Evaluation économique des Projets de SI B Quinio

1. Evaluation économique des Projets de SIB Quinio Préambule

2. Enquête sur la valeur économique du SI (1) • Acadys - Monde Informatique • 206 questionnaires DSI • Impact stratégique important du SI • 66% le jugent très fort • Mais ... • pas de SI dans 32% des assemblées générales d'actionnaires • Seulement 23% des DSI parlent stratégie avec la DG • 75% des DSI sont dans une logique de prestataire • 20% des applications touchent des activités pouvant générer un ROI

3. Enquête sur la valeur économique du SI (2) • Les ratios utilisés • budget DSI / CA • budget DSI / nombre employés • Budget projet / budget exploit • Rien sur les bénéfices / rien sur la satisfaction utilisateur • Les dépenses • 40% des DSI ne les connaissent pas entièrement • 70% des dépenses sur l'exploitation • Les bénéfices • Une "croyance" générale qu'ils existent • Pas ou peu de mesure !

4. Importante Oui Insuffisante 12% 19% 31% 88% 50% Non Appropriée Jugement du niveau de valeur ajoutée créée Capacité à mesurer la valeur ajoutée créée (Source: Acadys – Enquête sur la Valeur) Impact de l’informatique sur l’entreprise ACADYS TOUT DROIT RESERVE Opinion des directeurs informatiques quant au niveau de valeur ajoutée généré par l’informatique dans leur entreprise et leur capacité à le mesurer.

5. Standish- group La typologie de projet retenue • Type 1 : Succès • Projet terminé en temps et dans le budget avec les fonctionnalités prévues • Type 2 : Douteux (challenged) • Projet terminé hors délai ou hors budget ou sans la totalité des fonctionnalités prévues • Type 3 : Echec • Projet tué pendant le développement

6. Standish- group L’étude de 2000 • Nombre équivalent de projets : • Succès : 28% • Douteux : 49% • Echec : 23% • Dépassement de budget de 45% • Dépassement de temps de 63% • 67% des fonctions prévues réalisées

7. Standish- group L’étude de 2000 • Small is beautiful : • Projet de moins de 6 mois et de moins de 6 personnes • Le chef de projet : • Compétences business • Compétences techniques • Compétences en management de projet • Capacité de décision • Vision globale et vision détaillée • Capacité de communication • Compétences de GRH projet Le CP : un Superman qui doit aussi savoir évaluer

8. Modèle général : étude Cigref - McKinsey

9. Enseignements et prolongements • La création de valeur concerne les métiers • Pour limiter les échecs, un levier : La prise en compte de la valeur des projets • En sélection / pendant le projet / bilan • Pour apprendre : enfin limiter les échecs ! • Pour créer de la valeur en développant le management de projet

10. Evaluation économique des Projets de SI B Quinio Clarifier les concepts

11. Processus de décision Informations actions Qualité des informations Impacts Impacts Peu réalisable, sauf l'espérance de gain dans le cas d'avenir probabilisable et mono-utilisateur (arbre de décision et utilité) Objet de l ’évaluation : l’information ?La valeur de l ’information ?

12. Investissement en TIC Efficacité de conversion Performance entreprise Management Stratégie Compétences Structures La valeur du SI n ’est pas le budget du SI ! Objet de l ’évaluation : tout le SI ?Le modèle de Weil et Olson

13. Objet à évaluer Choix selon l'objectif et la norme Attribut 1 Technique mesure Valeur attribut 1 Selon l'objectif la norme L'individu Jugement 1 attribut Valeur globale Jugement n attribut La valeur est subjective et dépend de la norme et de l ’objectif Evaluer n’est pas contrôler ! Evaluation et critères d ’évaluation

14. Code Règle (sens) Attribut objet Evaluation et critères d ’évaluation • Si on change 1 des 3 éléments Alors changements dans les 2 autres • Si il n ’y a pas de sens Alors pas d ’utilisation

15. SI Projet Stratégique = Décision Formative = Pilotage Sommative = Apprentissage Equipe projet Utilisateurs Direction Métier Tous L’évaluation est elle publique ou privée ? Les 3 évaluations de projet

16. Etude AFITEP Rentabilité - ROI Évaluation stratégique Qualitatif Risques Rentabilité - ROI Évaluation formative Qualitatif Risques Rentabilité - ROI Évaluation sommative Qualitatif Risques

17. Evaluation économique des Projets de SI B Quinio Définir le contexte

18. Définir le contexte • Projet de SI • Portefeuille de projets • Contractualisation du projet • Contexte de l'entreprise • Stratégique • Technique • Contrôle de gestion • Les métarègles de l'évaluation

19. Caractériser les projets • Informatique ou SI • Des attributs factuels : outil BD • Taille & budget • Technologies • « clients » • Le positionnement dans le temps • Par rapport au cycle de vie • Par cible : • Métier / infrastructure / support / R&D • Par objectif ou résultats qui demande un consensus : • Obligatoire / stratégique / productivité / qualité / … • ROI, qualité, ….

20. Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (1) • 3 catégories : • Stratégique : exemple SAP • Valeur économique élevée : exemple EDI • Discrétionnaire : limité à 0.04% du CA de la filiale • Eviter la prolifération de projets sans valeur économique réelle (discrétionnaire) • Le déploiement de SAP est par exemple un projet stratégique sur la zone Europe Continentale. • Un projet est à valeur économique élevée quand sa durée est inférieure à 4 mois, et le retour sur investissement attendu n’excède pas 1 an. A tire d’exemple, le ROI du projet EDI (appelé Sod’EDI) est estimé à 3 mois.

21. Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (2) • Le projet doit correspondre à un besoin opérationnel et sa description doit répondre aux questions : Qui ? Quoi ? Comment ? Quand ? Où ? Combien ? • Fixer des objectifs de projet réalistes, clairs et compréhensibles par tous. • Le projet doit satisfaire aux mêmes critères de rentabilité que les autres investissements du Groupe. • Délimiter le périmètre du projet avant le démarrage. • Limiter la durée de vie du projet à 6 mois maximum afin d’éviter « l’effet tunnel » qui entraîne la démotivation des acteurs. • Nommer un sponsor disponible et crédible, et des utilisateurs clés qui représenterons les utilisateurs et les opérationnels impliqués. • Maîtriser le budget du projet, contrôlé et ré-estimé par le sponsor une fois par mois. • Ne pas sous-estimer l’impact des changements sur les organisations ainsi que l’importance de communiquer en interne sur le projet. • Ne pas éviter la remise en cause des processus existants. • Eviter rigoureusement les développements spécifiques. • Utiliser des technologies adaptées aux besoins spécifiques (‘’juste assez technologique’’). • Superviser les consultants externes, contrôler la qualité des livrables et anticiper le transfert de compétences.

22. Par le croisement Cible / objectifs Objectifs Productivité Stratégique Obligatoire Qualité Activités En contact client (à valeur ajoutée) Support Transversale

23. Rappel : Portefeuille de projets Stratégie Portefeuille Portefeuille Projet Projet Projet Le lien entre la stratégie et le management de projet opérationnel

24. Importance de la contractualisation Contrat sur le résultat « forfait » Contrat sur le Processus Type « régie » MOA forte sur contrôle MOE forte sur réalisation Souvent pour un début de projet Evaluation ? MOA forte sur cadrage MOE forte sur devis Importance du contrat Evaluation majeure Valable en interne ou en externe Celui qui assume le risque majeur doit évaluer

25. Interaction avec la stratégieVoir cours stratégie • Clarifier la stratégie d'entreprise • Clarifier le rôle du SI / stratégie • Les quatre rôles du SI : contremaître / contrôle / catalyseur / créateur • Implication de la direction business dans le SI • Clarifier la PSSI • Adéquation / Méthodologique / Budgétaire • Schéma Directeur / Plan Informatique • Portefeuille de projets

26. Interaction avec le contrôle de gestionVoir cours coûts informatiques • Clarifier les grilles de coûts • Direct / Indirect - Fixe / Variable • Dev / exploit - DSI / métier • J/H par fonction • Clarifier le type de Suivi • Nature et période (projet / exercice) • Clarifier amortissement, impôt et la technique de ROI à utiliser • VAN / DRC / Contenu du taux d'actualisation

27. Impact stratégique Faible Fort Stade Initiation Service Coût Croissance Coût Service Maturité Profit Coût Interaction avec le contrôle de gestion Voir cours coûts informatiques • Clarifier la refacturation de la DSI vers les métiers • Centre de Service : facturation = 0 • Centre de Coût : facturation = coût • Centre de Profit : facturation = prix La facturation peut être différente selon le type d ’application

28. Interaction avec la technique • Clarifier l’infrastructure technique globale • Clarifier la technique d'estimation des charges utilisée par la MOE • Analogique (avec BD de connaissances) • Paramétrique (points fonction, etc.) • Expérience et niveau de précision attendu • Clarifier le mode d'exploitation • Maintenance / Sécurité / Confidentialité • Coût par unité d’œuvre

29. Les méta règles de l ’évaluation • Les objectifs de(s) évaluation(s) doivent être clairs et partagés et les informations disponibles • Chaque critère doit avoir un sens précis et partagé • L ’évaluation  diminution de l ’autonomie • Importance du choix de l’évaluateur : • L ’acteur qui assume le risque majeur doit évaluer • L ’acteur qui « gagne » doit évaluer

30. Evaluation économiques des Projets de SI L'organisation et le processus d'évaluation B Quinio

31. Structure • L' organisation de l'évaluation • Description d’un processus • Le lien avec le modèle de maturité

32. Organisation de l ’évaluation • Définir le niveau de cohérence • 1 projet unique • 1 type de projet • 1 portefeuille de projets • Définir, pour chacune des 3 évaluations • Objectifs • Pour qui on évalue (DG, DSI, MOA, MOE, …) ? • Qui doit évaluer ? • Caractéristiques (publique vs privée et axes retenus) • Assurer la cohérence entre les 3 évaluations

33. Les acteurs de l’évaluation • Le chef de projet réalise l’évaluation (ou un externe ?) • Le responsable MOE fournit les informations techniques, les charges de développement et d'exploitation • Le contrôle de gestion(CG) fournit les informations financières • Le représentant de la direction (DG) fournit les informations stratégiques • Le responsable du service utilisateur (avec MOA) fournit les informations sur le projet • Le comité de pilotage valide à chaque étape du projet

34. Le rôle du PMO ? Direction objectifs Reporting consolidé PMO Support Reporting / opérations Fournitures Besoins Projet1 Projet2 Projet3

35. Modèle proposé Stratégie Finance Valeur Monétaire Projet Gains Qualitatifs Risques Technique

36. Proposition d ’un Processus d'évaluation Caractérisation Environnement • 1 Préparation • Interaction avec l'environnement • Caractérisation du projet • 2 L’évaluation • Stratégique • Formative • Bilan Caractérisation du projet VM = n KF Fort Faible Risques EVALUATION projet Fort Faible Bénéfices Fort PRESENTATION VM Risques Faible ANALYSE Bénéfices Faible Fort

37. Etape de préparation de l'évaluation • Construction d'un référentiel qui définit précisément le contexte • Le référentiel est propre à chaque entreprise • Clarifier les règles • Stratégiques • Financières • Techniques

38. Evaluation du projet • Evaluation sur 3 axes: • La Valeur Monétaire du projet • Les Bénéfices Qualitatifs • Les Risques • Sur chaque axe on choisit la technique d'évaluation • En cohérence avec le référentiel • Les 3 évaluations sont réalisées • Sélective / Formative / Bilan

39. Evaluation du projetCalculer la Valeur Monétaire (1) • La Valeur Monétaire (VM) est la mise en balance de : Coûts de Développement (MOA et MOE) Projet Coûts d'exploitation (MO et ME) Bénéfices € • Les principes à respecter : • La précision des mesures de charges est spécifiée • Les règles d'estimation des coûts sont clarifiées • Les règles d'estimation des bénéfices sont clarifiées • A chaque étape du projet la VM évaluée est comparée (à la valeur précédente)

40. Evaluation du projetCalculer la Valeur Monétaire (2) • Les coûts les plus importants : • Coûts dus aux ajustements organisationnels • Coûts d ’exploitation sur la durée de vie • Les coûts les plus visibles ne sont pas les plus grands : • Coûts sur factures externes • Coûts directs Performance Prévue Performance actuelle Ajustement Performance Réelle

41. Evaluation du projetCalculer la Valeur Monétaire (3) les coûts • Matériel • Logiciel • Installation • Reprise des données • Environnement • Cablage / climatisation / porte / ... • Coût d'exploitation • Maintenance • Sécurité • Backup : repirse à chaud - à froid / ... • Réseau • Formation • Organisation • Nouveau processus / baisse de production / augmentation de salaire

42. Evaluation du projetCalculer la Valeur Monétaire • La technique recommandée : • Préparer un modèle de calcul sur un tableur • Utiliser le référentiel des coûts informatiques (s’il existe !) • Mettre à jour les charges estimées MOE et MOA • Choisir la mesure de la Valeur Monétaire pour le projet • Valider les résultats des calculs • Rappel sur la VAN : • Estimer l ’Investissement (année0) : I • Estimer les Recettes par année sur la durée de vie (année1 à n) : Ri • Estimer les dépenses d ’exploitation par année : Di • Prendre la taux d ’actualisation : t • VAN = -I + (R1-D1)/(1+t) + (R2-D2)/(1+t)² + etc.

43. Evaluation du projetEvaluer les Bénéfices Qualitatifs • Définition d'un Bénéfice Qualitatif : • Bénéfice non monétaire et tangible • 3 éléments sont nécessaires Facteur de la qualité Critère de mesure ou avis Signification • Les 3 domaines de Facteurs de Qualité: • Lien du projet avec la stratégie (DIRECTION) • Qualité du service rendu (CLIENT / Service Marketing) • Impact sur l'organisation (UtILISATEUR) • En amont : estimation / en aval : mesure et comparaison

44. Evaluation du projetEvaluer les Bénéfices Qualitatifs • La technique recommandée : ANALYSE VALEUR • 1 Définir les Bénéfices Qualitatifs • 2 Définir les fonctions du système (analyse fonctionnelle) • Indiquer les coûts de développement de chaque fonction • 3 Peser chaque fonction par rapport à chaque Bénéfice • Niveau d'utilisation et importance de la fonction pour le facteur • 4 Analyser la matrice de l'analyse de la valeur Valeur Coûts FORT FAIBLE FORT FAIBLE • 5 Vérifier le poids total des bénéfices qualitatifs du projet

45. Evaluation du projetEvaluer les risques • Un risque c'est la probabilité qu'une situation non souhaitée se développe à un moment donné. • Un risque se caractérise par : • Une probabilité d'advenir • Un évaluation de l'impact financier • L'évaluation des risques consiste à évaluer les facteurs de risque qui sont les éléments qui entraînent l'apparition d'un risque • Les facteurs de risque sont regroupés en 3 domaines de risque (Environnement / Technique / Projet)

46. Evaluation du projetEvaluer les risques • Famille technique : • Taille • Technologie • Structure • Famille Projet • Impact humain / social • Impact financier • Impact sur l ’organisation • Famille Environnement : • Evolution législative non prévue • Attaque concurrent non prévue

47. Evaluation du projetEvaluer les risques • La technique recommandée : • 1 Préparer un modèle sur un tableur • 2 Attribuer, dans chaque famille, à chaque risque : • Un poids 0 5 Nul Très fort • 3 Vérifier le poids total des Risques du projet • entre 0 et 5 (ou entre 0 et 10) • 4 Agir sur les risques critiques • préparer et budgétiser des actions (impact sur le ROI)

48. Présentation et analyse • 1 Reporter dans un graphique : • la Valeur Monétaire (dans le rond) • Le Résultat de l'analyse de la valeur (axe des X) • Le Poids des risques (Axe des Y) Risques : 4,22 VM : 319 VM : 150 Gains : 3,37 • 2 Comparer avec le précédent positionnement

49. Technique de Parker & Benson • Technique de Parker & Benson : • Valeur direct + valeur de liaison + valeur d ’accélération + valeur de réorganisation (modèle hédonique) • Valeur de restructuration : modèle Hédonic • Valeur financière due à la réorganisation de la fonction concernée • A) Définir les catégories d'employés et leur salaire moyen • B) Définir la répartition du travail par catégorie et valoriser • C) Mesurer l ’impact du SI sur cette répartition et revaloriser • D) la valeur est celle de C - celle de D

50. Calcul ROI € Domaine organisationnel et technique + Note quali Note risque 4 valeurs € = valeur € pondération Note Note F Autre vision : Information Economic