P. F. Guarguaglini Presidente e Amministratore Delegato di Finmeccanica 16 dicembre 2006

1. Cerimonia di apertura dei Corsi dell’anno accademico 2006 – 2007 della Scuola Superiore Sant’Anna di PisaLa nuova sfida dell’internazionalizzazione:il caso Finmeccanica P. F. Guarguaglini Presidente e Amministratore Delegato di Finmeccanica 16 dicembre 2006

2. La nuova sfida dell’internazionalizzazione In che senso l’odierno processo di internazionalizzazione può essere considerato una “nuova sfida”? In che cosa differisce da analoghe situazioni del passato? “Non ci sono precedenti storici a un simile sviluppo. Il viaggio di Colombo verso il Nuovo Mondo alla fine portò a un enorme cambiamento nell’economia, ma la completa integrazione tra il Nuovo e il Vecchio Mondo impiegò secoli”. Ben Bernanke, Chairman Federal Reserve, luglio 2006

3. La scoperta del Nuovo Mondo La scoperta del Nuovo Mondo costituisce uno dei più importanti esempi di internazionalizzazione, con ritorni senza precedenti. Investimento iniziale: • circa 200.000 $ (attuali) da parte della regina Isabella • circa 100.000 $ da parte di Colombo Valore dell’ororiportato in Spagna dal Nuovo Mondo: • circa 40 M $ tra il 1500 e il 1515  RoI di 130 a 1 • circa 30 B $ fino al 1600  RoI di 100.000 a 1

4. La crescita del Nuovo Mondo La crescita vera e propria del Nuovo Mondo, però, richiese molto più tempo. Il prodotto interno lordo cumulativo del Nuovo Mondo valeva: • il 3% dell’intero PIL mondiale nel 1500 • il 5% dell’intero PIL mondiale nel1820 • il 30% dell’intero PIL mondiale nel2000

5. Le economie emergenti oggi “L’apertura economica della Cina, che è iniziata meno di trent’anni fa, sta procedendo rapidamente e, se possibile, sembra che stia accelerando”. Ben Bernanke, Chairman Federal Reserve, luglio 2006 Nel 1820 il PIL di Cina e India era metà del totale mondiale (33% + 16%) Tra il 1950 e il 1970 è sceso sotto il 10% Da allora ha ripreso a salire: • attualmente è circa il 20% (14% + 6%) • si prevede che si avvicini al 40% (25% + 11%) entro 20 anni

6. Crescita e qualità della crescita: Cina e India … Non è solo questione di crescita, ma anche di qualità della crescita. • La Cina è il primo esportatore mondiale di prodotti basati su ICT • Recentemente un’equipe di chirurghi cinesi ha effettuato il secondo trapianto di faccia al mondo (dopo i francesi alla fine del 2005) • L’Indian Institute of Technology è tra le prime dieci università al mondo in computer science • Cina e India stanno sviluppando ambiziosi programmi spaziali (la Cina è stato il terzo paese al mondo, dopo US e Russia, a mettere propri astronauti in orbita)

7. Crescita e qualità della crescita: … ma non solo Di circa 600.000 studenti esteri che ogni anno si iscrivono nelle università degli Stati Uniti, il 50% proviene dall’Asia

8. Il nuovo approccio all’internazionalizzazione

9. La crescita dell’internazionalizzazione Tra il 1970 e il 2005, il volume totale degli scambi commerciali (importazioni più esportazioni) a livello mondiale è aumentato: • di quasi 40volte per il Nord America • di oltre 70 volte per l’Europa • di quasi 500 volte per la Cina Anche gli investimenti diretti esteri sono cresciuti in modo significativo. 11 settembre 2001! Flussi mondiali IDE 1980 – 2005 ($ miliardi)

10. Diversi settori, diverse esigenze La spinta verso l’internazionalizzazione non è stata la stessa per tutti i comparti industriali. Alcuni settori (ad esempio quello petrolifero) hanno una vocazione intrinseca all’internazionalità. Altri settori (ad esempio tessile, abbigliamento, pellami) fino agli anni ’80 potevano svilupparsi benissimo su base regionale. Ora non è più così.

11. Settori a bassa tecnologia … Tra il 1990 e il 2000, gli scambi commerciali nel settore tessile, abbigliamento e pellami a livello mondiale sono cresciuti moltissimo. In Europa: • le esportazioni sono quasi raddoppiate • le importazioni sono più che triplicate In Cina: • le importazioni sono cresciute di quattro volte e mezza • le esportazioni sono aumentate di quasi sei volte

12. … e settori ad alta tecnologia Nei settori ad alta tecnologia, come per esempio quello aerospaziale o quello della difesa (particolarmente in riferimento ai programmi di collaborazione), la dimensione internazionale è da sempre presente. In passato, però, i grandi prime contractor americani dettavano le regole, relegando i partner europei al ruolo di semplici fornitori o, al più, concedendo loro la possibilità di operare su licenza. Quindi era possibile partecipare a programmi importanti e accedere, per via indiretta, a nuove quote di mercato, ma non era possibile crescere sotto il profilo tecnologico né radicarsi in nuovi paesi.

13. … e settori ad alta tecnologia La situazione si è evoluta anche in questi settori. Oggi il concetto di trasferimento tecnologico sta diventando una parte irrinunciabile nei programmi di cooperazione internazionale (si veda ad esempio il programma Joint Strike Fighter). L’industria europea è anche in grado di proporsi ai prime contractor US nel ruolo di risk sharing partner, in virtù: • delle proprie competenze tecnologiche • della propria affidabilità a livello gestionale • della disponibilità ad investire

14. Paesi in via di sviluppo … Anche l’approccio verso i paesi in via di sviluppo è mutato. In passato le industrie occidentali vi andavano con alcuni obiettivi specifici: • la ricerca di un minor costo del lavoro • lo sfruttamento di nuovi mercati sotto il profilo puramente commerciale Oggi questo atteggiamento non è più sostenibile.

15. … ed economie emergenti I paesi emergenti oggi hanno chiare ambizioni ed aspettative di crescita. Quindi bisogna essere disposti: • ad investire sul loro territorio e a collaborare con le loro aziende • a diventare partner dell’industria locale, impiegando le loro risorse umane qualificate • ad offrire l’opportunità del trasferimento di tecnologia e di know-how

16. L’internazionalizzazione come sfida culturale In un processo di internazionalizzazione bisogna essere in grado di: • far fronte a contesti politici e sociali, strutture societarie e tradizioni culturali molto diverse fra loro • capire meccanismi e regole nuove • stringere rapporti con le istituzioni locali e farsi accettare come partner affidabili e credibili • guardare la realtà con gli occhi del paese ove si opera, abbandonando pregiudizi legati all’habitus mentale del paese di origine La chiave di volta per vincere questa sfida sta nelle persone e nella loro formazione, che deve essere adeguata e continua.

17. Il percorso di Finmeccanica

18. Finmeccanica nel 2002 • Limitato livello di internazionalizzazionecon eccessiva dipendenza dal mercato domestico • Notevole frammentazione delle attività, con massa critica specifica insufficiente • 17° gruppo al mondo in Aerospazio e Difesa, con un fatturato pari a poco più di 5 mld di euro (70% dei ricavi complessivi) • Partecipazione ajoint venture paritetiche, con ridotta autonomia strategica e gestionale • Aziende dei settori civili con dimensioni notevolmente inferiori rispetto ai competitori Ricavi 2002 € 7.7 mld

19. Gli obiettivi strategici … • Incremento dellamassa critica, per sfruttare la relazione più che proporzionale che esiste nel settore Aerospazio & Difesa tra dimensioni e capacità di creazione di valore • Maggiorefocalizzazione nell’Aerospazio, Difesa e Sicurezza • Crescita selettiva in business selezionati per ottenere ruoli di primo piano mondiale • Consolidamento del posizionamento nella piramide produttiva come prime contractor di sistemi integrati di un certo livello di complessità e fornitore privilegiato dei grandi sistemisti di sistemi americani • Maggiore internazionalizzazione attraverso l’accesso a mercati attraenti (UK, US), anche per ridurre l’esposizione al mercato domestico • Ristrutturazione delle joint venture per ridurne il peso relativo ed incrementare l’autonomia strategica e operativa • Ristrutturazione delle attività civili (Trasporti, Energia, IT) Crescita dimensionale “selettiva” Riposizionamento strategico Internazionalizzazione Autonomia strategica

20. … le condizioni al contorno … UK Francia Germania US Mercato perseguibile su basi opportunistiche, mediante acquisizioni selettive; sono necessarie relazioni stabili con i prime Mercato con interessanti obiettivi per acquisizioni, ma previsto in forte calo Mercato importante, ma virtualmente inaccessibile: acquisizioni difficili a causa dello spiccato protezionismo Mercato significativo ed in forte crescita, accessibile attraverso alleanze o acquisizioni

21. … le condizioni al contorno … Mercato mondiale della Difesa 2002 - $ 280 mld Mercato mondiale degli elicotteri 2002 – $ 3.8 mld Mercato mondiale dei velivoli militari 2002 - $ 19.4 mld

22. 2003 2002 Consolidamento nazionale 2004 2005 Acquisizioni internazionali … e la realizzazione della strategia Acquisizione di società italiane in aree in cui Finmeccanica era di fatto assente (AerMacchi, Marconi Mobile, Telespazio, 30% di Avio). Acquisizione del 100% di AgustaWestland Accordo con BAE Systems nell’Elettronica per la Difesa e costituzione di: • Selex Communications • Selex Sistemi Integrati • Selex Sensors & Airborne Systems Space Alliance con Alcatel per la creazione delle JV non paritetiche Alcatel Alenia Space (33%) e Telespazio (67%)

23. Con gli elicotteri verso UK … e oltre L’acquisizione del 100% di AgustaWestland da GKN nel 2004 ha consentito a Finmeccanica: • di diventare un partner strategico del MoD britannico • di gestire in piena autonomia decisionale la gara per l’elicottero per il Presidente degli Stati Uniti

24. Charleston, South Carolina US Sempre più presenti in US … Per competere in US bisogna: • stringere partnership con aziende americane • affinare le relazioni con le istituzioni locali e federali • investire in modo significativo per produrre sul loro territorio (almeno il 65%) Per partecipare in qualità di risk sharing partner al programma 787 Dreamliner di Boeing, Alenia Aeronautica ha creato un sito per la pre-integrazione dell’aereo a Charleston, in South Carolina

25. … e nel resto del mondo Oltre a Gran Bretagna e Stati Uniti, ci sono molti altri mercati di interesse di Finmeccanica: Germania, Russia, Polonia, Grecia, Romania, Turchia, Canada, Australia, Arabia Saudita, Emirati Arabi Uniti, India, Pakistan, Singapore, Malaysia, Giappone, Cina …

26. Finmeccanica nel mondo • Quasi il 30% del totale del personale di Finmeccanica è localizzato all’estero • La Gran Bretagna è il secondo mercato domestico del Gruppo: Finmeccanica è diventato il principale fornitore del Ministero della Difesa UK dopo BAE Systems • Più di 9.000 addetti del Gruppo sono in UK ed oltre il 25% dei ricavi nell’Aerospazio, Difesa e Sicurezza sono generati in Gran Bretagna

27. I risultati

28. Finmeccanica nel 2005 • Gruppo di dimensioni sufficienti per competere con successo sul mercato globale • Dotato di risorse adeguate per investire in Ricerca e Sviluppo e mantenersi sulla frontiera tecnologica • In grado di generare utili per gli azionisti • 9° gruppo al mondo in Aersopazio, Difesa e Sicurezza e ben focalizzato nel settore (oltre l’80% dei ricavi) • Con una chiara dimensione internazionale e la necessaria autonomia strategica e operativa Ricavi 2005 € 11.5 mld Ricavi pro-forma, inclusi 12 mesi delle acquisizioni da BAE, la Space Alliance e Datamat

29. GRAN RESTO AMERICA RESTO DEL ITALIA D’EUROPA BRETAGNA DEL NORD MONDO Finmeccanica nel mondo Ordini per area geografica Ordini per area geografica 2005 2004 2004 2006 2005 2005 € 10.5 mld € 15.4 mld € 13.8 mld margine 16.4% margine 19.3% margine 19.3%

30. Competitività: tecnologia e persone Finmeccanica è consapevole del fatto che la partita della competitività nel contesto internazionale si gioca soprattutto: • sulla capacità di stare saldamente sulla frontiera tecnologica • sulla competenza e sulla formazione delle persone, che costituiscono la risorsa per garantire la continuità delle competenze e la gestione del cambiamento Per questo Finmeccanica investe in modo consistente sia in ricerca che in formazione, per consolidare anche sotto questi profili la propria dimensione internazionale.

31. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fonte: International R&D Scoreboard – DTI UK La ricerca non ha confini … Nel 2005 Finmeccanica è entrata, unica azienda italiana, nella TOP 50dell’International R&D Scoreboard pubblicato dal DTI britannico. Grazie al proprio radicamento in UK, le aziende di Finmeccanica possono partecipare a pieno titolo ai programmi di ricerca di base britannici, con grande beneficio per la crescita tecnologica dell’intero Gruppo.

32. Attrarre talenti dall’estero … Master in International Business Engineering • 3.560 domande pervenute, il 30% delle quali provenienti dall’estero e poco meno di un terzo da donne • 29 selezionati, di cui 12 italiani e 17 stranieri • Gli stranieri provengono dall’Europa (Francia, Germania, Lituania, Polonia, Romania, Spagna, Turchia, UK), dall’America (US, Messico), dall’Asia (Cina, India,Malaysia, Tailandia) e dall’Africa (Marocco) • Inaugurato il 15 novembre 2006

33. … e stabilire legami sia industriali che culturali MoU tra Finmeccanica e la municipalità di Chongqing, per un’efficace collaborazione in cinque settori: • Trasporti • Energia • Ambiente • ICT • Elettronica Inclusione di Finmeccanica nell’accordo tra Chongqing University, Scuola Superiore Sant’Anna, Piaggio, Banca Intesa, Zongshen firmato a Pechino il 6 dicembre 2004 Supporto di Finmeccanica per la possibile apertura del Center of Italian Studies presso l’Università di Chongqing

34. Prospettive

35. Obiettivi del nuovo percorso di crescita esterna La via per continuare a crescere … Il futuro di Finmeccanica è basato su una serie di obiettivi di fondo, trasversali ai business del Gruppo e indipendenti dalle loro caratteristiche strutturali, che costituiscono le determinanti per ulteriori iniziative di crescita esterna Mantenere un ruolo leader in Europa, supportando contemporaneamente il consolidamento nei mercati domestici (UK, Italia), l’accesso al mercato USA e la penetrazione in altre aree geografiche interessanti 1 Soddisfare le esigenze di localizzazione produttiva laddove ciò rappresenta un fattore critico di successo 2 Rafforzare la dotazione tecnologica, industriale e di prodotto delle società, per perseguire le opportunità di business più attraenti attraverso una offerta competitiva 3 Contribuire al soddisfacimento degli obiettivi di creazione di valore nell’ambito della crescita dei Paesi ove si investe in impianti produttivi 4

36. Ordini per area geografica Ordini per area geografica GRAN RESTO AMERICA RESTO DEL ITALIA D’EUROPA BRETAGNA DEL NORD MONDO … e le prospettive per il futuro 2008 • Ricavi attesi superiori a 14 € mld • EBIT atteso superiore a 1 € mld • Free Operating Cash Flow medio annuo intorno a 300 € mln • Rapporto debito / equityinferiore al 40 % > € 16 mld