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IZCUE & ASOCIADOS CONSULTORES LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR, ¿POR DÓNDE EMPEZAR? CÁMARA NAVARRA DE COMERCIO E INDUSTRIA 20 DE JUNIO DE 2006. ÍNDICE DE LA PRESENTACIÓN. Contiene los siguientes puntos: Introducción. Datos Generales. Planificación de la sucesión. Ejemplos prácticos.

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ÍNDICE DE LA PRESENTACIÓN

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Presentation Transcript


Ndice de la presentaci n

IZCUE & ASOCIADOS CONSULTORESLA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR,¿POR DÓNDE EMPEZAR?CÁMARA NAVARRA DE COMERCIO E INDUSTRIA20 DE JUNIO DE 2006


Ndice de la presentaci n

ÍNDICE DE LA PRESENTACIÓN

Contiene los siguientes puntos:

  • Introducción.

  • Datos Generales.

  • Planificación de la sucesión.

  • Ejemplos prácticos.

  • Preguntas críticas y respuestas razonables.

  • Experiencia práctica de sucesión familiar.

  • Debate y conclusiones.


Introducci n i

INTRODUCCIÓN I

OBJETIVO DE LA PRESENTACIÓN: Presentar como se debe de planificar y gestionar el proceso de sucesión en una empresa familiar, mediante la explicación de algunos casos prácticos y aportar una serie de conclusiones de valor añadido para el empresario de carácter familiar.


Introducci n ii

INTRODUCCIÓN II

EMPRESA FAMILIAR:

Aunque existen muchas definiciones, todas ellas giran en torno a tres aspectos:

  • Propiedad o control sobre la empresa.

  • El poder que la familia ejerce sobre la empresa, normalmente, por el trabajo desempeñado por algunos de sus miembros.

  • La intención de transferir la empresa a generaciones venideras, que se plasma en la incorporación de miembros de esta nueva generación en la propia empresa.

    EMPRESA FAMILIAR:Empresa familiar es aquella empresa en la que la propiedad de los medios instrumentales y/o la dirección, se hayan operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe relación familiar y que tienen el deseo de perpetuar la actividad de la misma.


Datos generales i

DATOS GENERALES I

DATOS GLOBALES: No cabe duda que las empresas familiares constituyen la base sobre la que se asienta el tejido empresarial. La realidad es que la mayoría de las empresas privadas son familiares, principalmente pymes, y su peso en la economía es abrumador.

En España, según el Instituto de Empresa Familiar, existen alrededor de un millón y medio de empresas familiares, las cuales dan empleo a más de 8 millones de trabajadores, lo que supone más del 80% del empleo privado, el 65% del total de empresas existentes en nuestro país, siendo responsable del 65% del PIB y del 60% de las exportaciones.


Datos generales ii

DATOS GENERALES II

  • Solo el 33% de las empresas familiares pasan a la 2ª generación, el 15% a la 3ª y el 4% a la 4ª.

  • La esperanza de vida de las empresas familiares es la mitad de las no familiares.

  • 1,5 millones de empresas desaparecerán en Europa por falta de preparación de la sucesión.

  • Únicamente el 20% de las empresas familiares que desaparecen es debido a causas inherentes al negocio.

  • El 75% de las empresas tienen reglas informales o no tienen reglas en el proceso de sucesión.


Pregunta clave

PREGUNTA CLAVE

Con estos datos,

¿ES NECESARIO PLANIFICAR LA SUCESIÓN?

La sucesión debe:

“PLANIFICARSE” y “YA”


Dichos populares

“DICHOS POPULARES”

“La 1ª generación construye el negocio

La 2ª vive de él

Y la 3ª lo destruye”

¿Es eso cierto?

¿Qué podemos hacer para evitarlo?


Por qu no se planifica la sucesi n

¿POR QUÉ NO SE PLANIFICA LA SUCESIÓN?

El 50% de los empresarios encuestados por IESE dicen que no se retirarán nunca.

¿POR QUÉ NO SE QUIEREN RETIRAR?

  • Incerteza ante el futuro económico: ¿Tendré suficientes recursos para vivir sin preocupaciones?

  • Ausencia del sucesor adecuado que garantice la continuidad del negocio.

  • Protagonismo profesional y personal del líder histórico.


Planificaci n de la sucesi n entornos de influencia

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ENTORNOS DE INFLUENCIA

  • Empresa

  • Productos

  • Memoria

  • Plantilla

  • Propiedad

  • Capital social

  • Distribución

  • Administración

  • Familia

  • Edad, sexo

  • Estudios, predisposición


Planificaci n de la sucesi n aspectos a tener en cuenta

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ASPECTOS A TENER EN CUENTA

  • El objetivo de la sucesión es asegurar la continuidad de la empresa.

  • Búsqueda de equilibrio entre los ámbitos empresarial y familiar.

  • La sucesión es un proceso largo y flexible. Se debe afrontar con anticipación. CUIDADO CON LAS SUCESIONES “INESPERADAS”. SE DEBE SER REALISTA, NADIE ES ETERNO.

  • Se debe evitar ser condescendiente con los sucesores.

  • Por el bien del negocio y de la familia, no deben existir problemas para dejar a los hijos en diferentes niveles; propiedad y gestión.

  • Previamente, la empresa debe revisar su nivel de profesionalización, ya que favorece el relevo. No descartemos tener que afrontarlo desde cero.


Planificaci n de la sucesi n aspectos a tener en cuenta1

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ASPECTOS A TENER EN CUENTA

  • Cuidado con ponerse la “Venda en los ojos”. Cuidado con “echar” a los externos a la familia.

  • Se puede producir el bloqueo de decisiones complejas porque la situación de las mismas afecta a la vida familiar y personal.

  • Es primordial preparar y ayudar al sucesor.

  • Se debe comunicar efectivamente el Plan de Sucesión.

  • Es obligación del empresario pensar en sí mismo, para asegurarse una retirada cómoda.

  • SI NO SE VE CLARA LA SUCESIÓN, ES NECESARIO PENSAR EN ALTERNATIVAS.


Planificaci n de la sucesi n etapas a afrontar

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ETAPAS A AFRONTAR

  • Toma de decisión sobre la puesta en marcha del proceso.

  • Comunicación al conjunto de personas implicadas.

  • Contratación del apoyo externo que apoye el proceso de reflexión (recomendable: asesores habituales + especialistas).

  • Los propietarios deben identificar cuales son:

    • Sus objetivos estratégicos.

    • Las personas clave en la familia y en la organización.

    • Los límites del proceso.

  • Elaboración de borrador de protocolo familiar (incluye análisis de escenarios).


Planificaci n de la sucesi n etapas a afrontar1

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ETAPAS A AFRONTAR

  • Presentación a los propietarios y discusión del mismo.

  • Introducción de modificaciones y elaboración de versión definitiva.

  • Presentación a los propietarios de la versión final.

  • Presentación al resto de la familia.

    Evidentemente, si los cabeza de familia así lo desean, se puede hacer que el proceso sea totalmente participativo. La dificultad que entraña es que el proceso se pueda desbocar si no se gestiona adecuadamente.


Planificaci n de la sucesi n instrumento clave

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN INSTRUMENTO CLAVE

PROTOCOLO FAMILIAR

Contenido básico:

  • Órganos de gobierno familiar.

  • Órganos de gobierno de la empresa.

  • Reparto accionarial futuro.

  • Proceso de formación del sucesor/es.

  • Fases del proceso de sucesión.

  • Derechos y obligaciones de los miembros de la familia.


Caracter sticas deseables del plan de sucesi n

Gestionado profesionalmente

Realista y factible

Estratégico

Comprensivo

Dilatado en el tiempo

TRAJE A MEDIDA

Simple y escrito

CARACTERÍSTICAS DESEABLES DEL PLAN DE SUCESIÓN


Cu l es el calendario del proceso

¿CUÁL ES EL CALENDARIO DEL PROCESO?

Edad del sucedido

Edad del sucesor/es

El principal protagonista es el empresario

75

45

Retirada

40

70

Traspaso

35

65

Preparación del sucesor

30

60

Planificación de la sucesión

25

55

20

50

FASES DEL PROCESO


Ejemplos pr cticos i

EJEMPLOS PRÁCTICOS I

HERMANOS GUTIERREZ, S.L.


Ejemplos pr cticos ii

EJEMPLOS PRÁCTICOS II

COCINAS MARTÍNEZ, S.A.


Ejemplos pr cticos iii

EJEMPLOS PRÁCTICOS III

CONFECCIÓN TEXTIL, S.A.


Ejemplos pr cticos iv

EJEMPLOS PRÁCTICOS IV

ELECTRÓNICA FAMILIAR, S.A.


Ejemplos pr cticos v

EJEMPLOS PRÁCTICOS V

LOS HERMANOS, S.I.


Preguntas cr ticas y respuestas razonables

PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

PREGUNTA 1: La persona que dirige mi empresa, ¿sería capaz de tener el mismo puesto en una empresa en la que no tuviera una relación familiar con la propiedad?.

RESPUESTA: La respuesta debería ser que sí. También es cierto que se podrían plantear una serie de matizaciones concretas en cada caso. Si esta pregunta nos genera muchas dudas deberíamos cuestionarnos la permanencia de esta persona en ese puesto de la empresa. Pero al mismo tiempo, debemos señalar que se pueden poner en marcha procesos de formación del sucesor.

Ante todo, ¡CABEZA FRÍA!


Preguntas cr ticas y respuestas razonables1

PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

PREGUNTA 2: Si soy el propietario y voy a diseñar el sucesor, aquel en el que yo estoy pensando, ¿superaría un proceso de selección con candidatos externos?

RESPUESTA: Cuidado con esta decisión que es más que crítica en el futuro de la empresa y, como consecuencia, en el de la familia. Hay que evitar ponerse la venda en los ojos.

Peor que quitar a un hijo la ilusión de gestionar el negocio familiar, es asignarle una responsabilidad que supera sus capacidades.


Preguntas cr ticas y respuestas razonables2

PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

PREGUNTA 3: ¿Qué debe hacer la empresa familiar para favorecer el proceso de sucesión, que no es necesario hacer en otro tipo de empresa?

RESPUESTA: Dotarse de aquellas herramientas de gobierno necesarias en una empresa familiar:

  • Elaborar y mantener su protocolo familiar.

  • Poner en marcha las instituciones de gobierno familiar.

  • Impulsar procesos de profesionalización de la gestión (aunque permanezca en manos de la familia).

  • Separar propiedad y gestión, que es la forma de diferenciar el concepto patrimonial de la empresa.


Preguntas cr ticas y respuestas razonables3

PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

PREGUNTA 4: Como cabezas de familia, ¿estoy preparado para tomar una decisión relativa al futuro de la empresa con la cabeza fría, como si fuera un Profesional contratado?

RESPUESTA: La respuesta debe ser sí. Pero aún en ese caso, es necesario:

  • Rodearse de profesionales con experiencia.

  • Emprender un proceso con tiempo suficiente para la reflexión y la maduración de ideas.

  • Utilizar criterios profesionales de toma de decisiones y gestión.

    Si la respuesta es no, la participación de profesionales externos es todavía más necesaria.


Preguntas cr ticas y respuestas razonables4

PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

PREGUNTA 5: ¿Es la sucesión el mayor riesgo de supervivencia de la empresa familiar?.

RESPUESTA: En principio, sí. Pero no debemos obviar ejemplos en los que una empresa familiar ha atravesado una enorme crisis o, sencillamente, ha dejado de hacer las cosas tan bien como señalaba su potencial, en su primera generación. Por lo tanto, debemos señalar que también existen otros factores críticos, a evitar o atajar.


Preguntas cr ticas y respuestas razonables5

PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

PREGUNTA 6: ¿Cuándo debo empezar a preparar la sucesión?.

RESPUESTA: Nunca es pronto, aunque el empresario sea todavía joven. Se deben evitar expresamente las sucesiones sobrevenidas, que pueden generar numerosas situaciones conflictivas y problemáticas. Si la sucesión está preparada y no pasa nada..., ¿qué se pierde?.

Pero si la sucesión no está preparada y se tiene que producir un relevo inesperado, ¿....?


Preguntas cr ticas y respuestas razonables6

PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

PREGUNTA 7: Y si no tengo una persona que me pueda dar adecuadamente el relevo, ¿qué hago?.

RESPUESTA: Existen varias opciones, si la empresa tiene un mínimo valor. Lo más lógico parece venderla. Y se puede hablar de múltiples compradores, desde los propios trabajadores, hasta empresas del sector, pasando por inversores privados. En nuestra opinión, siempre que se pueda, la mejor opción es la primera.


Preguntas cr ticas y respuestas razonables7

PREGUNTAS CRÍTICAS Y RESPUESTAS RAZONABLES

PREGUNTA 8, 9, 10, ...: Podemos hacer todas las que queramos...

RESPUESTA: Cada propietario, o empresario, o gestor de empresa familiar, debe buscar las respuestas a las preguntas críticas que afectan a la sucesión y, con ella, a la supervivencia futura de su negocio. Pero siempre, lo debe hacer con visión estratégica, mirando al largo plazo y evitando los personalismos y la autocomplacencia.


El proceso de profesionalizaci n y la sucesi n familiar

EL PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN Y LA SUCESIÓN FAMILIAR

EXPERIENCIA PRÁCTICA DE UNA EMPRESA


Debate y conclusiones

DEBATE Y CONCLUSIONES


Ndice de la presentaci n

IZCUE & ASOCIADOS CONSULTORESLA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR,¿POR DÓNDE EMPEZAR?www.izcueyasociados.com


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