1. Business Process Management

1. 1. Business Process Management ¿ Por qué modelar procesos ?

2. Fuente: Kapitel 2 in Geschäftsprozessintegration mit SAP-Technologien Fallstudien zur Steuerung von Wertschöpfungsprozessen entlang der Supply Chain Von Funk, B., Marx Gómez, J., Niemeyer, P., Teuteberg, F. Autor dieses Chapters: Prof. Dr. Frank Teuteberg, Universität Osnabrück

3. 1.0 Caso de Estudio Introductorio (1) • Situación: La industria de gas y petróleo está en todo el mundo frente al problema de una falta de mano de obra calificada para llevar a cabo la extracción de petróleo. Esto se combina con la creciente demanda y el agotamiento y de las fuentes. Esto ha llevado a que muchas fuentes accesibles sean cerradas: Aquí se requiere un conocimiento especial. Los nuevos empleados necesitan ser rápidamente incorporados en esta rama que requiere de un conocimiento intensivo, lo que se ve dificultado por fluctuaciones en el empleo de la mano de obra

4. Caso de Estudio Introductorio (2) • Desafío: Para maximizar las inversiones en los planes de ejecución de la extracción de gas y petróleo se requieren procesos de negocio altamente estandarizados. En la puesta en marcha de los proyectos hay mucha rotación de personal ya que es levantado por otras firmas. Por ello, los trabajos son llevados a cabo por teams de personal independientes entre ellos que deben conducir a una meta común. Para ello se necesita una buena documentación de los trabajos realizados.

5. Caso de estudio introductorio (3) • La solución: La empresa Stuart Wright ha usado un software EPC (Enterprise Process Center) en el cual se modelaron los métodos de trabajo, las tareas y el flujo de información. Todo el proceso se representó como una carta de procesos con entradas, salidas, documentos descriptivos y las personas responsables. Con esto el proceso pudo ser llevado a cabo reiteradamente independientemente de quien llevaba a cabo que tareas

6. Caso de estudio introductorio (4) • Ventajas: a través de la estandarización del flujo de trabajo fue posible asegurar el conocimiento de los empleados. Esto desactivó e problema de la fluctuación de personal para la compañía ya que ahorró mucho en costos de entrenamiento. Así mismo se facilitó la cooperación entre los distintos grupos de trabajos ya que todos tenían acceso a la misma documentación de las actividades del proceso

7. Ejemplo de la documentación de un proceso

8. 1.1 Metas de la Administración de Procesos de Negocios y el Modelado de Procesos • Preguntas centrales del BPM : “quien (actores) hace qué (actividades) cuándo (secuencia temporal) y para qué (metas de la empresa” • Para ello es necesario (entre otras cosas) • Identificar los procesos del negocio • Planificar, dar forma y modelar los procesos • Documentar el curso de los procesos • Representar los procesos con roles definidos, permisos y objetos de información necesarios • Definir las interfaces entre los procesos • Llevar a cabo un cálculo de costos orientado a los procesos • Monitorear de procesos • Hacer benchmarking de procesos internos y externos • Realizar un continuo perfeccionamiento de los procesos

9. Importancia del modelado de procesos • Gartner Inc. (investigación de mercados): Cerca del 40% del tiempo de un proyecto en el área de BPM se dedica a la construcción de modelos de procesos • En 2008 Gartner declara que el modelamiento de procesos es una de las tareas estratégicas más importantes de una empresa

10. Resultados Principales del BPM • Documentación de los procesos de negocio de la empresa • La preparación de una mejoría en los procesos de negocio a través de la reestructuración • Obtener conocimiento de las estructuras de una organización a través de un análisis de los procesos existentes para introducir nuevas estructuras, flujos, externalizar procesos, etc. • Preparación de la automatización de los procesos • Determinación de medidas de los procesos -> Benchmarking • Definición de Service Level Agreements -> Outsourcing • Definición de Benchmarkings externos e internos entre partes de la organización, socios de negocios y competidores • Documentación de Best Practices en forma de modelos de referencia

11. 1.2 Algo de historia • Adam Smith (1776) enuncia las bases de la división del trabajo al mostrar las posibilidades de la transición a una producción mecanizada en una empresa grande y cómo esto tiene repercusiones positivas en la productividad y la fuerza de trabajo. Analiza el trabajo individual y la coordinación para mejoramiento de la operación de la empresa • Taylor (1911) desarrolla la idea de la división del trabajo(Taylorismo) • Henry Ford (1913)demuestra en la práctica la eficiencia de este concepto. Inventa el trabajo con líneas de trabajo automatizadas y los ciclos de producción para la producción en masa

12. Historia (2) • La ciencia se aboca largo tiempo al estudio de la organización interna de la empresa, lo que lleva a una enajenación del cliente y pérdida de flexibilidad • Nordzeik (1932) es el primero en hablar de organización de procesos y hace notar la necesidad de orientar la empresa a los procesos: “La empresa es en realidad un proceso continuo, una cadena de suministro sin interrupciones. [...]en todo caso se busca la estructura clara de un proceso” • Nordzeik introdujo distintos tipos de diagramas workflow para la división del trabajo, para el curso de las actividades, etc. • En su trabajo identifica la secuencia de tareas y relaciones temporales entre las tareas como los elementos principales del análisis de procesos.

13. Historia (3) • A comienzos de los 90 formulan Hammer y Champy el enfoque de Business Reengineering donde los procesos de negocios son reestructurados para obtener mejores resultados (Rendimiento, servicios, costos, calidad , tiempo) • Este enfoque es criticado porque parte del supuesto que se trabaja sobre una tabla rasa • Reengineering puede ser muy difícil de implementar en organizaciones maduras o que no cuentan con grandes recursos de tiempo, personal o financieros.

14. Historia (4) • Desde mediados de 90 se cuentan con estándares (de comunicación) facilitando la interoperabilidad y la integración de sistemas de Workflow con otros sistemas de la compañía • Enfoques y notaciones como el Lenguaje Unificado de Modelamiento UML fueron desarrollados (Broich) • El desarrollo de XML y la tecnología de Web Services hacen posible la implementación de procesos de negocios entre diferentes empresas. • Los esfuerzos de integración actuales se centran principalmente en la interoperabilidad de los sistemas • Business Process Execution Language for Web Services • Web Service Choreography Description Language

15. 1.3 Conceptos Básicos del BPM • Business Process (BP o Proceso de negocio): • Champy (1995) “Definimos un proceso de negocio como un conjunto de actividades para las que uno o más insumos se necesitan para crear un valor para el cliente“ • Staud (2006) : proceso de negocio consiste en una secuencia contigua completa de las actividades necesarias para el cumplimiento de una tarea operativa. • Becker (2004): secuencia de actividades cerrada, coherente en el tiempo, necesarias para el procesamiento de un objeto del negocio de la empresa • Norma DIN 19222: una unidad de pasos relacionados en un sistema donde se transforma, transporta o almacena materia, energía o información

16. Más sobre Business Processes (BPs) • Ejemplos típicos: otorgamiento de un crédito en un banco, realización de un cometido en una empresa productiva. • Los BPs persiguen una (o más) meta(s) que se derivan de las metas de la empresa (por ej. De la planificación estratégica) • Los BPs se pueden dividir en sub-tareas • Las sub-tareas son llevadas a cabo por empleados pertenecientes a distintas unidades de la organización • Los BPs requieren el uso de recursos de la empresa • Un BP puede comprometer varas divisiones de la empresa siendo generalmente transversal a la estructura organizacional clásica. • Los BPs requieren de objetos de información (por ejemplo, una confirmación de un pedido) para su realización

17. Business Process Management (BPM, administración de procesos de negocio) • (Bucher, 2009) BPM es un concepto de administración integral que comprende el análisis y supervisión, así como la construcción y uso de modelos conceptuales del desarrollo de los negocios de una empresa o administración. • BPM se ocupa especialmente de identificar, planificar, estructurar, modelar, documentar, monitorear, dirigir y continuamente mejorar los BPs • BPM sirve a la estructuración de la organización y sus sistemas de aplicaciones computacionales de la perspectiva del desarrollo de los procesos de la empresa • Las tareas especificadas se ejercen en forma continua y periódica.

18. Busines Process Modelling (BPMO modelamiento de procesos de negocios) • BPMO comprende todas las actividades que implican la construcción de modelos de procesos de negocios. • Para ello se emplean modelos de información que apoyan el proceso de creación orientado a los procesos que actúan como repositorios de información y medios de comunicación • Los modelos de información empleados representan los hechos económicamente relevantes para la estructuración de la organización y sus sistemas de información

19. Definición de Modelo de Proceso • No hay una definición unitaria en la literatura, aunque se distinguen 3 características de ellos: • Representación: Los modelos muestran un sistema real (parte de él) a través de sus relaciones. • Simplificación: los modelos abstraen los detalles del mundo real simplificando la parte representada. • Programación: El modelamiento persigue un fin pragmático. Hay una meta asociado a ello

20. Una definición interesante • Schütte (1998): Es el resultado de la actividad de un modelador que declara a través de un lenguaje una representación de parte de la realidad que para el usuario del modelo resulta relevante en una cierta situación • Elementos importantes de esta definición: • Una representación de la realidad que solo puede hacerse explícita a través de un modelador • Es resultado de una tarea de estructuración relacionada con un problema específico • Usa un lenguaje

21. Business Process Reengineering (BPR reingeniería de procesos de negocio) • Staud (2006): BPR describe un enfoque que contempla la restructuración radical de los BPs sobre la base de una pronunciada orientación al cliente. • El término re-ingeniería aclara que primeramente se trata de un método de las ciencias de la ingeniería en el cual el uso de métodos y modelos juega un rol central • Cuando es necesario un cambio radical en los procesos analizados, los enfoques de Administración del Cambio serán importantes en el proceso

22. 2. Fases en los BPMs • Es un proceso continuo, cíclico • No está vinculado a un método de proceder específico pero se han establecido enfoques con fases típicas de los proyectos de organización: • Preparación • Investigación previa • Investigación Principal (levantamiento estado actual, análisis estado actual, concepción del estado futuro) • Implementación (cambio) • Evaluación • Esto se basa en la estrategia basada en el cliclo Do-Act-Check de Deming (1982) sobre el cual se basan muchas propuestas de ciclos de BPM

23. Ciclo de vida del BPM como un proceso de mejoramiento continuo Análisis Funcionamiento Y Monitoreo Modelamiento Validación Proceso de negocio Verificación Y Aprobación reingeniería Implementación computacional Implementación organizacional

24. Elementos principales • Actividades de Análisis, modelamiento, Validación, (re)engineering, implementación a nivel de organización y de software, verificación, puesta en marcha y monitoreo • Es un proceso de mejoramiento continuo • Realimentación de una etapa posterior a una anterior se representa por las flechas en el ciclo interior • Actividades acompañantes: Control de Procesos, Administración del Cambio y Administración de Proyectos • Condiciones de borde: Visión de la empresa, estrategia de la empresa, Visión de la IT.

25. A) Etapa de Análisis • (allweyer, 2005) Meta: inspeccionar los BP actuales de la empresa para descubrir puntos débiles y sus potenciales mejoras, su orientación a al valor así como su contribución al aumento de la creación de valor para alcanzar las metas de la empresa. • Identificar y analizar Procesos de Negocio susceptibles de ser mejorados. Puede tratarse de procesos existentes o que están siendo planificados

26. ¿ Cómo identificar estos procesos ? • Probar los BPs en relación al logro de sus metas (por ejemplo, en cuanto a costos, tiempo, rendimiento, calidad) • Simular los procesos sobre la base de modelos del proceso, contabilidad de costos • Disrupciones en el medio y/o sistema usado generalmente elevan los costos y los tiempos -> ver dónde se produce • Un objetivo primario bien general puede ser “lograr en el menor tiempo posible la mejor calidad” • Ver conflictos entre metas parciales: reducción del tiempo, reducción de costos, maximización del uso de los recursos disponibles, mejoramiento de la calidad del producto • Ojo con los ahorros a largo plazo: matrial y energía, tiempos inactivos, etc.

27. Consideraciones del pre-análisis • El pre-análisis permite hacer un levantamiento del sistema en su estado actual • Es necesario una documentación completa de los procesos en cuestión para iniciar la generación de alternativas • La participación de los trabajadores, responsables, expertos en el ramo y administradores del proceso es altamente deseada • Tiene varias desventajas (costos, tiempo, dificultad) • A pesar de sus desventajas el pre-análisis es de mucha utilidad

28. Preguntas centrales que son objeto de la identificación de los procesos problemáticos • ¿A que grupo de clientes (segmento del mercado) quiere orientarse la empresa? • ¿Cuáles son los requerimientos, necesidades, expectativas de los clientes? • ¿Con qué productos/servicios esperan contar los clientes hoy/mañana? • ¿Cuán satisfechos están los clientes con los productos/servicios ofrecidos hoy? • ¿dónde radican las ventajas competitivas de la empresa? • ¿Qué competencias juegan hoy/mañana un rol decisivo? • ¿Qué estrategia de competencia debe ser seguida?

29. Puntos de partida para la identificación de procesos según Sesselmann • Fortalezas y debilidades de las actividades individuales de los procesos • Metas de calidad • Expectativas de los clientes • Identificación de trabajos repetitivos • Cambios de puestos/departamento frecuentes durante el desarrollo • Tiempos ociosos • Tiempo total de procesamiento • Quiebres de sistemas (pasar de un sistema a otro dentro del proceso) y medios (pasar de un medio de almacenamiento de info. , p.ej. electrónico, a otro, p.ej. análogo)

30. Enfoque Top-down • El enfoque Top-down parte considerando la estrategia de la empresa. • Las áreas de negocio, grupo de clientes, requerimientos de clientes, la estrategia de competencia y las competencias centrales de la empresa definen el punto de partida para identificar los procesos. • Se derivan qué procesos son necesarios para alcanzar las metas de la empresa. • Primero se identifican los procesos primarios: procesos centrales y sus sub-procesos. • En seguida se establecen los procesos secundarios, que se orientan a los requerimientos de rendimiento de los procesos primarios. • Más tarde se realiza el desglose más detallado en pasos de proceso, pasos de trabajo y actividades en procesos operativos de planificación. • El resultado es el modelo de los procesos como deberían ser, sin tomar en cuenta cómo son en la actualidad

31. Enfoque Bottom-up • El enfoque bottom-up parte de del nivel más bajo de los procesos funcionando actualmente en la organización. • Las actividades atómicas se agrupan en procesos más agregados según sus características técnicas de curso (flujo), información o también cálculo de costos. • Primeramente esto nos llevará a tener documentada la situación actual • Se analizan las funciones documentadas para ver cómo se pueden hacer más eficiente/efectivamente según lo visto anteriormente. • ¿ Bottom-up o top-down ?

32. Desarrollo de una “Visión de Procesos” • “Todo lo que el cliente no va tomar en cuenta es despilfarro” • Tener presente como idea principal “keep it simple” • Tiempos de transporte y de espera así como utilización de la capacidad ofrecen oportunidades de mejoramiento • Es útil usar instrumentos de simulación para desarrollar una visión de procesos ya que se pueden fácilmente encontrar puntos de acumulación y/o de espera • Debe investigarse qué actividades pueden ser realizadas por otros en forma más eficiente o efectiva -> outsourcing • El rediseño debe afectar a las actividades que se realizan más frecuentemente o que son más intensivas en el uso de recursos • Analizar la posibilidad de integración de funciones apoyada por tecnologías de la información. • Deben integrarse elementos de control de calidad (p.ej. Benchmarking) • Se deben comparar con procesos de referencia (Best Practices)

33. B) Modelado en detalle del sistema actual • El objeto de esta fase es mostrar el estado actual de la empresa con la meta de identificar las distintas interfaces entre los procesos además de obtener una visión de su complejidad (Allweyer, 2005). • El modelo puede representarse de distintas maneras: • Representación tabular • Descripción textual • Esquema gráfico sin seguir un lenguaje específico • Modelo gráfico sobre la base de una notación específica

34. C) Validación y re-ingeniería • Posibilidades de mejoramiento : • Cambiar el orden de los procesos • Incorporar un procedimiento nuevo que pueda mejorar la eficiencia de todo el proceso • Eliminar procesos que no generen valor al proceso • Sobreposición (overlapping) : partir una actividad cuando la anterior no termina totalmente para acortar tiempos • Aunar procesos en uno solo para evitar las interfaces entre las actividades (fuente de demora) • Paralelizar procesos donde sea posible • Estandarización: documentación, reglamentación de recursos. Ojo no perder flexibilidad • Automatización: Reducción de complejidad incorporando tecnología computacional

35. Ejemplo de Dell Computer • Un interesante ejemplo de reingeniería es la experiencia realizada por Dell Computer, un fabricante de hardware computacional en USA: • Funciones, que antes eran llevadas a cabo por el comercio de gran escala y detallista fueron reemplazadas en 1996 por medio del desarrollo de un sitio internet de venta directa • En el año 2000 las ventas diarias por medio del sitio internet llegaron a 5 Millones de US-Dollar. • Fuente: http://de.wikipedia.org/wiki/Dell

36. D) Implementación de los nuevos procesos • Se deben tomar medidas organizadoras para implementar el cambio -> Change Management • Motivación de los empleados por llevar a cabo el cambio (introducción de nueva tecnología es muchas veces resistida) • Expectativas del cambio: ahorro de costos, racionalización del flujo de trabajo, acortamiento del tiempo de procesamiento,mejora de la calidad del proceso, fortalecimiento de relaciones con los clienteso un aumento de cuota de mercado • El resultado del diseño de los nuevos procesos es el desarrollo de nuevos, mejores procesos de negocio donde la organización de los procesos nuevos no debe orientarse a los antiguos sino a los servicios que realmente son requeridos (allweyer, 2005)

37. E) Implementación Organizacional • En esta etapa se analizan los componente organizacionales y la influencia de la organización sobre los procesos de negocio. • Aquí se identifican los puntos débiles que atañen a los tomadores de decisiones y responsables de los procesos. • ¿ Hay demasiadas jerarquías que restrinjan la responsabilidad propia de los empleados de modo que afecte negativamente la motivación? • Esto puede dar origen a un fuerte adelgazamiento de los procesos (“empoderar” al que realiza la tarea puede requerir de menos procesos de “control”). • Analizar si la carga de trabajo para los empleados es adecuada • Analizar si la introducción de sistemas de incentivos puede elevar la motivación de los empleados

38. F) Implementación Computacional • En esta etapa se analiza el modelo para verificar si hay áreas problemáticas por falta de soporte de información y conocimiento • Analizar faltas de funcionalidades en los sistemas computacionales actuales o almacenamiento de datos redundante o insuficiente en los sistemas disponibles (puede significar demoras en el ingreso de datos, rupturas de medio, diferentes interfaces, datos inconsistentes • Interfaces incompatibles (datos, comunicación)

39. G) Verificación y aprobación • Análisis por benchmarking • Se comparan los números característicos que se obtienen de los procesos diseñados con los de otros reconocidamente “buenos” (best práctices) • Simular para ver si los procesos cumplen los criterios previamente determinados

40. H) Process Controlling • Apenas se pone en marcha-> monitoreo continuo. • Averiguar si en la realidad se alcanzan los valores diseñados • ¿ Monitoreo manual o automático ? • ¿ Usar Business Intelligence Methods ? (data warehousing)

41. Activdad 1 • Leer el documento (45 min) • Exponer el contenido bajo el siguiente punto de vista: • ¿ Cuál es el ámbito de que trata el documento? • ¿ Qué problema se trata ? • ¿ cuál es la solución ? • Describa el(los) proceso(s) que aparece(n)