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Optimizar el desempeño y la calidad

Optimizar el desempeño y la calidad. Objetivos. . Contextualizar la implementación de la metodología de ODC / MCC . Describir paso a paso cada una de las etapas del modelo Estandarizar Metodología. QUE ES CALIDAD.

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Optimizar el desempeño y la calidad

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  1. Optimizar el desempeño y la calidad

  2. Objetivos . Contextualizar la implementación de la metodología de ODC / MCC . Describir paso a paso cada una de las etapas del modelo Estandarizar Metodología

  3. QUE ES CALIDAD

  4. GRADO EN EL QUE UN CONJUNTO DE CARACTERISTICAS INHERENTES CUMPLEN CON LOS REQUISITOS Porejemplo: Emergencia Equipo/Medicamentos/insumos/ materiales/Infraestructura Recursos humano/procesos

  5. LAS SEIS DIMENSIONES CLAVE DE LA CALIDAD(IOM, OMS)

  6. Optimizar el desempeño y la calidad • Qué es? • Metodología que se utiliza para analizar, dirigir y mejorar el desempeño de los trabajadores de salud, organizaciones y sistemas. • Se refiere a la utilización sistemática, consistente y efectiva de estándares operacionales de desempeño. • Herramienta útil que puede usarse combinada o independiente, puede ser implementada por un equipo facilitador interno o externo. Situación deseada Situación actual

  7. ¿Quees el Desempeño? • Las tareas o actividades que la gente, equipo u organizaciones realizan y los logros y de dichas tareas. * • No se trata del trabajo que se invierte en algo, sino de lo que se logra al hacerlo. * Gilbert, 1996; Harless, 1992; Dean, 1994.

  8. Ejemplos- Estandar-Criterio • Manejo de desechos

  9. Lavanderia

  10. Farmacia

  11. Toma de presion arterial

  12. Lavado de manos

  13. MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

  14. EMPODERAMIENTO Y LIDERAZGO DE ACTORES CLAVE

  15. Ejemplos de empoderamiento en ODC • Equipos de calidad interna en cada hospital, abogando y gestionando recursos para el cierre de brechas • Trabajo en equipo • Actitud 

  16. EQUIPO DE CALIDAD DEL NIVEL CENTRAL • Digerir el diseño, desarrollo, implementación y evaluación del sistema de calidad ( Basados en estándares, criterio e indicadores) • Institucionalización ( Gestión de los recursos, acuerdos, políticas, etc)

  17. EQUIPO DE LA CALIDAD DEL NIVEL LOCAL • Nombramiento oficial (Equipo clave) • Implementar Mejora Continua de la calidad • Equipos multidisciplinarios • Gestionar recursos • Documentar las intervenciones • Efectuar mediciones, análisis de brechas, planes y seguimiento

  18. 2. ANALISIS DE CONTEXTO o ENTORNO • ”Resume las actividades a las que se dedica el Hospital, para comprender mejor su entorno y cómo este se transforma. Ejemplo ; Cartera de servicios, Bioseguridad, atención al paciente, equipo e insumos, indicadores, usuarios, comunidad etc. • Equipos de la calidad, monitoreo, supervisión facilitadora.

  19. PROPOSITO DEL ANALISIS DE CONTEXTO • Sirve para la planificación, decisiones en las actividades, planificación estratégicas relacionadas con el hoy y futuro o estimación de los riesgos en cierta situación. • Hacer a la organización más consiente del entorno.

  20. 3.RESULTADOS • Definidos por tomadores de desicion clave • Expresados en indicadores • Deben tener vinculo con el contexto y los estándares. • Vincularse a proceso de acreditación o reconocimiento

  21. INDICADORES INSTITUCIONALES Equipo, medicamento, insumos, papelería Protocolos, guías de atención, normativas Descripciones de puesto.

  22. Procesos de atención; Consejería, nutrición, manejo de desechos, atención del parto , descontaminación, etc

  23. Incremento del desempeño en general Mejora del desempeño en las áreas evaluadas Disminución de infecciones nosocomiales, satisfacción del usuario Etc.

  24. INDICADORES CLAVE EN LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Mejora del desempeño ( Semáforo) Disminución de nosocomiales Mejorar la adherencia TARV Satisfacción de usuario

  25. 4.MONITOREO y SUPERVISION FACILITADORA Vinculado al seguimiento del plan de intervenciones de la ultima medición Rol del equipo de la calidad ( Facilitar , gestionar y apoyar el cierre de brechas) Si una brecha no se ha cumplido en el tiempo estipulado, replantear la intervención o problema de raíz o buscar la causa de su imcumplimiento.

  26. SUPERVISION FACILITADORA Enfoque de la supervisión que hace hincapié en la tutoría, resolución conjunta de problemas, y la comunicación de dos vías entre el supervisor y los que están siendo supervisados. Genera la mejora en el desempeño y sostenibilidad de procesos.

  27. REQUISITOS DEL SUPERVISOR Los supervisores deben tener sólidos conocimientos técnicos y las habilidades necesarias para llevar a cabo la tarea, Tener tiempo para reunirse con el personal que supervisa

  28. 5.DEFINIR EL DESEMPEÑO DESEADO Basado en estándares y criterios Observables, medibles, realizables Basados en normas, guias, protocolos, medicina basada en evidencia y perspectivas del usuario/ Comunidad/ Cultura. Descripciones de puesto.

  29. Áreas de atención SALIDAS CONSULTA EXTERNA REFENCIA SISTEMA DE APOYO CONSULTA EXTERNA CLÍNICAS CENTRAL Y EQUIPOS INTENDENCIA COCINA NUTRICIÓN EGRESO ADMINISTRATIVO/ FINANCIERO LABORATORIO FARMACIA BANCO DE SANGRE BODEGA IMÁGENES MÉDICAS ÁREA GERENCIAL SALONES FUNERARIA VISITAS ATENCIÓN 24 HORAS INTENSIVO OBSERVACION POST PARTO EMERGENCIA SALA DE OPERACIONES ENCAMAMIENTO MORGUE LABOR Y PARTOS RECUPERACION

  30. REVISION Y VALIDACIÓN DE ESTANDARES

  31. Desempeño deseado

  32. DESEMPEÑO REAL/ MEDICION Se identifica cuando se llegan a utilizar los instrumentos de medición, basados en estándares y criterios. El desempeño real se obtiene de la sumatoria de todos los criterios ganados o marcados como SI. En general se expresan en porcentajes y se pueden obtener por áreas técnicas ( Consulta externa, laboratorio, banco de sangre, nutrición, etc) o en consolidado que es la sumatoria promedio de todas las áreas. Permite contar con un referente del desempeño actual y compararlo a futuro con mediciones subsiguientes.

  33. PASOS PARA DETERMINAR EL DESEMPEÑO REAL 1 Aplicar los instrumentos de identificación del desempeño, en los servicios seleccionados. 2. La medición del desempeño debe realizarla el equipo facilitador capacitado. 3. Identificar el porcentaje alcanzado en la medición 4. Comparación entre el desempeño deseado (100%) y el desempeño real. Comparar con medición anterior

  34. TECNICAS DE MEDICION • Atención ( Observación directa) • Verificación ( documentación, expedientes, manuales) • Casos ( Simulación de Caso) • Dialogo con Usuarios y/o proveedores ( Entrevista de salida) • Ejercicio

  35. Desempeño actual/real

  36. Identificar brecha y análisis

  37. Un ejemplo de la brecha del desempeño Deseable: El 100% de los proveedores se rige según las normas, para proveer consejería y pruebas voluntarias. Actual: El 60% Cumplimiento. Brecha de desempeño: El 40% No Cumplimiento. Causas fundamentales: Expectativas poco claras, falta de destrezas, falta de retroalimentación, desconocimiento de la norma. (Plenaria) Intervenciones:Realizar capacitación en destrezas, sesiones de retroalimentación, facilitar la norma. ( Selección por el equipo)

  38. Causas /condicionantes del desempeño Lado visible Poder Hacer Saber Hacer Factores Actitudinales: Motivación Paradigmas Resistencia al cambio Trabajo en equipo Iceberg de las causasque influyenen el desempeño 46

  39. Identifica causas de raíz Los equipos multisectoriales se reúnen para analizar las brechas El objetivo es identificar la causa y no el síntoma.( Iceberg) Para cada brecha, pregunte: “¿Por qué está ocurriendo esto?” Para cada respuesta, pregunte otra vez: “¿Por qué?” Anotar todas las respuestas conforme van surgiendo. Continúe preguntando: “¿Por qué?” hasta que ya no haya más razones. Pare cuando diga “No sé”. La causa fundamental es la causa en el nivel más bajo, respecto a la que usted puede hacer algo. Falla cuando el problema raíz, no se identifica

  40. Optimización del Desempeño y el marco de Calidad

  41. Selección de intervenciones Se seleccionan las intervenciones priorizando en relación a: Impacto Poder de decisión del equipo local Tiempo requerido Recursos necesarios

  42. Principales brechas encontradas Herramientas y entorno físico Características de las personas y el equipo, su habilidad para realizar su trabajo Atributos individuales Habilidades y conocimientos Capacitación, habilidades, destrezas Empleados cuentan con recursos físicos necesarios para el trabajo Las cosas que motivan a los empleados a trabajar mejor Incentivos Dirección estratégica Descripción de puestos se alinea a V,M, Objetivos. Sistemas de la organización

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