Teoria Geral da Administração Aula 5 – 01 de dezembro Prof. Gilnei Luiz de Moura

1. CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SI Teoria Geral da Administração Aula 5 – 01 de dezembro Prof. Gilnei Luiz de Moura gilnei@comnet.com.br Versão 1.0 - outubro/09

2. 5 Planejamento

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SEG. EXTERNO SEG. INTERNO SEG. EXTERNO Oportunidades Restrições internas Ameaças ESTAR ANÁLISE Exame estratégico Hipóteses de ganho e premissas de capacidade ofensiva Hipóteses de ganho e premissas de capacidade ofensiva Negócio (Produtos & Serviços) GESTÃO ESTRATÉGICA MUDANÇA DE PARADIGMAS QUERER SÍNTESE Missão Políticas Pressu- postos básicos Macro- objetivos Diretrizes Exame estratégico ANÁLISE TER Projetos Produtos & Serviços Compromissos SÍNTESE Atividades Fonte: SILVEIRA JÚNIOR, A. & VIVACQUA, G. Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1999.P. 40.

4. 1. Noções - A “o planejamento é uma das conquistas de liberdade maiores que o homem pode almejar. Porque o plano é a tentativa do homem para criar seu futuro, é lutar contra as tendências e correntes que nos arrastam; é ter espaço para escolher; é mandar nos fatos e nas coisas para impor a vontade humana; é negar-se a aceitar o resultado social que nos oferece, automaticamente, a realidade automatizada de infinitas ações contrapostas; é fugir do imediatismo; é somar a inteligência individual para multiplicá-la, é usar a inteligência coletiva e criadora... Se nos arrastam e conduzem, perdemos a liberdade, perdemos a capacidade de escolher”. Matus (1989:154)

5. 1. Noções- B • Planejamento não deve ser confundido com: • PREVISÃO -esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades • PROJEÇÃO -situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica • PREDIÇÃO -situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento • RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS -aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes • PLANO -documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada (Oliveira,1988:21)

6. 1. Noções - C • PLANEJAR"é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidade em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades". (Sanvicente, 1983:16) • PLANEJAMENTOem seu sentido mais alto é a“atividade de definir prioridades e garantir meios para a ação em função dessas prioridades", entendendo que "a eficiência e eficácia dependerão: a) da disponibilidade de recursos; b) da capacidade administrativa; c) da existência de certo grau de autonomia". (Zélia Carneiro, 1982:229-39)

7. 2. Dimensões do Planejamento • 1ª.CORRESPONDE AO ASSUNTO ABORDADO, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc. • 2ª.CORRESPONDE AOS ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos. • 3ª.CORRESPONDE À DIMENSÃO DE TEMPO DO PLANEJAMENTO, pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. • 4ª.CORRESPONDE AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ONDE O PLANEJAMENTO É ELABORADO, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, etc. • 5ª.CORRESPONDE ÀS CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. Obs.: Essas 5 dimensões permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.

8. 3. Planejamento e Sistema PLANEJAMENTO “MODO DE PENSAR” “INDAGAÇÕES” - O QUE SERÁ FEITO? - COMO? QUANDO? - QUANTO? PARA QUEM? - POR QUE? POR QUEM? - ONDE SERÁ FEITO?

9. 4. Princípios do Planejamento - A Princípios Gerais: A) Contribuição aos objetivos; o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. (hierarquização e interligação)Elemento gráfico ou foto à direita B) Precedência do planejamento; correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle) C) Da maior penetração e abrangência; (planejamento provoca modificações nas características e atividades da empresa) D) Da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

10. 4. Princípios do Planejamento - B Princípios Específicos: a) Planejamento Participativo b) Planejamento Coordenado c) Planejamento Integrado d) Planejamento Permanente “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de DECISÕES PRESENTES” Peter Drucker

11. 1o. Treinamento 2o. Substituição 5. Modificações Pessoas 3o. Transferências 4o. Funções, avaliações, etc. Planejamento 5o. Evolução dos conhecimentos Tecnologia 6o. Novas maneiras de execução 7o. Alterações nas responsabilidades 8o. Nível de autoridade Sistemas 9o. Descentralização 10o. Comunicações 11o. Intruções,etc.

12. AGENDA • Metodologias de Elaboração e • Implantação da Função Planejamento • Portfólio de Produtos • Modelo BCG • Análise SWOT • Curva do Ciclo de Vida do Produto

13. FLUXOGRAMA DE PLANO ESTRATÉGICO

14. UM CICLO DE PLANEJAMENTO ANUAL

15. REQUISITOS DO PLANO HIERÁRQUICO Fonte: COOPER, Cary L. & ARGYRIS, Chris (org.). Dicionário enciclopédico de administração. São Paulo: Atlas, 2003, p. 1040.

16. Portfólio de Produtos HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic Management. USA: Prentice Hall, 1984. BETHLEM, Agrícola de Souza. Política e Estratégias de Empresas. Editora Guanabara Dois S.A., 1981.

17. Portfólio de Produtos • O modelo de portfólio de Produtos foi criado pelo Boston Consulting Group e “tem no seu bojo os modelos de ciclo de vida e a correlação entre penetração de mercado e lucratividade - curva de experiência.”Bethlem, A. S. (1981) • Matriz de crescimento-participação - mostra o papel particular desempenhado por cada unidade de negócio.

18. Participação Relativa no Mercado (Market Share) Taxa de crescimento do mercado 25% 10% 4.0 2.0 1.0 0.5 0.25 Portfólio de Produtos (Growth-Share Matrix) • Eixo horizontal - corresponde a participação de mercado relativa do negócio (força da firma naquele negócio). • Eixo vertical - indica o crescimento do mercado (atratividade do mercado)

19. GráficoPortfóliode Produtos - Interpretação • A disposição gráfica mostra uma visualização compacta e poderosa do portfólio de negócios da organização. • Mecanismo para identificar tanto a capacidade para geração de caixa quanto as necessidades de caixa para cada unidade de negócio. • Devido às características distintas de cada unidade de negócio, este pode sugerir direções estratégicas para cada negócio.

20. ALTA Market Share BAIXA BAIXA ALTA Crescimento Matrix de Crescimento Fonte: Adaptado de STERN, Carl W. & STALK JR., George. Estratégia em perspectiva: do The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro: Campus, 2002, p. 67.

21. Sugestõespara o posicionamentoestratégico • Além da idéia do portfólio balanceado, pode-se selecionar o melhor posicionamento desejado para cada negócio. Categoria do Negócio Participação no Mercado Lucratividade do Negócio Investimento Requerido Fluxo de Caixa Líquido Estrelas Manter / Aumentar Alta Baixo Próximo de zero ou pouco negativo Vaca Leiteira Manter Alta Baixo Altamente Positivo Pontos de Interrogação Aumentar Colher / Desinvestir Nenhuma ou Negativa Baixa ou Negativa Muito Alto Desinvestir Altamente Negativo Positivo Abacaxis Colher / Desinvestir Baixa ou Negativa Desinvestir Positivo

22. ALTA Market Share BAIXA BAIXA ALTA Crescimento Matrix de Crescimento – Sequência de Sucesso Fonte: Adaptado de STERN, Carl W. & STALK JR., George. Estratégia em perspectiva: do The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro: Campus, 2002, p. 67.

23. Crescimento histórico das Vendas do Negócio (5 anos) PERDA DE PARTICIPAÇÃO Crescimento Histórico do Mercado (5 anos) MANUTENÇÃO DE PARTICIPAÇÃO C E D B A GANHO DE PARTICIPAÇÃO Refinamentos – análise de portfolio • Diagonal - manutenção da participação no mercado; • Acima da diagonal - perda de participação no mercado nos cinco anos; • Abaixo da diagonal - ganho de participação no mercado nos cinco anos.

24. Refinamentos – análise de portfolio • Crescimento Sustentável Máximo • O Crescimento máximo que uma empresa pode suportar usando seus recursos internos e sua capacidade de endividamento. • g = crescimento sustentável máximo • p = percentual de lucros retidos • ROA = retorno dos ativos depois dos impostos • D = total da dívida • E = total de ações • i = taxa de juros da dívida depois dos impostos g = p {ROA +[(D/E)(ROA-i)]}

25. Modelo da Boston Consulting Group (BCG) HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic Management. USA: Prentice Hall, 1984 HENDERSON, Bruce D. The Experience Curve Reviewed – IV. The Growth Share Matriz or The Product portfólio. USA: The Boston Consulting Group. 1973.

26. TécnicasMatriciaisparaAvaliar o Portfolio Diversificado de Negócios • Conceitos • Visão bidimensional na qual compara a posição estratégica de cada negócio para uma empresa diversificada • Indicadores mais utilizados: taxa de crescimento da indústria, participação de mercado, atratividade da indústria a longo prazo, vigor competitivo, estágio evolutivo de produtos / serviços • Origem • Na Escola do Posicionamento: Schendel, Cooper e Purdue em meados da década de 1970 e Porter nos anos de 1980/85, a partir do conceito utilizado por Sun Tzu (A Arte da Guerra) a 400 a.c. • Resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas. • Tipos de Matrizes • Matriz de participação no crescimento (Boston Consulting Group – BGC) • Matriz do ciclo de vida da indústria (Arthur D. Little)

27. Market Share ALTA BAIXA BAIXA ALTA Crescimento (Alta - acima 1,0) (Baixa – abaixo de 1,0) Matrix de Participação no Crescimento • Conceitos • Conhecida por BCG devido aos seus criadores - Boston Consulting Group • Dimensões - Objetivo • Taxa de crescimento vs. Participação relativa no mercado Alta Alta Baixa Alta Alta Baixa Baixa Baixa • Vantagem: • transferir caixa dos negócios lucrativos, com limitado potencial de crescimento, para aqueles que ofereçam expectativas atrativas para um crescimento futuro, rentável e sustentado.

28. ALTA Market Share BAIXA BAIXA ALTA Crescimento Matrix de Participação no Crescimento Faturamento Receita Vendas Posição Relativa de Participação no Mercado Proporcionalidade Posição

29. ALTA Market Share BAIXA BAIXA ALTA Crescimento Matrix de Participação no Crescimento • Abacaxis • Baixa participação relativa do mercado • Fracas perspectivas de crescimento • Perdedores, não atrativos, fracos • Baixas margens de lucro • Posição de retaguarda no mercado em relação as líderes • Curva de experiência • São incapazes de gerar fluxo de caixa atrativo, inclusive a longo prazo, não permitindo suportar uma estratégia de fortificar-defender na retaguarda • Possivelmente retendo ativos que poderiam ser re-alocados de forma mais lucrativa • Prestes a encerrar, dispostas ou liquidadas

30. ALTA Market Share BAIXA BAIXA ALTA Crescimento Matrix de Participação no Crescimento • Question Marks • Rápido crescimento do mercado pode torná-las atrativas do ponto de vista da indústria • Baixa participação relativa em mercados de alto crescimento (acesso reduzido aos efeitos da curva de experiência), podem levantar a questão sobre o vigor necessário para competir com maior eficiência de custos • Necessidades de caixa altas, devido ao grande investimento para financiar o crescimento rápido e o desenvolvimento de um novo produto • Baixa geração de caixa devido a participação de mercado • Menor acesso aos efeitos da curva de experiência e economias de escala • Menores margens de lucro

31. ALTA Market Share BAIXA BAIXA ALTA Crescimento Matrix de Participação no Crescimento • Cash Cows • Alta participação relativa no mercado de crescimento lento • Geram superavits substanciais de caixa, além do necessário, para desenvolvimento, re-investimento e crescimento • Tem liderança na indústria • Volume de vendas • Reputação de mercado • Lealdade de marca

32. ALTA Market Share BAIXA BAIXA ALTA Crescimento Matrix de Participação no Crescimento • Stars • Alta posição na participação relativa, em mercados de alto crescimento • Proporcionam lucros e oportunidades de crescimento excelentes • Tipicamente exigem grandes investimentos para expandir as instalações produtivas e atender às necessidades de capital de giro • Tendem a gerar grandes fluxos de caixa interno devido à vantagem de baixo custo das economias de escala e da experiência cumulativa de produção

33. Análise SWOT

34. AlgunsIndicadores de Desempenho Estratégico e Financeiro (Pontos Fortes e Fracos) Classificação na indústria quanto a sua participação no mercado • Margens de lucro em relação ao mercado • Tendências do lucro líquido e sobre o investimento da empresa • Classificação de créditos da empresa • Crescimento ou queda das vendas em relação ao mercado • A imagem e reputação da empresa quanto aos seus clientes • Liderança da empresa quanto a tecnologia, inovação e qualidade Desempenho Estratégico e Financeiro Fraco Desempenho Estratégico e Financeiro Forte Menor probabilidade de mudanças Questionamento da estratégia atual Estratégia e/ou execução fraca

35. Análise SWOT Oportunidade & Ameaça • As empresas precisam monitorar as importantes forças de caráter macro e microambientais (ecologia das empresas) tais como: tecnologias, econômicas, governo, político-legais, socioculturais, clientes, concorrentes, fornecedores, acionistas etc. as quais afetam a capacidade em obter lucros. • As empresas com melhor desempenho são aquelas que geram valor para o cliente, as quais sustentarão esse valor ao longo do tempo. • Oportunidade • Quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento • Atratividade • Probabilidade de Sucesso • Ameaça • Desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável • Gravidade • Probabilidade de Ocorrência

36. Alta Baixa Alta Atratividade Baixa Probabilidade de Sucesso SWOT Matrix de Oportunidades

37. Alta Baixa Alta Gravidade Baixa Probabilidade de Ocorrência SWOT Matrix de Ameaças

38. Modelo SWOT • Strengths (Fortes) • Competência básica em áreas chaves • Recursos financeiros adequados • Líder reconhecido no mercado • Vantagens de custo • Habilidades de inovação dos produtos • Gerência comprovada • Vanguarda ma curva de experiência • Habilidades tecnológicas superiores • Weaknesses (Fracos) • Instalações obsoletas • Lucratividade abaixo da média • Ausência de algumas habilidades / competência • Restrita linha de produtos • Incapacidade de financiamento • Custos unitários superiores a concorrência • Falta rede de distribuição • Opportunities (Oportunidades) • Crescimento mais rápido do mercado • Serve grupos adicionais de clientes • Diversifica em produtos relacionados • Integração vertical • Queda de barreiras comerciais • Expansão da linha de produtos • Threats (Ameaças) • Entrada de concorrentes estrangeiros • Concorrência com custos mais agressivos • Elevação de vendas de produtos substitutos • Mudanças cambiais • Exigências legais • Mudanças demográficas • Novas tecnologias Fonte: Adaptado de THOMPSON, Arthur A. Jr. e STRICKLAND, A. J. III. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000, p. 126

39. Curva do Ciclo de Vida do Produto - CVP HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic management. USA: Prentice Hall, 1984 HENDERSON, Bruce D. The experience curve reviewed – IV. The Growth Share Matriz or The Product portfólio. USA: The Boston Consulting Group. 1973. KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10ª. Edição. –São Paulo: Prentice Hall. 2004

40. Curva do Ciclo de Vida • A Curva do Ciclo de Vida trata de produtos e mercado. “[...] o produto, o mercado e os concorrentes se modificam ao longo do tempo.” Kotler • As Curvas do Ciclo de Vida dos • Produtos (CVP) podem ser • dividas em: • Introdução • Crescimento • Maturidade • Declíneo • Os produtos • podem ser divididos em: • Categorias (ex.: bebidas alcoólicas) • Formas (ex.: bebidas destiladas) • Produtos (ex.: vodca) • Marcas (ex.: Smirnoff) • as categorias possuem os ciclos de vida mais longos; • as formas seguem o padrão de CVP mais fielmente; • os produtos seguem o padrão do CVP ou uma de suas muitas variações.

41. Vendas Vendas e Lucros ($) Introdução Crescimento Maturidade Declíneo Tempo Curva do Ciclo de Vida Lucros

42. Curva do Ciclo de Vida (c) Padrão de escalonado • Padrão de crescimento – • queda-maturidade (b) Padrão de ciclo – novo ciclo • “As marcas dos produtos podem ter um CVP curto ou longo.” (KOTLER, 2000, p.327). • Os ciclos de vida podem ter padrões diferentes. • Kotler (2000) destaca três categorias especiais de ciclos de vida Moda Estilo Modismo

43. Estratégiaspossíveisparalançar um produto • desnatamento rápido: lançamento com preço alto e muita promoção • desnatamento lento: lançamento com preço alto e pouca promoção • penetração rápida: lançamento do produto a um preço baixo com grande investimento em promoção • penetração lenta: lançamento com preço baixo e baixo investimento em promoção

44. Estágio de Crescimento • melhorar o qualidade do produto, acrescentar novas características e melhorar o estilo; • acrescentar novos modelos; • entrar em novos segmentos de mercado; • aumentar a cobertura de distribuição e ingressar em novos canais de distribuição; • mudar de campanhas de conscientização para preferência do produto; • reduzir preço para atrair compradores sensíveis a preços. Estratégias para sustentar o crescimento acelerado

45. Estágio de Maturidade Normalmente estágio mais longo. A maturidade pode ser dividida em: • maturidade de crescimento; • maturidade estabilizada; • maturidade decadente. Estágio de declínio A maioria das empresas não desenvolve uma política bem pensada para lidar com produtos que estão “envelhecendo”.

46. Estágios de Evolução do Mercado Assim como há a evolução do produto, também há a evolução do mercado, podendo ser dividido em: • embrionário • crescimento • maturidade • declíneo • as empresas precisam avaliar seus produtos em função do estágio de mercado; • quando surgem novos mercados (ex.: DVD), as organizações precisam avaliar as expectativas e lançar um ou mais produtos; • a decisão de lançar um produto pode ter como objetivo um produto de massa, com um preço mais competitivo, com variação de preço e de tecnologia.

47. Matrix do Ciclo de Vida Arthur D. Little (ADL) • Para cada um dos cruzamentos da • Matriz, pode-se • definir: • estratégias para melhorar participação de mercado; • necessidade de investimento; • rentabilidade; • fluxo de caixa.

48. CritériosparaSegmentação do Negócio As pistas que ADL oferece definir um centro de estratégia são: • Concorrentes • Preços • Clientes • Qualidade / Estilo • Produtos Substitutos • Divestimento ou Liquidação

49. Identificando o Estágio de um NegócioemFunção do Ciclo de Vida do Mercado • ADL identifica 8 fatores externos que permitem posicionar o estágio de um negócio no ciclo de vida do mercado: • taxa de crescimento do mercado • crescimento potencial de mercado • linha de produtos • nº de concorrentes • participação de mercado • barreiras tecnológicas • barreiras de entrada • fidelidade do cliente

50. Matrix Ciclo de Vida do Mercado paraumaEstratégia Central