Copernic direction contr le dans les services publics f d raux
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COPERNIC Direction & Contrôle dans les Services publics fédéraux. IRG Belgium, Congrès 24 novembre 2000 Bruxelles, Radisson SAS Hotel Marc Van Hemelrijck Tom Auwers Cabinet du Ministre de la Fonction publique et de la Modernisation de l’Administration Luc Van den Bossche. Contenu.

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COPERNIC Direction & Contrôle dans les Services publics fédéraux

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Presentation Transcript


Copernic direction contr le dans les services publics f d raux

COPERNICDirection & Contrôle dans les Services publics fédéraux

IRG Belgium, Congrès 24 novembre 2000

Bruxelles, Radisson SAS Hotel

Marc Van Hemelrijck

Tom Auwers

Cabinet du Ministre de la Fonction publique

et de la Modernisation de l’Administration

Luc Van den Bossche


Contenu

Contenu

  • Gestion & Contrôle et Copernic

  • Propositions du groupe de travail Cycle de contrôle

    • Nouveau cycle budgétaire

    • Rôle d’évaluation de l’Inspection des Finances

    • Audit interne

    • Contrôle interne

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Copernic direction contr le dans les services publics f d raux

Copernic: 5 programmes de modernisation radicale

Nouvel organigramme

Introduction d ’un système de mandats

Redéfinition du cycle de contrôle budgétaire

Introduction d ’une politique MRH

Introduction d ’une politique de communication

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Objectif de copernic

Objectif de Copernic

Responsabilisation des SPF

  • les SPF doivent pouvoir opérer un management intégral

  • le SPF opére comme unité distincte avec une large autonomie en matière de décisions opérationnelles

  • chaque SPF doit aussi répondre à un minimum de normes et à des devoirs en matière de justification et de reporting.

  • les SPF doivent mettre en place un système de contrôle interne

  • les SPF doivent développer les instruments et données nécessaires

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Th se 1

Thèse 1

La responsabilisation

avait peu de sens dans

l’administration fédérale actuelle

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Argumentation

Argumentation

Les ministères fédéraux actuellement:

  • Déficit en termes de politique:

    • enchevêtrement entre politique et administratif

    • vision ‘Budget’: focus sur le contrôle ex ante

  • Déficit en termes de gestion:

    • capacité d’orientation limitée de la contractualisation

    • paquets de tâches pas homogènes

    • vision ‘Fonction publique’: camisole des formations du personnel

    • défaut d’information sur les prestations

    • systèmes d’information financière inadaptés

    • système d’évaluation inadapté

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Th se 2

Thèse 2

La responsabilisation dans

l’administration fédérale donnera lieu

à une situation suboptimale

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Causes de la suboptimalit

Causes de la suboptimalité

Pas d’univocité quant aux mécanismes

de gestion et de contrôle

Vision lacunaire de la politique du personnel

pour le management supérieur

Pas de bonne délimitation

des domaines de management

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R forme de l administration f d rale

Réforme de l’administration fédérale

  • Une responsabilisation sensée est facilitée par la révision/l’instauration de:

    • une structure organisationnelle, y compris la relation entre politique et administration

    • un fondement légal du système des mandats

    • des mécanismes de contrôle et de direction adaptés

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Syst me des mandats principes dans le projet d a r

Système des mandats: principes dans le projet d’A.R.

 Nombre de niveaux de management

 Sélection

 Durée

 Rémunération

 Engagement contractuel

 Annexes au contrat

 Engagements annuels

 Evaluation

 Appréciation finale

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Responsabilisation groupes de travail copernic

Responsabilisation: groupes de travail Copernic

Groupe de travail

Budget & Contrôle de la Gestion

Groupe de travail

Contrôle interne

Groupe de travail

Audit interne

Consultants:

Nouvelle organisation

B&CG

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Modernisation des instruments de contr le et de direction

Modernisation des instruments de contrôle et de direction

Principe

Le suivi et le contrôle des SPF doit s’opérer de manière adéquate, en ligne avec la responsabilisation

  • évolution du contrôle externe vers le contrôle interne

  • évolution des contrôles a priori vers les contrôles a posteriori (évaluation et audit)

  • garanties et stimuli pour une gestion financière minutieuse par une bonne combinaison de mesures de toutes natures

    Le SPF horizontal B&CG a un rôle clé dans:

  • la collecte de données

  • la fixation de directives et de normes (en concertation avec les SPF)

  • monitoring et étude

  • soutien des SPF

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Modernisation des instruments de contr le et de direction1

Modernisation des instruments de contrôle et de direction

Actions

Révision du cycle budgétaire

Révision missions de contrôle Inspection des Finances

Introduction d’une fonction d’audit interne

Développement de systèmes de contrôle interne

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Acteurs concern s

Acteurs concernés

 Ministre et conseil stratégique

 Management de ligne

 Inspection des Finances

 SPF Budget et Contrôle de la Gestion

 Direction Budget et Contrôle de la Gestion

 Audit interne

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Principe cascade

Principe-cascade

  • Plan stratégique du ministre/conseil stratégique:

    • vision à 4 ans

  • Plan opérationnel annuel avec objectifs et prestations:

    • horizon à 3 ans

  • Budget de prestations:

    • budget 1 an

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Nouveau cycle budg taire ex ante

Nouveau cycle budgétaire (ex ante)

Etablissement

plan opérationnel

Détermination

marge budgétaire

Appréciation

plan opérationnel

Détermination

marge budgétaire

législature

Bilatérales

techniques

Approbation

définitive

Consolidation

Bilatérales

politiques

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Nouveau cycle budg taire ex ante1

Nouveau cycle budgétaire (ex ante)

Etape 0: début législature

  • Estimation de la marge budgétaire globale

  • Définition de la politique macro-budgétaire de la législature

    Etape 1: exercice budgétaire X-1

  • Détermination de la marge budgétaire de l’année X

  • Composition des enveloppes par SPF

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Nouveau cycle budg taire ex ante2

Nouveau cycle budgétaire (ex ante)

Etape 2

  • Etablissement du plan opérationnel dans le cadre de l’enveloppe

    • objectifs stratégiques et opérationnels (aussi bien la ‘routine’ que la ‘nouvelle politique’)

    • volumes de prestations escomptés

    • coûts des prestations à fournir.

  • Plan par mission

    • Déroulement sur 3 ans

    • Consolidation des plans opérationnels des différentes directions opérationnelles

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Nouveau cycle budg taire ex ante3

Nouveau cycle budgétaire (ex ante)

Etape 3

  • Appréciation du plan opérationnel

    • répercussion budgétaire

    • caractère exécutable

    • caractère correct des inputs et outputs

    • confrontation à l’étude d’efficacité

  • Avis de l’IF au ministre

    Etape 4

  • Bilatérales techniques

    • schéma des questions d’opportunité

    • solution pour les problèmes budgétaires

    • validation méthode de calcul entre objectifs et prestations

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Nouveau cycle budg taire ex ante4

Nouveau cycle budgétaire (ex ante)

Etape 5

  • Consolidation de tous les plans opérationnels

    • Inventorisation des problèmes

    • Fixation de la méthode de calcul des problèmes transversaux

      Etape 6

  • Bilatérales politiques

    • Elimination des problèmes budgétaires restants

    • Reconsidérations

      Etape 7

  • Approbation résultat bilatérales au conseil des ministres

  • Soumission au parlement

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Contr le ex ante introduction types de dossiers

Contrôle ex ante: introduction types de dossiers

  • Distinction entre dossiers de :

    • Type 1

    • Type 2

    • Type 3

  • Degré de risque comme critère déterminant

  • Champ d’application plus limité de l’avis de suspension de l’IF

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Type 3 restriction de l avis suspensif de l if

Type 3: restriction de l’avis suspensif de l’IF

L’appréciation reste nécessaire en matière de

Légalité

Régularité

Applicabilité budgétaire

Opportunité

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Contr le ex nunc ex post

Contrôle ex nunc & ex post

Ex-nunc

  • fonction horizontale de clignotant

    Ex-post

  • accent sur la fonction d’audit interne

  • examens ad hoc par l’IF

  • évaluation du rapport annuel du SPF par l’IF

  • IF dans le comité d’audit

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Position de la fonction d audit interne

Cellule

stratégique

DG

DG

DG

Position de la fonction d’audit interne

Conseil des Ministres

Ministre

Secretariat personnel

Conseil stratégique

Comité d’audit

Président

: Ministre

Service Audit interne

Président

Comité de Direction

Direction Personnel

&

Organisation

Direction Budget

&

Contrôle Gestion

Secrétariat général

et

Services logistiques

Direction

ICT

Directions

opérationnelles

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T ches de la fonction d audit interne

Tâches de la fonction d’audit interne

  • Apprécier l’efficacité et l’efficience du système de contrôle interne au sein d’un SPF.

  • Examiner le fonctionnement et l’efficacité du système de qualité au sein d’un SPF.

  • Contribuer au développement du Control Self Assessment (CSA) au sein du SPF

  • Missions spécifiques

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Reporting au d part de la fonction d audit interne

Reporting au départ de la fonction d’audit interne

  • Rapport détaillé confidentiel

    • chef de service concerné;

    • chef de la direction opérationnelle;

    • président du comité de direction;

    • comité d’audit.

  • Rapport de synthèse

    • ministre;

    • comité de direction;

    • comité d’audit.

  • Suivi de l’implémentation des recommandations

    • chef de la direction opérationnelle;

    • président du comité de direction;

    • comité d’audit.

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Missions du comit d audit

Missions du comité d’audit

  • Contrôle interne

  • Processus d’audit

  • Information financière

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Principes de base du contr le interne pass

Principes de base du contrôle interne: passé

  • fortement axé sur cycle budgétaire/comptabilité

  • objectif = légitimité

  • basé sur la supervision et la vérification

  • tolérance-zéro

  • certitude absolue

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Principes de base du contr le interne avenir

Principes de base du contrôle interne: avenir

Risques de faceEntreprenant

LégitimitéEfficience

Sécurité juridiqueEffectivité

Egalité juridiqueEconomie

Contrôle interne =

l’atteinte des

du SPF

Objectifs

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Principes de base du contr le interne

Principes de base du contrôle interne

Le contrôle interne est un processus continu imbriqué

dans l’organisation, et non un “système supplémentaire”

Le contrôle interne est l’affaire de chacun dans l’organisation

Le contrôle interne donne une certitude raisonnable mais non absolue

Les mesures de contrôle interne existent pour couvrir des risques

et ne sont pas des objectifs en soi

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Parcours d impl mentation

Parcours d’implémentation

Etape 0. Améliorer l’environnement de contrôle

Etape 4

Implémenter les mesures de contrôle

Etape 1

Etablir les processus

.

Etape 2

Identifier les objectifs

Etape 3

Evaluer les risques

Etape 5. Développer un système de monitoring

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Conditions connexes

Conditions connexes

  • Développer un système interne de garantie de la qualité quant à la régularité et la légalité des dossiers d’exécution

  • Introduction d’un nouvel instrumentaire comptable

  • Assouplissement des possibilités de transfert des crédits

  • Parallélisme entre l’achèvement et le développement du nouvel instrumentaire de contrôle

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