برنامج بناء القدرات الاداريه
Download
1 / 237

: . : ...................... . .. .. : .. - PowerPoint PPT Presentation


  • 102 Views
  • Uploaded on

برنامج بناء القدرات الاداريه. اعداد م/محمد عزب . نموذج تعارف. الاسم ……………………… : الوظيفة ……………………. : الحالة الاجتماعية ..................... . الخبرات السابقة ….…………….. …………………………….. العمل الحالي …………………… الاهتمامات الخاصة و الهوايات : …………………………….

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' : . : ...................... . .. .. : ..' - wardah


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

نموذج تعارف

الاسم ……………………… :

الوظيفة ……………………. :

الحالة الاجتماعية ......................

الخبرات السابقة ….……………..

……………………………..

العمل الحالي ……………………

الاهتمامات الخاصة و الهوايات :

……………………………..


ما هي توقعاتك للاستفادة من هذا البرنامج

؟

؟

؟

موضوع لديك الخبرة فيه في

مجال البرنامج يمكن أن يستفيد

المشاركون منه .

؟

؟


برنامج بناء القدرات الاداريه البرنامج

المبادئ الاساسيه


المقدمة البرنامج

ما هي الإدارة....................؟؟؟

من هو المدير.....................؟؟؟

أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية.......؟؟

أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء..................؟؟؟


المقدمة البرنامج

في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يجب عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.


بعد نهاية هذا الجزء ستكون قادرا علي معرفة

  • ما هي الادارة

  • العمليات الاداريه

  • وظائف الادارة

  • تطور الادارة .......تايلور و ماسلو

  • القواعد العامه لممارسه الادارة


ما هي الادارة علي معرفة

  • الادارة من المنظور الانسانسي

  • هي عملية انسانية اجتماعية تتناسق فيها جهود العاملين في المنظمة أو المؤسسة ، كأفراد وجماعات لتحقيق الأهداف التي أنشئت المؤسسة من أجل تحقيقها ، متوخين في ذلك أفضل استخدام ممكن للامكانات المادية والبشرية والفنية المتاحة للمنظمة .


ما هي الإدارة؟ علي معرفة

  • من المنظور التنظيمي

  • الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى.


ما هي الادارة علي معرفة

  • العمليات الادارية

  • وهي أنماط من السلوك يمارسها المدير أو الرئيس الأعلى في جميع المؤسسات بغض النظر عن نوعيتها وحجمها ويشمل ذلك عمليات

  • التخطيط ، والتنظيم ، والتوجيه، والإشراف، والرقابة ، والتنفيذ، وتقويم الأداء

  • وغالبا ما يطلق على هذه العمليات اسم

  • (( عموميات الادارة )) .


ما هي الادارة علي معرفة

  • الوظائف الادارية

  • وهي أنماط متخصصة من السلوك تمارس بصورة مختلفة في المؤسسات المختلفة حسب نوعيتها وحجمها

  • تشمل في المؤسسات الصناعية بشكل خاص

  • الانتاج ، والتسويق ، والتمويل ، والمشتريات ، وشؤون الأفراد ،


الوظائف الاداريه علي معرفةوالعمليات الاداريه


الوظائف الاداريه علي معرفةوالعمليات الاداريه


ما هي العمليات الاداريه الخمس علي معرفة

  • التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.

  • التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.

  • التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.

  • التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.

  • الرقابة:الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا


الادارة العلميه لتايلور علي معرفة

  • مؤسس الإدارة العلمية هو فريدريك تايلور

  • وكان يعمل مهندساً بإحدى الشركات الصلب في الولايات المتحدة الأمريكية

  • ونشر تايلور أفكاره في كتاب "الإدارة العلمية" عام 1911، وأوضح أن الهدف الرئيسي للإدارة هو الحصول على أكبر قدر من الرفاهية لصاحب العمل والعمال.


الادارة العلميه لتايلور علي معرفة

  • وركز تايلور على الجانب الفني من العمل ولم يعتني بالجانب البشري

  • وكانت الفكرة أنه يمكن تحقيق زيادة الإنتاجية عن طريق

  • التدريب الفني

  • تحليل العمل إلى جزئيا ته

  • دراسة كل جزئية على حده حتى تحدد حركاته الأساسية والزمن الذي يستغرقه أداؤه

  • وتصميم المصنع بالشكل الذي يضمن انسياب الخامات للآلات وتحرك العامل لأداء واجبه.


الادارة العلميه لتايلور علي معرفة

  • الانتقادات التي وجهت الي الادارة العلميه

  • أن تايلور تعامل مع الإنسان كتعامله مع الآلة وتجاهله للعلاقات والمشاعر الإنسانية.

  • اعتباره أن زيادة الأجر هو المحرك الرئيسي لرفع مستوى الأداء.

  • مطالبته للعمال بأداء معدلات مرتفعة من الإنتاجية دون مقابلتها بأجور أعلى.

  • حصر تايلور اهتمامه بالمستوى التشغيلي للمصنع وإغفاله النواحي الأخرى في العملية الإدارية.


نظريه اشباع الاحتياجات علي معرفة

  • للإنسان عدد كبير من الاحتياجات ، وهناك عالم نفس شهير هو أبراهام ماسلو

  • قام ماسلو بعمل ما يسمى " هرم  الاحتياجات "

  • وعلي الرغم من ظهور هذه الافكار اصلا في علوم النفس الا ان تطبيقاتها اتسعت لتشمل تطبيقات اداريه وفنيه تنظر الي الانسان علي انه المحرك لكل نشاط



نظريه اشباع الاحتياجات علي معرفة

  • لكن هناك احتياج لم يتضمنه هرم ماسلو

  • فالإنسان لديه احتياج للتواصل الروحي مع الله ، مع الكون ، مع السماء ، مع الغيب

  • وهذا الاحتياج يمكن فهمه بشكل عملي وعلمي موضوعي من المعابد المنتشرة في كل أنحاء العالم تمثل مراحل التاريخ المختلفة


نظريه اشباع الاحتياجات علي معرفة

  • هناك قاعدة مهمة وهي أن إشباع الاحتياجات لدرجة التخمة يؤدي إلى حالة من الترهل والضعف والمرض

  • ، فلابد من وجود توازن بين درجة الإشباع ودرجة الحرمان ،

  • لأن الحرمان ينشط الدوافع ، ويجعل الإنسان يتحرك ويعمل ويكون عنده أمل ، ويسعى وراء هدف ..... 

  • لو أشبعت كل حاجة ، فسيتوقف الإنسان عن السعى والحركة والتفكير والإبداع  .....


الأصول العامة لممارسه الإدارة علي معرفة

  • تقسيم العمل

  • السلطة

  • الفهم

  • وحدة مصدر الأوامر

  • يد واحدة وخطة عمل واحدة

  • إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة

  • مكافآت الموظفين


الأصول العامة لممارسه الإدارة علي معرفة

  • الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفردية

  • قنوات الاتصال

  • الأوامر

  • العدالة

  • استقرار الموظفين

  • إضفاء روح المرح للمجموعة


برنامج بناء القدرات الاداريه علي معرفة

الساحر

المدير..... القائد


بعد انتهاء هذا الجزء ستكون قادرا علي معرفة

  • من هو المدير

  • من هو القائد

  • كيف تكون قائدا و مديرا

  • مصفوفة المدير والقائد


الساحر علي معرفة

  • ما هي الصفات الفريدة التي يتمتع بها القائد وتميزه عن غيره وتجعله قدوة لتابعيه سواء كان ذلك القائد سياسيا أو عسكريا أو دينيا أو في ميدان العمل الذي نحن فيه..............؟


الساحر علي معرفة

  • طريقة التصرف

  • وهذه تتضمن الإشارات التي يرسلها القائد للآخرين دون أن يتحدث إليهم. فإذا ما نظر مباشرة إلى عيونهم أو إلى أي مكان آخر أو إذا وقف أو بقي جالسا أو إذا هو ابتسم أو لم يبتسم أو صافح تابعيه بحرارة أم لا، كل هذه الأمور تساعد في تشكل نظرة تابعيه له وتؤثر على قيادتهم.


الساحر علي معرفة

  • المقدرة على إقناع الآخرين

  • لا بد هنا أن نقول أن جميع الأفكار تكون بلا فائدة إذا لم يتم إقناع الناس بها وتم وضعها على محك العمل. ومثل هؤلاء القادة يستطيعون تبسيط الأفكار المعقدة وإيصالها لتابعيهم بسهولة ويسر حتى تصبح مفهومة إلى أبسط أفراد المؤسسة


الساحر علي معرفة

  • المقدرة على التحدث بشكل فاعل

  • ربما يكون لدى القائد أفكار متعددة وكثيرة، لكنه يستطيع ترتيب هذه الأفكار وتقديمها لمن يستمعون إليه بشكل سهل متميز.


الساحر علي معرفة

  • المقدرة على الاستماع

  • بالرغم من أهمية التحدث الفاعل إلا أن الاستماع الجيد يبعث رسالة واضحة إلى المتحدث باحترام السامع له.


الساحر علي معرفة

  • المقدرة على استيعاب الآخرين

  • المقدرة على فهم الآخرين وما يتعلق بشخصياتهم وطموحاتهم تمكن القائد من حسن التعامل معهم وسهولة توجيههم نحو أهدافه التي يرغب الوصول إليها.


الساحر علي معرفة

  • طريقة استعمال المكان والوقت

  • على الرغم من إهمال هذا العنصر المهم في معظم الأوقات إلا أن استعمال المكان وكذلك الوقت المناسب لتوجيه الناس له أهمية كبيرة في إيصال الأفكار وتقوية العلاقات بين القائد والتابعين.


المدير علي معرفة

يترأس بعض الموظفين

يتفاعل مع التغيير

لديه أفكار جيدة

يحكم المجموعات

يحاول أن يكون بطلا

يبقي على الأوضاع على ما هي عليه

القائد

يكسب اتباعاً

يعمل التغيير بنفسه

يطبق الأفكار

يقنع أتباعه

يصنع الأبطال

يرقى بالمؤسسة إلى آفاق عالية

المدير والقائد ......وجها لوجه



بعد انتهاء هذا الجزء ستكزن قادرا علي معرفة

  • ماهو التخطيط

  • انواع التخطيط

  • اعداد وصياغة الرؤية والرسالة للمنظمات

  • كيف تخطط اهدافك وأهداف منظمتك

  • كيف تكون فعالا

  • كيف تكون ايجابيا


التخطيط علي معرفة

ماذا نريد أن نفعل؟

أين نحن من ذلك الهدف الآن؟

ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟

ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟

وما هو البديل الأفضل؟


التخطيط علي معرفة

ونتيجة لهذه التساؤلات سوف يكون لدينا القدرة علي:

1.تحديد الموارد المطلوبة.

2.تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.

3.تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز.

تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب


التخطيط علي معرفة

حدد صورة

المستقبل

حدد وضعك

الراهن

خطه العمل


لا أحد يخطط للفشل ... علي معرفة

ولكن هناك من

يفشل في التخطيط


مفهوم التخطيط علي معرفة

  • هو وضع الأهداف في برنامج عمل قابل للتنفيذ .

  • التنبؤ بالمستقبل مع الاستعداد لذلك المستقبل .

  • رسم صورة واضحة للمستقبل وتحديد الخطوات الفعالة إلى الأهداف والغايات المرجوة في أقل جهد وكلفة ممكنة .

  • هو ترتيب الأولويات في ضوء الإمكانات المادية والبشرية .

  • هو عمل ذهني يبحث في إمكانية التحكم في ظروف المستقبل من خلال الوضع الراهن .


  • يساعد التخطيط على تحديد الاتجاه . علي معرفة

  • يساعد التخطيط على تنسيق الجهود .

  • التخطيط يجعلك مستعداً للخطوات القادمة .

  • يكشف لك التخطيط الحقائق ويحدد لك الخطوات اللازمة للوصول للأهداف .


لماذا لا نخطط ؟ علي معرفة

الجهل بالتخطيط

وعدم معرفة

أهميته

عدم القناعة بجدوى التخطيط

عدم الإلمام

بمهارات التخطيط

الاستسلام للأمور العاجلة

الخوف من المجهول والركون للمعلوم




مراحل التخطيط الثلاث مهارات الادارة


مراحل التخطيط الثلاثة مهارات الادارة

  • التخطيط الاستراتيجي

  • يهتم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل.

  • ويبدأ التخطيط الاستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل.


مراحل التخطيط الثلاثة مهارات الادارة

التخطيط التكتيكي

  • يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية.

  • هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى

  • التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي.

  • المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية،


مراحل التخطيط الثلاثة مهارات الادارة

التخطيط التنفيذي

  • يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله

  • ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات.



عزيزي المدير كن فعالا ومميزا مهارات الادارة

  • كن فعالا

  • تنطلق هذه العادة من إحساس الإنسان بحريته الجنينية التي تولد معه

  • وتعني أن يتعود الإنسان على عدم السماح للمحددات الخارجية بالسيطرة عليه وتوجيه سلوكه.


عزيزي المدير ...... كن ايجابيا مهارات الادارة

اذا نظرت الى هذا الكوب فكيف ستراه؟!!!

اذا سألت الشخص الإيجابي

نفس السؤال

فسوف يقول: نصفه مليء! وهذا

يدل على الإيجابية في التفكير.

وأما الشخص السلبي فسوف يقول:

نصفه فارغ.

وهذا مفهوم رمزي للطريقة التي

ينظر بها الناس للشيء الواحد., ويعكس

ايضاً نظرة التفاؤل او التشاؤم للشخص.


عزيزي المدير كن فعالا ومميزا مهارات الادارة

  • تنطلق عادة الفعالية من مبدأ صاغه فكتور فرانكل، ويقول المبدأ "بين الباعث والاستجابة تكمن حرية الإنسان في اختيار الاستجابة المناسبة".

  • يقول ستيفن كوفي أن حريتنا في اختيار استجابتنا تعتمد على مواهبنا الإنسانية الأساسية


عزيزي المدير كن فعالا ومميزا مهارات الادارة

  • يطرح كوفي طريقة عملية للتعود على الفعالية، وهي التركيز على دائرة التأثير دائما.

  • دائرة التأثير هي الأمور التي تؤثر بنا ونؤثر بها،

  • وتقابلها دائرة الاهتمام،

  • وهي الأمور التي تؤثر بنا ولا نؤثر بها. وخطة الفعالية هي توسيع دائرة التأثير على حساب دائرة الاهتمام، ومحاولة تصغير دائرة الاهتمام قدر الإمكان


السعي للتميز يعني ثلاثة امور رئيسية:

الإيمان: وذلك بالمداومة على رفع مستوى الإيمان بفعل الطاعات واجتناب المنكرات والإكثار من النوافل.

الاحتراف: وذلك برفع مستوى الإنتاج والكفاءة والفعالية في عملك او مهنتك.

العلاقات : وذلك بالمداومة على رفع مستوى علاقتك الإيجابية مع الآخرين.

عزيزي المدير كن فعالا ومميزا

رضى الله

مصادر

السعادة التي

هي ثمرة التميز

اسعاد الآخرين

الإنجاز


التخطيط رئيسية:

اعداد خطه العمل

التخطيط التكتيكي


بعد انتهاء هذا الجزء سوف تكون قادرا علي معرفة

  • صفات الخطه الجيدة

  • خطوات اعداد الخطط التكتيكيه

  • خصائص الهدف الجيد

  • ادوات تحليل بيئة الاعمال


صفات الخطة الجيدة قادرا علي معرفة



سبع خطوات لإعداد خطه العمل قادرا علي معرفة

الخطوة الأولى

وضع الأهداف



مواصفات الهدف الجيد قادرا علي معرفة

واضح ومحدد

قابل للقياس

عملي واقعي

تاريخ انجازه محدد

طموح


سبع خطوات لإعداد خطه العمل قادرا علي معرفة

  • الخطوة الثانية

    تحليل وتقييم البيئة


مصفوفة قادرا علي معرفة التحليلالرباعي للبيئة

نقاط القوة

نقاط الضعف

الفرص

التهديدات


سبع خطوات لإعداد خطه العمل قادرا علي معرفة

  • الخطوة الثالثة

    تحديد البدائل


سبع خطوات لإعداد خطه العمل قادرا علي معرفة

  • الخطوة الرابعة

    تقييم البدائل


سبع خطوات لإعداد خطه العمل قادرا علي معرفة

  • الخطوة الخامسة

    اختيار الحل الامثل


سبع خطوات لإعداد خطه العمل قادرا علي معرفة

  • الخطوة السادسة

    تنفيذ الخطة


سبع خطوات لإعداد خطه العمل قادرا علي معرفة

  • الخطوة السابعة

    مراقبة وتقييم النتائج



لا تنسي........ التخطيط قادرا علي معرفة

حدد صورة

المستقبل

حدد وضعك

الراهن

خطه العمل


التخطيط قادرا علي معرفة

التخطيط التنفيذي

تصميم الخطه التنفيذية


بعد استكمال هذا الجزء ستكون قادرا علي معرفة

  • خطوات اعداد الخطه التنفيذية

  • كيفية جدولة الاعمال

  • البداية الصحيحة للتخطيط


هدف 1

احتياج 1

الوضع مستقبلأ

الوضع الراهن

هدف 2

احتياج 2

الوضع مستقبلأ

الوضع الراهن


اعداد الخطه التنفيذية تحقيقها وإشباعها ... ويشتق من الاحتياج ... ويمكن أن يشتق من الاحتياج أكثر من هدف

  • حيث يتم في هذه المرحلة ترتيب الأهداف التي اشتقت من الاحتياجات حسب أهميتها وأولويتها

الهدف 3

الهدف 1

أولوية 1

أولوية 4

الهدف 4

الهدف 2

أولوية 2

أولوية 3


اعداد الخطه التنفيذية تحقيقها وإشباعها ... ويشتق من الاحتياج ... ويمكن أن يشتق من الاحتياج أكثر من هدف

  • عند اختيار أي برنامج أو نشاط أن يكون :

    1- مرتبطاً بالأهداف .

    2- لا تتعارض مع سياسة المؤسسة أو المنظمة .

    3- نابع من المنهج الذي تسير عليه .

    4- متوافق مع القدرات والإمكانيات .


اعداد الخطه التنفيذية تحقيقها وإشباعها ... ويشتق من الاحتياج ... ويمكن أن يشتق من الاحتياج أكثر من هدف

  • بحيث يكون لكل هدف تم رسمه خطوة أو خطوات لتحقيقه ...

خطوة 1

خطوة 2

خطوة 1

خطوة 2

خطوة 3

الهدف 2

الهدف 1

خطوة 1

خطوة 1

خطوة 2

خطوة 3

الهدف 4

الهدف 3


كما تشتمل خطوات التنفيذ الإجابة على أسئلة ترشدك للتنفيذ مثل: أين ؟ متى ؟ كيف؟ مع من؟ بماذا ؟ بكم ؟ .... وذلك لكل خطوة لكل هدف ... مثلاً


اعداد الخطه التنفيذية على أسئلة ترشدك للتنفيذ مثل:


اعداد الخطه التنفيذية على أسئلة ترشدك للتنفيذ مثل:

  • مرحلة التنفيذ من المراحل المهمة إذ تمثل ترجمة الخطة إلى واقع عملي يمارس من خلاله ما تم رسمه واجتُهد في اختيار عناصر الخطة لترجمة الأهداف المحددة كي يتم الانتقال من الوضع الراهن إلى الوضع المأمول في المستقبل .


اعداد الخطه التنفيذية على أسئلة ترشدك للتنفيذ مثل:

  • حيث يتميز التخطيط بالاستمرارية فلابد من تقييم الخطة في نهاية كل برنامج وفي نهاية الفترة الزمنية للخطة ، والمتابعة والتقييم هي المرحلة الأخيرة وتعتمد هذه المرحلة تحليل المعلومات الناتجة عن تنفيذ بنود الخطة وتقييم الأداء ، ويتم جمع هذه المعلومات إما عن طريق الإستبانة أو تصويت العاملين معك أو من خلال تقارير عن كل برنامج تم تنفيذه.


اعداد الخطه التنفيذية على أسئلة ترشدك للتنفيذ مثل:

  • ونتيجة لهذا التحليل تظهر مخرجات مفادها : إما أن يكون نجاح التنفيذ دون صعوبات وبالتالي تحققت الأهداف المرسومة ، أو أن يكون هناك معوقات في تنفيذ الخطة مما يجعلنا نعيد النظر في خطوات التنفيذ أو اللجوء للبديل لتحقيق الأهداف المحددة .


الحياة مليئة بالحجارة... فلن اتعثر بها ...

بل سأجمعها وأبني بها سلماً نحو النجاح


عزيزي المدير ....لا تنسي اتعثر بها ...ابدأ من النهاية

  • أبدأ من النهاية

  • لا يعتمد تحقيق الهدف على مقدار الجهد المبذول، بل على مقدار الجهد المبذول في الاتجاه الصحيح لتحقيق الهدف.

  • ومهما كان الهدف، فإن تحقيقه يتوقف على قرار الإنسان ببذل الجهود المناسبة في الوقت المناسب وفي الاتجاه المناسب لتحقيقه.


عزيزي المدير ....لا تنسي اتعثر بها ...ابدأ من النهاية

  • الكثير منا يسأل، ماذا أريد أو ماذا نريد، وماذا يمكن أن نفعل؟ ولكن منطلق المسؤولية يخبرنا أن هذا السؤال موجه إلينا نحن

  • علينا نحن أن نعرف ماذا نريد، وماذا يجب أن نفعل لنحقق ما نريده. باختصار، العادة الأولى تقول: أنا المبرمج، والعادة الثانية تقول: لأكتب البرنامج.


عزيزي المدير ....لا تنسي اتعثر بها ...ابدأ من النهاية

  • يقترح ستيفن كوفي طريقة للبداية من النهاية، وهي كتابة رسالة الإنسان في الحياة، ومراجعتها باستمرار. كما تضع خطة مفصلة للبداية في كتابة رسالة الحياة.


برنامج بناء القدرات الاداريه اتعثر بها ...

التنظيم


مفهوم التنظيم اتعثر بها ...

  • التنظيم الاداري موضوع على جانب كبير من الاهمية . فالتنظيم الاداري يشمل الجانب الهيكلي للعلاقات في منظمة .

  • ولذا احتـل التنظيم مكانة واهتماماً شديداً من قبل الباحثين والممارسين لأنة يقوم بدور هام وحيوي في حياة الافراد والمنظمات.


التنظيم اتعثر بها ...

  • تعرف وظيفة التنظيمعلى أنها

  • عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.

  • هو التوزيع المناسب للافراد و الواجبات وتحديد الاختصاصات و توضيح السلطات والمسؤوليات داخل منظمة من أجل تحقيق هدف منشود



تأثير التنظيم الاداري في الافراد اتعثر بها ...

  • التنظيم يقسم العمل بين أعضائه.

  • التنظيم ينشئ اجراءات قاسيه.

  • التنظيم يوفر نظاماً للاتصالات.

  • التنظيم ينقل القرارات إلى جميع الأقسام المنظمة.

  • التنظيم يحقق تنمية الموظفين العاملين فيه.



((هيكل تنظيمي يبين خطوط السلطة من أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))


مثال على مبدأ تفويض السلطة أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))


أنواع التنظيم أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))

هناك نوعان من التنظيم هما :

1)التنظيم الرسمي

وهو ذلك التنظيم الذي يتمثل في دراسة الشكل الرسمي للتنظيم ممثلاً بالخرائط التنظيمية وعلاقة الإدارات ببعضها .

2)التنظيم غير الرسمي

وهو ذلك التنظيم الذي لا يخضع إلى قوانين وأنظمة ولوائح رسمية ولكنه يتأثر بهذه القوانين وبالمحيط الذي يعمل فيه .


أسس التنظيمات الرسمية أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))

1) وجود مجموعة من الأفراد تستطيع الاتصال بعضها ببعض أياً كانت مراكز السلطة والمسئولية التي يحتلونها داخل المنظمة .

2) وجود الرغبة في المشاركة لإنجاز العمل عند هؤلاء الأفراد دون ضغط أو اكراه .

3) أن تكون هذه الرغبة في المشاركة هو انجاز العمل من أجل تحقيق هدف أو أهداف مشتركة .


خصائص التنظيم الجيد أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))

1) وحدة القيادة .

2) نطاق الإشراف المناسب .

3) تقليل المستويات الإدارية وتقصير خطوط الاتصال .

4) التنسيق بين الوحدات الإدارية .

5) الوضوح في تحديد السلطات والمسئوليات .

6) توفير الوقت والجهد .


أعراض التنظيم غير الجيد أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))

1) انخفاض الحالة المعنوية لأفراد التنظيم .

2) تفشي ظاهرة اللامبالاة والسلبية .

3) التضارب في القرارات ، والتأخر في اتخاذ القرارات .

4) الزيادة الهائلة في الأعمال المكتبية .

5) المركزية الزائدة عن الحد .

6) كبر حجم العوادم والأجزاء التالفة في المواد والعدد .


التنظيم هو الخطوة الثانيه أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))


عزيزي المدير .....هل تتقن أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))البراعة الاتصالية

  • الهدف من أي اتصال مع طرف اخر لا يخرج عن ثلاثة امور هي الإخبار, أو الإقناع, أو الإمتاع.

  • وتتكون عناصر هذه العادة من ثلاث جوانب:

  • سمات شخصية معينة وراثية او مكتسبة مثل الحلم ,الثقة بالنفس, الصبر, الأناة, القدرة على استيعاب المخالفين, والشجاعة, وقوة الشخصية

  • استعمال المهارات اللغوية مثل تعلم آداب الإنصات,الحديث, وتعلم فنون القراءة والكتابة.

  • استعمال لغة الإشارة والتمكن من إيحاءاتها. والمقصود بلغة الإشارة حركات الجسم والإيماءات وحركات العينين واليدين وطريقة الجلوس واللبس والابتسامة وغيرها.


لا تخف من قول لا اعرف او لا اعلم. أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))

حاول طرح افكارك في المكان والوقت المناسب.

كن واضحاً ومحدداً في ما تتحدث عنة وتجنب العموميات والغموض في الحديث.

لا تشغل نفسك وذهنك بأمور اخرى خارجة عن موضوع الاتصال.

الحرص على اظهار وسائل الاتصال بالمظهر الجيد.

حدد الهدف من الاتصال ومدى اهميته.

وسع دائرة التفكير لديك بزيادة المعلومات عن الموضع المراد الاتصال من اجله.

استمع بدقة واستيعاب الى الرسالة التي ينقلها اليك الآخرون

صمم رسالتك بما يتناسب مع الآخرين بناءً على ما يحملونه من خلفية ومعرفة.

اطرح الأسئلة خاصةً عندما تكون غير متأكد من المعنى ولا تخف من الظهور بمظهر الجاهل.

عزيزي المدير .....هل تتقن البراعة الاتصالية


الخطوات الخمسة في عملية التنظيم أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))


الخطوات الخمسة في عملية التنظيم أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))

  • الخطوة الأولى

    تحديد و احترام الخطط والأهداف التنظيميه


الخطوات الخمسة في عملية التنظيم أعلى وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))

  • الخطوة الثانية

    تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف


عزيزي المدير ........ حدد اولويات التنظيم

  • الاهتمام بالمربعين الثاني والرابع لأنهما محورا لنجاح ولتعرضهما للتسويف والكسل.

  • اعطاء الاهتمام للمربعين الأول والثالث لأنها امور حتمية تفرض نفسها ولا يمكن تجنبها و وضع جدول زمني مسبق قبل حلولها. ويجب بعد الانتهاء من اداءها العودة لتحقيق اهداف المربعين الثاني والرابع.

  • تجنب الانشغال بالمربعين الخامس و السادس فكلاهما مضيعة للوقت وانحراف عن الأهداف.


الخطوات الخمسة في عملية التنظيم التنظيم

  • الخطوات الثالثه

  • تصنيف الأنشطة


الخطوات الخمسة في عملية التنظيم التنظيم

  • الخطوة الرابعة

    تفويض السلطات


الخطوات الخمسة في عملية التنظيم التنظيم

  • الخطوة الخامسة

  • تصميم مستويات العلاقات



عزيزي المدير ....... التنظيمركز علي تفويض السلطة


نظام السلطة بالمؤسسة التنظيم

السلطة هى القوة التى تعطيها المؤسسة للأفراد حتى يتمكنوا من استخدام أرائهم وتقييماتهم فى اتخاذ القرارات0


التعريف الخاص بتفويض السلطة التنظيم

تفويض السلطة هو عبارة عن نقل أو مشاركة السلطة التى تمكن الفرد من التحرر من المسئولية ومن الرد على الإستفسارات الخاصة بالنتائج0


تفويض السلطة التنظيم

  • تحديد النتائج المتوقعة من الأفراد المتواجدين فى المناصب0

  • تقييم المهام المسندة للأفراد المتواجدين فى المناصب0

  • تفويض السلطة لإنجاز هذه المهام0

  • تحميل الأفراد مسئولية إنجاز هذه المهام0


ما الأمور التى يتم تفويضها؟ التنظيم

  • مهام الإثراء (عن طريق جعل العمل الذى يقوم به الفرد له معنى وإعطاؤه مسئولية هذا العمل وكافة السلطات الخاصة به0)

  • القرارات الروتينية0

  • التفاصيل


ما الأمور التى لا يجب تفويضها؟ التنظيم

  • المهام والواجبات الإشرافية

  • الأمور الشخصية

  • الطوارىء والأزمات

  • الأمور السرية والحساسة

  • المتعلقة بالمؤسسة


كيفية تفويض السلطة التنظيم

  • اختيار المهمة0

  • اختيار الشخص للقيام بالمهمة0

  • توضيح المهمة0

  • تنظيم المهمة0

  • تحرير كل من الفرد والمهمة0

  • الاستمرار فى الرقابة0

  • تقييم النتائج0


سوء استخدام السلطة التنظيم

يحدث إساءة استخدام للسلطة عندما يقوم المديرين إما بالإشراف الزائد عن الحد أو الإشراف الأقل من المعدل0


التجميد التنظيم

يقوم المديرين القائمين بتجميد السلطة بعمل الأتى:-

  • يجعلون الأفراد مجرد متلقين للأوامر0

  • يعملون كل شىء بأنفسهم0

  • يستغرقون بالكامل فى أعمال مرؤوسيهم0

  • لا يتركون العاملين يؤدون العمل إذا كانوا يستطيعون هم أداؤه بصورة أفضل0

  • لا يسمحون بأى مخالفة لأوامرهم0


التنازل التنظيم

  • يقومون بإسناد المهام ولكن بدون توجيه أو موارد0

  • يفوضون السلطة ثم يختفون بعد ذلك0

  • يلقون بالمسئوليات على الأخرين0

  • يتركون العاملين يفعلون ما يريدون0

  • يتلقون التهنئة على العمل الجيد ولا يقبلون اللوم بل يوجهونه للعاملين0


مميزات تفويض السلطة التنظيم

  • الاختيارات :- يمكن للمدير أداء العمل بنفسه أو التأكد من أداء الآخرين له وتفويض السلطة لهم ليتمكنوا من أداء العمل0

  • قرارات أفضل :- إشراك الأفراد القائمين بالعمل فى الخطط والقرارات الخاصة بذلك العمل نظراً لما لديهم من خبرة وحقائق متعلقة به0


مميزات تفويض السلطة التنظيم

  • التأثير والفاعلية :- مشاركة السلطة مع الأخرين لزيادة الكفاءة والإنتاجية0

  • النمو:- منح الأفراد حق التصرف لمواجهة المشاكل والاستفادة من الأخطاء ولزيادة الالتزام لديهم0

  • توفير الوقت :- تقل الحاجة لتفاصيل التعليمات والإشراف عن قرب وذلك يوفر الكثير من الوقت للتفاعل مع الآخرين ومقابلة متطلبات المدير وأداء المهام ذات المسئوليات الكبيرة0


المفاهيم الخاطئة عن تفويض السلطة التنظيم

  • لا يمكنك الوثوق بالعاملين لتولى المسئولية0

  • عندما تفوض السلطة فإنك تفقد السيطرة على المهمة ونواتجها0

  • أنت الشخص الوحيد الذى يكون لديه كل الإجابات0

  • يمكنك أداء العمل بطريقة أسرع إذا قمت به بنفسك0


المفاهيم الخاطئة عن تفويض السلطة التنظيم

  • تفويض السلطة يضعف سلطتك0

  • سيتم تقدير العاملين على أداؤهم الجيد للعمل وليس تقديرك أنت0

  • التفويض يقلل المرونة0

  • سيصبح العاملين لديك كثيرى المشاغل0

  • لن يستطيع العاملين لديك أن يروا الصورة كاملة0


السلطة المجزئة التنظيم

يحدث تجزئة للسلطة عندما يكون هناك مشكلة لا يمكن حلها ، أو عندما يتم إتخاذ قرار بدون مشاركة تفويض السلطة لمديرين أو أكثر0


استرجاع تفويض السلطة التنظيم

جميع تفويضات السلطة معرضة للاسترجاع بواسطة الشخص الذى منح هذه السلطة للأخرين0


مبادىء تفويض السلطة التنظيم

  • مبدأ التفويض وفقاً للنتائج المتوقعة0

  • مبدأ التعريف الوظيفى0

  • تعريف التدرج

  • مبدأ مستوى السلطة0

  • مبدأ وحدة الأمر

  • مبدأ المسئولية المطلقة0

  • مبدأ ثنائية السلطة والمسئولية 0


1- مبدأ التفويض وفقاً للنتائج المتوقعة

يجب أن يتم تفويض السلطة للمدير بطريقة ملائمة لضمان القدرة على تحقيق النتائج المتوقعة0


2- مبدأ التعريف الوظيفى المتوقعة

يجب تجميع الأنشطة لتسهيل إنجاز وتحقيق الأهداف من أجل تطوير التقسيمات الوظيفية0


3- تعريف التدرج المتوقعة

يرجع مبدأ التدرج إلى سلسلة علاقات السلطة المباشرة من المدير إلى المرؤوس فى جميع أنحاء المؤسسة0 فكلما كان خط السلطة موضح من الإدارة العليا لكل المرؤوسين فى جميع المراكز كلما كانت القرارات مسئولة والإتصالات فى المؤسسة ذات فاعلية0


4- مبدأ مستوى السلطة المتوقعة

فيما يتعلق بكفاءة القرارات الخاصة بالأفراد ، فإنه يتم عملها بواسطتهم وليس بواسطة إرجاعها إلى أعلى الهيكل التنظيمى فى المؤسسة (الإدارة العليا) 0


5- مبدأ وحدة الأمر المتوقعة

كلما كان للفرد علاقة تقريرية كاملة بمدير واحد فقط كلما قلت مشاكل الصراعات والنزاعات0


6- مبدأ المسئولية المطلقة المتوقعة

بما أنه لا يمكن تفويض المسئولية ، فلا يمكن للمدير الهروب من مسئوليته تجاه أنشطة مرؤوسيه من خلال تفويض السلطة لهم0


عزيزي المدير...احذر مشاكل التنظيم المتوقعة

• النظرة إلى المشكلة هي المشكلة

• لا نستطيع حل المشكلة بنفس نمط التفكير الذي أوجدها.

• الحلول السريعة وهم خادع.

• الحلول الخارجية غير نافعة.

• التغيير الحقيقي يبدأ من الداخل إلى الخارج.

• أول خطوة لتغيير العالم هي تحقيق انتصاراتنا الشخصية في تغيير أنفسنا.

• التمرد عمل عاطفي يجب الرد عليه بتقديم ودائع متتالية من الحب غير المشروط.

• مشاكل الإنتاج هي فرص لتطوير المقدرة على الإنتاج


عزيزي المدير...احذر مشاكل التنظيم المتوقعة

فكر بالنجاح للجميع

  • النجاح ـ النجاح: لنحاول أن نستفيد سوية. هذا النوع من التفكير هو الدافع الأساسي للنجاح الاقتصادي في الغرب، ويعني التركيز على المصالح المشتركة وتجاهل نقاط الاختلاف.

  • النجاح ـ الفشل: إذا نجحت أنا ستفشل أنت، في هذا النوع يصبح فشل الآخر جزءا من النجاح، وهو السلوك الذي تجده في الحروب والخلافات عند انخفاض مستوى الثقة في الحساب العاطفي

  • الفشل ـ النجاح: إذا فشلت أنا سيكون هذا نجاحا لك. هذا النوع من السلوك يعطي دافعا للمقاومة والدفاع وعدم الاستسلام، وهو شائع عند الضعفاء الذين لا يريدون نجاحهم بقدر ما يريدون فشل الآخرين.


عزيزي المدير...احذر مشاكل التنظيم المتوقعة

  • الفشل ـ الفشل: عليّ وعلى أعدائي، نمط تفكير خطر جدا يدفع الإنسان لتجاهل كل القيم والمصالح مقابل تسبيب الفشل للآخرين، حتى لو دفع ثمنا غاليا قد يكون أكبر من الثمن الذي يدفعه الآخرون.

  • النجاح: ليتدبر الآخرون أمورهم كما أتدبر أموري. هذا النوع من التفكير هو التفكير الشائع في السياسة، حيث يريد الكل مصلحته، ولا يلقي بالا للآخرين سواء نجحوا أو فشلوا.

  • النجاح ـ النجاح أو لا اتفاق:هذا النوع من التفكير هو النوع الذي يوصي به كوفي، لأنه يعني وديعة أساسية في الحساب العاطفي، ويعني في جوهره اعتماد منهج النجاح ـ النجاح دائما .




اس المتوقعةطورةالضفدع

  • تغ

  • تغي

  • تغيي

  • تغيير



ثمان مهام للتوظيف الفعال المتوقعة

  • المهمة الاولي

    تخطيط الموارد البشرية


ثمان مهام للتوظيف الفعال المتوقعة

  • المهمة الثانيه

    توفير الموظفين


ثمان مهام للتوظيف الفعال المتوقعة

  • المهمة الثالثه

    الاختيار


ثمان مهام للتوظيف الفعال المتوقعة

  • الخطوة الرابعة

    التعريف بالمنظمة

احنا منظمه رائدة في تقديم الخدمات ونؤمن بان تحقيق ليس فقط رضا العميل بل التفوق علي توقعاته هو الهدف الاسمي لنا


ثمان مهام للتوظيف الفعال المتوقعة

  • المهمة الخامسة

    التدريب والتطوير


ثمان مهام للتوظيف الفعال المتوقعة

الخطوة السادسة

تقييم الأداء


ثمان مهام للتوظيف الفعال المتوقعة

  • الخطوة السابعة

    قرارات التوظيف


ثمان مهام للتوظيف الفعال المتوقعة

الخطوة الثامنة

إنهاء الخدمة



عزيزي المدير....... اكتشف المبدعين المتوقعة

•يبحثون عن الطرق والحلول البديلة ولا يكتفون بحل أو طريقة واحدة.

•لديهم تصميم وإرادة قوية.

•لديهم أهداف واضحة يريدون الوصول إليها.

•يتجاهلون تعليقات الآخرين السلبية.

•لا يخشون الفشل .

•لا يحبون الروتين


عزيزي المدير....... اكتشف المبدعين المتوقعة

  • وللشخصية المبدعة عدة مهارات يمكن إيجازها فيما يلي :

  • سرعة الإحساس بالمشكلة : لا يبدأ التفكير الإبداعي من فراغ وإنما هو نتاج الإحساس بمشكلة ما ، فمن هذه الزاوية تبدأ الشخصية الإبتكارية في التعرف على المشكلة وتلمس أسبابها الحقيقية الكامنة وراءها لكي تضع البدائل المختلفة لتختار منها الأنسب.

  • المرونة والتطويع : فلا يمكن أن نتصور شخصية المبتكر بأنها شخصية جامدة وتحصر نفسها في قالب واحد ، بل أن المرونة والتفكير في أكثر من زاوية والخروج بمقترحات جديدة من أهم سمات الشخصية المبدعة .


عزيزي المدير....... اكتشف المبدعين المتوقعة

  • معوقات الابداع .................

  • الشعور بالنقص ويتمثل ذلك في أقوال بعض الناس: أنا ضعيف، أنا غير مبدع ... الخ.

  • عدم الثقة بالنفس.

  • عدم التعلم والاستمرار في زيادة المحصول العلمي.

  • الخوف من تعليقات الآخرين السلبية.

  • الخوف على الرزق.

  • الخوف والخجل من الرؤساء.

  • الخوف من الفشل.

  • الجمود على الخطط والقوانين والإجراءات.

  • التشاؤم.

  • لاعتماد على الآخرين والتبعية لهم


عزيزي المدير....... اكتشف المبدعين المتوقعة

  • ما هي الطرق التي تجعلك أكثر إبداعا.......

  • ناقش شخصاً آخر حول فكرة تستحسنها قبل أن تجربها.

  • تخيل نفسك رئيس لمجلس إدارة لمدة يوم واحد.

  • استخدم الرسومات والأشكال التوضيحية بدل الكتابة في عرض المعلومات.

  • قبل أن تقرر أي شيء، قم بإعداد الخيارات المتاحة.

  • جرب واختبر الأشياء وشجع على التجربة.

  • قم بترتيب غرفتك، وغسل ملابسك وكيها لوحدك.


عزيزي المدير....... اكتشف المبدعين المتوقعة

  • ما هي الطرق التي تجعلك وفريقك أكثر إبداعا.......

  • قم بخطوات صغيرة في كل عمل، ولا تكتفي بالكلام والأماني.

  • كثر من السؤال.

  • قل لا أعرف.

  • إذا كنت لا تعمل شيء، ففكر بعمل شيء إبداعي تملئ به وقت فراغك.

  • ألعب لعبة ماذا لو ..؟

  • انتبه إلى الأفكار الصغيرة.

  • تعلم والعب ألعاب الذكاء والتفكير.

  • خصص دفتر لكتابة الأفكار ودون فيه الأفكار الإبداعية مهما كانت هذه الأفكار صغيرة


عزيزي المدير....... اكتشف المبدعين المتوقعة

  • طرق توليد الافكار المبدعه

  • التفكير بالمقلوب، أي الأساسيات المعتادة في الحياة لاكتشاف الجديد مثل الناس المترجم يذهب إلى مقر عمله يوميا ، وإذا انقلبت الجملة ستصبح ، العمل يذهب إلى المترجم ، فإذا طبقت هذه الفكرة في شركتك سوف توفر عليها مصاريف مكتب وكهرباء ومياه وخدمات أخرى للموظف وذلك عن طريق أن يعمل المترجم من منزله ثم يرسل عمله سواء بالإنترنت أو بطرية أخرى إذا كانت ظروف الشركة تتحمل تطبيق هذه الفكرة


عزيزي المدير....... اكتشف المبدعين المتوقعة

  • طرق توليد الافكار المبتكرة

  • الدمج

  • أي دمج عنصرين أو أكثر للحصول على إبداع جديد، مثال: كمبيوتر + فاكس = كمبيوتر بفاكس ، وتم تطبيق هذه الفكرة!

  • الحذف

  • احذف جزء أو خطوة واحدة من جهاز أو نظام إداري، فقد يكون هذا الجزء لا فائدة له.


عزيزي المدير....... اكتشف المبدعين المتوقعة

  • طرق توليد الافكار المبتكرة

  • ماذا لو؟

  • قل لنفسك: ماذا لو حدث كذا وكذا .. وماذا ستكون النتيجة.

  • استخدامات أخرى

  • هل تستطيع أن توجد 20 استخدام آخر للقلم غير الكتابة والرسم؟ جرب هذه الطريقة وبالتأكيد ستحصل على أفكار مفيدة.


عزيزي المدير....ساعد موظفيك علي التركيز

1. الاستعانة بالله

والتوكل علية قبل البدء

في أي عمل

2. تحديد وقت لبداية

العمل وآخر

لنهايته

3. فكر في الفوائد

والمنافع التي

ستحصل عليها عند اكمال العمل

ولا تفكر في العوائق والعقبات

8. استعمال

اسلوب السبع دقائق

للتركيز في الأعمال التي تشعر

بعدم الرغبة في بدأها.

ألأساليب المساعدة

على التركيز

7. عدم انتظار الحوافز والثناءات التي

يقدمها الآخرين وكن ايجابياً في

نظرتك لنفسك

وللآخرين

4. ابتكار اسا ليب جديدة

لإنجاز المهام والخروج

عن الروتين الممل

6. التزام الصبر

والهدوء مع قوة

الإرادة وعدم تحميل

النفس فوق طاقتها

5. تجنب المقاطعات

عند مباشرة الأعمال

التي تحتاج الى

تركيز شديد


عزيزي المدير ....هل تعلم اسلوب السبع دقائق

عمل تشعر بعدم الرغبة في بدءه والهروب منه

اعط نفسك

سبع دقائق فقط كبداية في

تنفيذ العمل

بعد انتهاء

السبع دقائق

لا

نعم

هل تشعر برغبة

في المواصلة؟

اترك اتمام العمل الى

وقت آخر

استمر في انجاز العمل

حتى النهاية


عزيزي المدير ...... اهتم بوقتك السبع دقائق

انواع الوقت

يصعب تنظيمه

يمكن تنظيمه


راجع اهدافك وخططك السبع دقائق

احتفظ بخطة زمنية

1

لا تستسلم للأمور العاجلة

6

2

الإدارة الناجحة

للوقت

3

5

قائمة انحاز يومية

4

استغل الأوقات الهامشية

سد منافذ الهروب


قصه هنري فورد الدرامية السبع دقائق

  • فقد بدأ "هنري فورد" عام 1905 من لا شيء وبعد 15 عاماً أصبح صاحب أكبر شركة سيارات في العالم وأكثرها ربحية، فقد بلغ مركزاً قيادياً في مبيعات السيارات في جميع أنحاء العالم وبلغت أرباحه بليون دولار .


قصه هنري فورد الدرامية السبع دقائق

  • ولكن بعد بضع سنوات وبالتحديد عام 1927 تحولت الشركة إلى خراب وانهارت إمبراطورية السيارات العالمية المنيعة، ظلت تخسر لمدة 20 عاماً ، باتت غير قادرة على المنافسة خلال الحرب العالمية الثانية


قصه هنري فورد الدرامية السبع دقائق

  • في عام 1944 تولى "هنري فورد" الحفيد وكان في السادسة والعشرين من عمره -دون تدريب أو خبرة – إدارة الشركة وبعد عامين قام بحركة انقلاب سريع أطاح بأصدقاء جده المخلصين وأدخل فريقاً إدارياً جديداً وأنقذ الشركة


Ford السبع دقائق


التوجيه السبع دقائق

وظيفة التوجيه هي

التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو ادارة العلاقات الإنسانية داخل المنظمه




عزيزي المدير...... التناغم السبع دقائق

  • يعني التناغم أن الكل أكبر من مجموع الأجزاء، أي أن نتيجة عملنا سوية أفضل من مجموع نتائج عمل كل منا وحده. يمكن التناغم من تحقيق نتائج عجائبية من نمط النجاح ـ النجاح اعتمادا على إيجاد الحلول التي تثمن الاختلافات، وتستفيد من مواهب وإمكانيات كل فرد من الأفراد الذين يشاركون في التناغم.


الذكاء العاطفي السبع دقائق

  • القدرة على التعرف على شعورنا الشخصي وشعور الآخرين، وذلك لتحفيز أنفسنا، ولإدارة عاطفتنا بشكـل سلـيم في علاقتنا مع الآخرين.

  • باستخدام الذكاء العاطفي يمكن مضاعفة إنتاجية الموظفين في بعض الأدوار التي يقومون بها


مكونات الذكاء العاطفي السبع دقائق

  • الوعي بالذات

  • وتتمثل في القدرة على التعرف وتفهم الشعور الشخصي، ومعرفة الأشياء التي تحفزنا، وتأثير ذلك على الآخرين. وتشمل الصفات كذلك الثقة بالنفس، والموضوعية في تقييم قدراتك.

  • الوعي الاجتماعي

  • وتتمثل في القدرة على التعرف كيف يشعر الآخرين والتعامل معهم وفقا لاستجابتهم العاطفية. وتشمل الصفات كذلك التعامل بحساسية مع الثقافات والبيئات الأخرى، والقدرة على تقديم خدمة متميزة للزبائن، والكفاءة في تطوير والاستفادة من العاملين.


مكونات الذكاء العاطفي السبع دقائق

  • الإدارة الذاتية

  • وتشمل القدرة على إصدار الحكم، التفكير المتأني قبل القيام بأي تصرف، القدرة على التحكم في السلوك الفردي. وتتضمن كذلك وجود الحافز الذاتي لدى الفرد للوصول للأهداف التي يسعى لتحقيقها بدلا من التركيز على دوافع الحوافز المادية. ومن الصفات الأساسية التي لا بد أن يتصف بها الفرد: أن يكون صادقاً، متفائل، ملتزم، لدية القابلية لتقبل التغيير، القدرة على التعامل مع المواقف التي تتسم بالغموض، ويحفزه دافع الإنجاز.


مكونات الذكاء العاطفي السبع دقائق

  • المهارات الاجتماعية

  • القدرة على بناء وإدارة العلاقات الاجتماعية بصورة فعالة. وتشمل على بعض الصفات الأساسية ومنها: القدرة على قيادة التغيير بفعالية، بناء وقيادة فريق العمل، والقدرة على الإقناع.


عزيزي المدير...... التناغم السبع دقائق

  • يقول كوفي أن التناغم هو الاختبار الحقيقي لكل العادات الأخرى.ينجح التناغم عادة بين الأشخاص الذين حققوا انتصاراتهم الشخصية، يعتمد على عاملين أساسيين هما الثقة والتعاون.


مفهوم المشكلة السبع دقائق

تعرف المشكلة بأنها وضع غير مرغوب فيه يؤدي إلى حالة عدم توازن لسبب عدم وضوح الهدف أو وجود بعض العوامل أو المؤثرات السلبية التي تؤدي إلى وجود مفارقة بين الواقع والمتوقع أو انحراف عن الهدف المحدد .


أنواع المشكلات وفقاً لدرجه ظهورها

النوع ( أ )

المشكلات البارزة

النوع ( ب )

المشكلاتالظاهرة

نوعاً ما

الله يستر

النوع ( ج )

المشكلات الكامنة

الجزيرة

جبل الجليد

الصخور و الشعب المرجانية


أنواع المشكلات وفقاً لطبيعتها ظهورها

مشكلات سلوكية

مشكلات إجرائية

مشكلات فنية


أنواع المشكلات وفقاً لدرجة صعوبتها

2ـ صعبة

1ـ سهلة

* محددة ذات أبعاد معروفة أو غير معروفة.

* متداخلة مع مشكلة أخرى .

* أسبابها محددة و معروفة أو غيرمحددة

و غير معروفة .

* محددة ذات أبعاد معروفة .

* غير متداخلة مع مشكلة أخرى .

* أسبابها محددة و معروفة .

3ـ مركبة

* غيرمحددة و ذات أبعاد غير معروفة .

* متداخلة مع أكثر من مشكلة أخرى .

* متشعبة الأطراف .

* أسبابها غير محددة و غير معروفة .


خطوات تحليل المشكلة صعوبتها

تحديد المعايير .

1

2

ملاحظة الانحرافات عن المعايير .

3

صف الانحرافات بدقة .

4

حدة سبب الانحراف .

من خلال وصف للواقع و الفصل بين أسباب المشكلة و أعراض المشكلة



الأسلوب العلمي لحل المشكلات صعوبتها

إدراك المشكلة

1

التقييم و المراقبة

تحديد المشكلة

8

2

تنفيذ الخطة

7

اختيار المعايير للحلول

3

حصر وتحديد البدائل

تحديد خطة تنفيذ الحل

4

6

اختيار البديل الأنسب

5


أبحث عن السبب صعوبتها

“ إذا عرف السبب بطل العجب “


تحليل الأسباب صعوبتها

ما هي الطرق و الوسائل

التي تستخدمها للوصول

إلى الأسباب عند

معالجتك لمشكلة معينة .


تحليل السبب و النتيجه صعوبتها

الأدوات

القوى العاملة

السبب

النتيجة

المواد

الوسائل


مخطط السبب و النتيجة ( عظمة السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة

بنشر في كفر السيارة

الطريق زلق

مسمار

حجر

ماء

زيت

انفجار

زجاج

ثلوج

فقدان التحكم

في عجلة القيادة

تحت تأثير كيمائي

قلة خبرة

عطل في الفرامل

رد فعل خاطئ

تهور

الفرامل لا تعمل

نائم

خطأ في القيادة

لا يوجد زيت فرامل

لا يحمل رخصة

تعليق دعامة البنزين

عطل ميكانيكي


Fish Bone السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة

المشكلة

عظمة السمكة


المشكلة السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة

تحليل الأسباب

  • يجب صياغة المشكلة بدقة ، لأن ذلك يؤثر في اختيار الحلول

  • المطروحة ولأن انعدام الدقة في صياغة المشكلة يؤدي إلى

  • استمرار المشكلة بعد تنفيذ الحل .

الأساليب

القوى العاملة

المواد

الآلات

إن الأسباب المحتملة وراء حدوث المشكلة تقع ضمن الفئات الأربع كما إن تحليل السبب و الأثر على الفئات الأربع تنظم التفكير و تساعد على تحديد الأسباب الرئيسية والتهيئة لإيجاد حلول فعالة .


كثرة أخطاء السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة

النسخ على

الآلة الكاتبة

الأساليب

القوى العاملة

ارتفاع معدل التسرب

الاضاءة غير كافية

التدريب غير كاف

افتقار إلى مهارة

الاختزال

الاملاء يتم بشكل

سريع جداً

سلك التيار مهتري

صعوبة تغير الأشرطة

نوعية الورق رديئة

الأسطوانة تالفة

المواد

الآلات


الخطوة الخامسة.............الرقابه السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة


الرقابة السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة

  • الرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة

  • هي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من وظائف الادارة السابقه

  • لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.


خطوات العملية الرقابية الأربعة السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة

  • في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف

  • مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.


خطوات العملية الرقابية الأربعة السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة


خطوات العملية الرقابية الأربعة السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة

الخطوة الاولي

إعداد معايير الأداء


خطوات العملية الرقابية الأربعة السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة

الخطوة الثانيه

متابعة الأداء الفعليّ


خطوات العملية الرقابية الأربعة السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة

الخطوة الثالثه

قياس الأداء


خطوات العملية الرقابية الأربعة السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة

الخطوة الرابعة

تصحيح الانحرافات عن المعايير


خطوات العملية الرقابية الأربعة السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة


عزيزي المدير......... سن المنشار السمكة ) لفقدان التحكم بقيادة السيارة



ولكن من يقوم المدير الشرسة

  • يُروى أن الفاروق عمر دعا الناس يوماً فصعد المنبر فقال: "يا معشر المسلمين، ماذا تقولون لو ملت برأسي إلى الدنيا..؟ إني لأخاف أن أخطئ فلا يردني أحد منكم تعظيماً لي، إن أحسنت فأعينوني وإن أسأت فقوموني".

  • فقال رجل: "والله يا أمير المؤمنين، لو رأيناك معوجاً لقومناك بسيوفنا".

  • عندها أجاب الخليفة والفرحة تغمر قلبه قائلاً: "رحمكم الله، والحمد لله الذي جعل فيكم من يقوِّم عمر بسيفه".


الادارة والاولمبياد الشرسة

  • فلنحتفظ بالشعلة دائما مشتعلة

  • اقني دائما مايوها تكنولوجيا جديدا

  • احتفظ بأحدي قدميك علي الارض حتى نهاية السباق

  • إنه صراع محموم قد يصل فيه الابتسام إلى الأذنين

  • احجز أفضل مقعد في أفضل برنامج تدريبي لدى أفضل مركز تدريب


برنامج بناء القدرات الاداريه الشرسة

مبادئ الادارة الرشيدة


ان المؤسسة عبارة عن تمثيل لعقل وجسد وروح كل فرد في تلك المؤسسة

المبدأ الأول

العقل

الروح

الجسد


كل مؤسسة لها كيانها الخاص المنفرد.

المؤسسة تصبح كائن ديناميكي مكونة من

عقل وجسد وروح خاص بها.

المبدأ الثاني


ان نجاح كـــــــل مؤسسة بصورة منفردة يــــــؤدي بالمجموع الى نجاح الدولة.

وبالتالي فان نجاح الدول يبداء بنجاح المؤسسات

المبدأ الثالث


الربح منفردة يــــــؤدي بالمجموع الى نجاح الدولة

مقياس نجاح المؤسسة

يجب أن يكون شبه مقدس

المبدأ الرابع


النجاح والتقدم والبناء هم الهدف الرئيسي للمؤسسة.

الربح عبارة عن أداة لا يمكن الاستغناء عنها للنجاح والتقدم والبناء.

المبدأ الخامس


الأخلاقيات الحميدة الرئيسي للمؤسسة

هي العامل الرئيسي الذي يضمن النجـــــاح على المدى الطويـــــــل

المبدأ السادس


ان الرئيسي للمؤسسةتطبيق التقاليد والعادات الغير مرنة بصورة شاسعة في المجتمع تؤدي الى تأخير وإعاقة التقدم الاقتصادي.

العادات والتقاليد مهمة جدا” وممتازة للمجتمع ولكن يجب أن تكـــون ديناميكية ومـــرنة التغير فـــــي عالم ديناميكي ومتغير باستمرار.

المبدأ السابع


الربح يعني الرئيسي للمؤسسة اعادة الاستثمار في المؤسسات

الربح يعني التوسع

الربح يعني استثمارات جديدة ورأسمالية

الربح يعني ضرائب أكبر للدولةوكل هذا يعني:

وظائف أكثر وهذا يعني التقليل من البطالة

رواتب أعلى

اقتصاد أفضل في الدولة

زيادة مستوى معيشة السكان

الربح أداة


دائرة الربح في المجتمع الرئيسي للمؤسسة

الربح

البناء

مستوى المعيشة


المؤسسات يجب أن تكون هادفة الرئيسي للمؤسسة

الرؤيا

فكرة ذات تعريف عام

الرسالة

فكرة ذات جمل مفيدة

الأهداف الاستراتيجية

أهداف استراتيجية محددة

الأهداف التكتيكية

أهداف تكتيكية أكثر تحديدها يمكن قياسها بدقة


الموظفين الرئيسي للمؤسسة

القيم العليا

طريقة الادارة

الهيكل التنظيمي

الرؤيا

الرسالة

الثقافة

المهارات

الأنظمة

الاستراتيجية

الجدول


الخلاصة الرئيسي للمؤسسة

أهم عامل للنجاح هو العامل الانساني فهو:

- القيادة

- العمالة

- السوق


أساليب الادارة الرئيسي للمؤسسة

اعداد

م/محمد عزب



اهتمت الشركات الانجلوسكسونية وخاصة في الولايات المتحدة بزيادة القيمة السوقية للأسهم على أساس التدفق النقدي المتوقع مستقبلا وليس عــــلى أساس التحليلات المحاسبية والــــواقعية الربــــح / لكـــــــل سهــــــملمنفعة المساهمين فقط

الأسلوب الانجلوساكسوني (الأمريكي/الانجليزي)


ما هي نتيجة الأسلوب الانجلوساكسوني؟؟؟

  • فقد الموظفين انتمائهم وإخلاصهم للشركات للـــــذي يعملون فيها

  • الموردين قامــــــوا بالاندماج مع شركات أخرى لزيادة قوتهم التعاونية

  • المستهلكين والعملاء فقدوا انتمائهم للأصناف وأصبحــوا يتسوقون بناء على أفضل الأسعار

  • المجتمعات الغربية أيضا أصبحت متشككة بالشركـــــات الكبيرة


أسلوب القارة الأوروبية واليابان الانجلوساكسوني؟؟؟

وضع المعايير والمواصفات الفنيه والاداريه التي تتيح بان يستفيد الجميع وليس اصحاب الاسهم فقط مع التركيز ايضا علي القيمه السوقيه للاسهم ولكن من الناحبة الاستراتيجيه


الشركات العصامية الانجلوساكسوني؟؟؟شركات الاقتصاد الحديث

  • مثل SM Microsystems ، Orac، ’ Microsoft نمـــــت بسرعة متزايدة وبعضا منها بسرعة هائلة ربحا وعمالة وقيمة


شركات الاقتصاد الحديث الانجلوساكسوني؟؟؟

  • لذا وبالرغــــــم من حجم عملهم وكبرهم فعلى الاداريين في هذه الشركات أن يعملــــــــوا كعصاميين ويجب أن يكونوا سريعي التغير ومرنين.


بناء شعور بالملكية والثقة عند الأفراد

بناء وحدات انتاجية صغيرة وإعطاء المسئوليةوالموارد من المركز الرئيسي لهذه الوحدات (الشركات) الأمامية،

واعطاء القرار لمجالس ادارة محلية.

بناء شركة عصامية مؤسسية


بناء شركة الأفرادعصامية مؤسسية

  • وضع أهداف عالية ومعايير انتاجية واضحة عبر مجموعةالشركات والوحدات الانتاجية.


بناء شركة عصامية مؤسسية الأفراد

توفير جهاز معلومات ادارية ممتاز وتشجيع تبادل المعلومات بينشركات المجموعة ووحداتها.


تشجيع المنافسة على تحقيق الأهداف بين شركات المجموعة والوحدات الانتاجية.

بناء شركة عصامية مؤسسية


بناء شركة عصامية مؤسسية الأهداف بين شركات المجموعة والوحدات الانتاجية

أيصال قيم الشركة الأساسية والاستراتيجية الموحدة للجميعواشراك المدراء علىكافة المستويات بنقاش مستمر عن كيفية بناء والدفاع عن العامل التنافسي الرئيسيعلى المدى الطويل.


بناء شركة عصامية مؤسسية الأهداف بين شركات المجموعة والوحدات الانتاجية

تطوير المهندسين ليصبحوا اداريين والاداريين ليصبحوا قيادينتشجيع الانفتاح والمسائلة عن سياسات الشركة وقرارات الادارة العليا.


الهدف هو أن تصبح الشركات مرنة بصورة كافية لتتمكن من التأقلم السريع مع التطورات العالميــــــة والمتغيرات التكنولوجية.

هدف الشركات العصامية


لتحقيق ذلك قامت الشركات العالمية الناجحة مثل:

Intel, Nokia, Compaq, Microsoft

Lucent, Hewlett Packerd

وأيضــــــــا شركــــــات تقليديـــة مثل:

General Electric, Allied Signal

Morgan Stanley and Citibank.

بتطبيق نظام عمل جديد مبني على الابتعاد عن المركزية

الشركات العصامية


الشركات العصامية الناجحة مثل

كمثال ABB السويدية مقسمة الى 1200 شركة صغيرة مستقلة تتعامل مع بعضها البعض كوحدات مستقلة ولكي تحقق الهدف الموحد والرسالة العليا ضمن القيم والمبادىء الواحدة للمجموعة كلها.


بتقسيم الشركات الى وحدات انتاجية صغيرة يجب أنيتم تعميم قيم الشركة ومبادئها عبر هذه الوحدات ليقومالجميع بالعمل نحو نفس الرسالة والأهداف وضمن نفسالقيم والمبادئ والقيم يجب أن تركز على:1. العلاقات المهنية والرسمية2. الانتماء3. الأمانة والأخلاق الرفيعة.4. الالتزام التام نحو الانتاج ذات النوعية المميزة.


مشاركة الموظفين بالإدارة صغيرة يجب أن

في ألمانيا-هولندا وبعض الدول الاسكندنافية يحق للموظفين تعيين أعضاء في المجالس المشرفة.


مشاركة الموظفين بالإدارة صغيرة يجب أن

في الولايات المتحدة الأمريكية، بريطانيا ودول الكومونويلث فان أعضاء من الموظفين في مجالس الادارة أو مجالس استشارية للموظفين أمر غير اعتيادي.


مشاركة الموظفين بالإدارة صغيرة يجب أن

ولكن معظم الشركات التقدمية قد اتخذت اجراءات لمشاركة الموظفين في اتخاذ القرار عن طريق برامج خاصة وفرق عمل لهذا الهدف. كما وأن هنالك برامج لإعطاء ملكية أسهم بهذه الشركات للعمال والموظفين



ad