro y respecto de lineamientos como Gerencia. • Se desarrollaron acciones a nivel de equipo con GOP (grupal). • Valoración del feedback desde Monitor al equipo, respecto de lo percibido como parte del programa. • Equipo que ha avanzado en el desarrollo de su orientación interna, consolidado la positividad, ha creado espacios para la participación.