Ferramentas para apura o dos ativos intang veis
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Prof. Dr. Osni Hoss [email protected] Ferramentas para apuração dos ativos intangíveis. Ferramentas para apuração dos ativos intangíveis. Calculo do Fluxo de Caixa Livre – FCL Valor Econômico Agregado – EVA Valor de Mercado Agregado – MVA Custo de Capital Estratégia O método SWOT

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Ferramentas para apuração dos ativos intangíveis

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Ferramentas para apura o dos ativos intang veis

Prof. Dr. Osni Hoss

[email protected]

Ferramentas para apuração dos ativos intangíveis


Ferramentas para apura o dos ativos intang veis1

Ferramentas para apuração dos ativos intangíveis

  • Calculo do Fluxo de Caixa Livre – FCL

  • Valor Econômico Agregado – EVA

  • Valor de Mercado Agregado – MVA

  • Custo de Capital

  • Estratégia

    • O método SWOT

    • Matriz BCG: Análise por UEN

    • Planejamento Estratégico

    • Balanced Scorecard – BSC

  • Cenários

  • Técnica Delphi


Calculo do fluxo de caixa livre fcl

Calculo do Fluxo de Caixa Livre – FCL

  • O fluxo de caixa livre (FCL) em inglês FreeCashFlow representa o caixa originado das operações da empresa, após investimentos e a distribuição de dividendos.

  • Pode-se dizer que FCL é o caixa utilizado para remunerar fornecedores de capital.


Calculo do fluxo de caixa livre fcl1

Calculo do Fluxo de Caixa Livre – FCL

O Caixa Operacional Líquido será obtido após o pagamento dos impostos. O valor disponível serve para remunerar os fornecedores de recursos para a empresa, e será apurado antes do pagamento de dívidas (incluso os juros).


Valor econ mico agregado eva

Valor Econômico Agregado – EVA

  • EVA é o lucro operacional líquido, menos o custo de oportunidade de todo o capital empregado nas empresas. Representa o ganho que sobra depois de considerar o Custo do Capital Próprio como despesa.

  • Assim podemos adotar a seguinte fórmula para cálculo do EVA:

    EVA = Lucro Líquido – Custo de oportunidade


Valor econ mico agregado eva1

Valor Econômico Agregado – EVA

  • Vantagens do EVA

    • Capacidade de conscientizar rapidamente o gestor sobre as expectativas do investidor em relação a sua atuação;

    • Simplicidade de compreensão.

  • Limitações do EVA

    • limita-se a ajustá-los globalmente, em vez de tratar as informações à medida que ocorrem os eventos;

    • A base de resultados globais da empresa impede a identificação da contribuição gerada por área.


Valor econ mico agregado eva2

Valor Econômico Agregado – EVA


Valor de mercado agregado mva

Valor de Mercado Agregado – MVA

  • MVA= valor de mercado – patrimônio líquido


Atividade de fixa o

Atividade de Fixação

  • Escolher uma empresa do site da Bovespa e Calcular:

    • EVA

    • MVA

      http://www.bmfbovespa.com.br/


Custo de capital

Custo de Capital

  • O custo de capital representa o retorno esperado pela empresa dos seus investimentos para fins de manter seu valor de mercado. Deve levar em conta o risco econômico com vistas a cobrir os custos operacionais e financeiros em relação à capacidade de cobertura dos custos de auto-financiamento.


Estrat gia

Estratégia

  • Estratégia vem de estrategos, que é um termo usado pelos gregos antigos, com o significado de chefe militar. Com o passar do tempo, ocorreram refinamentos do uso do termo estratégia, onde o foco continuava a ser militar.


Estrat gia1

Estratégia

  • O método SWOT

  • Matriz BCG: Análise por UEN

  • Planejamento Estratégico

  • Balanced Scorecard – BSC


Ferramentas para apura o dos ativos intang veis

O método SWOTForças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)


Ferramentas para apura o dos ativos intang veis

O método SWOT

Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.)


Atividade de fixa o fa a o seu swot

Atividade de FixaçãoFaça o seu SWOT


Matriz bcg an lise por uen

Matriz BCG: Análise por UEN

  • Em 1963 foi fundado o Boston Consulting Group, mais conhecido como BCG. Seu fundador, Bruce Henderson, agregou aos serviços de estratégia, a função de descobrir relacionamentos quantitativos significativos, entre uma empresa e os mercados por ela escolhidos.


Os par metros da bcg s o taxa de crescimento do mercado e a participa o relativa de mercado

Os parâmetros da BCG são:.taxa de crescimento do mercado e a.participação relativa de mercado.

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Escolha uma empresa e fa a a matriz bcg

Escolha uma empresa e faça a matriz BCG


Planejamento estrat gico

Planejamento Estratégico

  • O planejamento bem sucedido está sempre baseado na maximização do aproveitamento de oportunidades que o mercado em movimento oferece.


O ambiente e a a o no planejamento estrat gico

O Ambiente e a Ação no Planejamento Estratégico


Planejamento estrat gico1

Planejamento Estratégico

  • É necessário que a concepção do planejamento estratégico seja traçada de cima para baixo, mas sem esquecer-se de incluir a participação integrada de todos os demais níveis hierárquicos da organização: o nível tático e o nível operacional.

  • Ao planejar o nível tático, o direcionador é o plano estratégico, pois o seu grupo de trabalho tem que atuar como um conjunto de pessoas que seguem o mesmo objetivo.

  • O planejamento operacional tem sua função centrada na execução dos planos


Contexto onde a estrat gia competitiva formulada

Contexto onde a estratégia competitiva é formulada


Componentes condicionais n veis de influ ncia e n veis de abrang ncia da estrat gia

Componentes, condicionais, níveis de influência e níveis de abrangência da estratégia

Fonte: OLIVEIRA (1997, p.85)


Modelo de processo de planejamento estrat gico

Modelo de processo de planejamento estratégico

Fonte: (Kotler & Fox, 1994, p. 98)


Balanced scorecard bsc

Balanced Scorecard – BSC

O Foco é a implementação da estratégia.

De acordo com o BSC, são 4 as perspectivas que traduzem a visão e a estratégia:

  • Finanças;

  • Processo Organizacional Interno;

  • Aprendizado e Crescimento;

  • Clientes.


Processo de controle de metas

Processo de controle de metas


Cen rios

Cenários

  • A simulação de cenários é uma ferramenta cognitiva que busca descrever uma determinada situação sobre a maneira como o mundo ou uma situação específica poderá se transformar no futuro.

  • Considerando-se como ponto de partida o momento presente e chegando a um determinado ponto de projeção futura, como por exemplo, o diagnóstico do ano 1 para gerar cenários simulados para o ano 2.


Cen rios1

Cenários

  • A simulação de cenários é uma ferramenta muito poderosa para ajudar a buscar formas de alcançar objetivos estratégicos, pois ela traz uma série de benefícios para a empresa que a pratica, como por exemplo, cria condições de que um projeto de determinado produto seja testado em todas as etapas do processo de produção, sendo estudado de forma detalhada, sem os riscos reais do mercado.

  • A limitação do número de três cenáriosmostram-se um número recomendado.


T cnica delphi

Técnica Delphi

Fonte: adaptado de Riggs (1983, p.90)


Atividades de fixa o realize simula o de cen rio considerando como entidade voc mesmo

Atividades de FixaçãoRealize simulação de cenário, considerando como entidade você mesmo:

  • 1 ano;

  • 2 ano;

  • 5 ano;

  • 10 ano.

  • Utilize a técnica Delphi, para determinar as variáveis críticas


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