SZERVEZETI MOZGÁSOKAT BEFOLYÁSOLÓ FŐBB ERŐK

1. SZERVEZETI MOZGÁSOKAT BEFOLYÁSOLÓ FŐBB ERŐK Dr. Szintay Istvánintézetigazgató egyetemi tanár

2. STRATÉGIAI VEZETŐK ERŐTEREI • Szakmai erőtér • szakmai belső minimumok • etikai hatások • Szervezeti, strukturális erőtér • szervezeti fejlődést befolyásoló erők Mintzberg modellje • összetett társasági formák • stratégiai szövetségek • vezetők, vezetettek ellenállása • Hatalmi piramis a vállalat környezeti alrendszerei • alrendszerek elemei • befolyásolási övezetek • alkalmazkodó képesség és értékrendi változások

3. MINTZBERG 5+2 MODELLJE ÜZLETI CÉL, ELKÉPZELÉS VÁLLAL-KOZÓI SZAKÉRTELEM HATÉKONYSÁG EGYÜTTMŰKÖDÉS TECHNIKAI TECHNOKRATA SZERVEZETI KÉSZTETÉS KÜLSŐ KULTÚRA VERSENGÉS DIVERZI- ADHOK-FIKÁLT RATA INNOVÁCIÓ KONCENTRÁCIÓ

4. SZERVEZETI MOZGÁSOKAT BEFOLYÁSOLÓ ERŐK • A szervezeti mozgásokat, illetve a struktúra változását a 7 objektív hajtóerő közös és kölcsönös hatásának eredményeként értelmezzük. • A vezetés mind a hét tényezőre hat, illetve azokat befolyásolhatja: • Stratégiai irány, KÜLDETÉS • Hatékonyság • Koncentráció • Szakértelem • Innováció

5. SZERVEZETI MOZGÁSOKAT BEFOLYÁSOLÓ ERŐK • Ez az 5 erő a szervezetet meghatározott forma felé mozdíthatja el: • harmónia  diszharmónia • közötti állapotok létrehozásával, de azok elkülönítve is hatnak időben és szervezeti egységenként. • Két erő az egész szervezetet betöltő módon és időben is mindig jelenlévően hat: • Együttműködés ( SZV ) • Versengés ( SZV ) • konveregnciát, illetve divergenciát okozó módon hatnak.

6. AZ ERŐK HATÁSÁRA LÉTREJÖHETŐ STRUKTURÁLIS ALAKZATOK VÁLLALKOZÓI FORMA A kezdés és átalakulás helyzete, karizmatikus vezető konkrét üzleti céllal, erős személyes ellenőrzés GÉPI-MŰSZAKI, „TECHNIKAI” FORMA Hatékonyságra törekvés mindenek felettivé válása, szabályalkotás, ellenőrzés delegált vezetés. Nagy tömegteremlő rendszerek, illetve ott, ahol kitüntetett szerepe van az ellenőrzésnek (pl. atomerőmű, kormányhivatal)

7. AZ ERŐK HATÁSÁRA LÉTREJÖHETŐ STRUKTURÁLIS ALAKZATOK TECHNOKRATA FORMA Szaktudásra épülő szervezet; a meglévő ismeretek precíz alkalmazása a cél (pl. kórház, pénzügyi-, adótanácsadó iroda stb.) ADHOKRATA FORMA Kommunikációra orientált szervezet, mozgékony struktúra, laza szabályozás, jól képzett szakértők, stabad kezet adó vezetési stílus

8. AZ ERŐK HATÁSÁRA LÉTREJÖHETŐ STRUKTURÁLIS ALAKZATOK • DIVERZIFIKÁLT (DIVIZIONÁLIS) FORMA • önálló érdekeltségi egységek • saját egyszemélyi felelős vezető • saját számviteli, informatikai vezető • értelemzhető versenytársak, piac • Ezek a formák teljesen tisztánnem léteznek, de előfordulásuk jellemző arányú, hangsúlyú. • Általában kombinációk jellemzők, illetve a fejlődés különböző szakaszaiban más-más forma válik meghatározóvá. A struktúrák organikusan váltják egymást időben, illetve összetettszervezetek esetében heterogén kombinációk jellemzőek.

9. SZERVEZETI MOZGÁSOKAT BEFOLYÁSOLÓ ERŐK • Együttműködés, mint kohéziós erő, a szervezeti kultúra, értékrendek, magatartási mintákon keresztül orientálja, fogja össze a különböző • 5 erő egyensúlyt megbontó törekvéseit, • a strukturális önmozgásból származó divergenciát. • Elmerevítés, a hatalom ellenállása a struktúra, illetve az azt tükröző célok változtatása ellen • KONTAMINÁCIÓ • Strukturális kontextus, illetve a szervezeti teljesítmények elmaradása, és/vagy a nagy stratégiai kapacitás tartalékok ezek képezik • a STRUKTURÁLIS erőteret, • amely képes • folyamatosan változtatni, • illetve felrobbantani • a kialakult egyensúlyt és ezen keresztül a • STRUKTÚRÁT.

10. SZERVEZETI MOZGÁSOKAT BEFOLYÁSOLÓ ERŐK • Az egyik tipikus út: • vállalkozói forma • gépi-műszaki forma • diverzifikált forma • Másik tipikus út: • vállalkozói forma • technokrata forma • adhokrata forma • Mindkét út további lépése: • struktúra robbantás • érdekszövetségekkel növelni az életképességet (összetett társasági formák, stratégiai szövetségek).