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六標準差 The Six Sigma Way

六標準差 The Six Sigma Way. 第一章 維持成功的良策 王德榮 9042302. 成功的故事 — 奇異電子公司. 六標準差永久改變了奇異 每位員工從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管－都是六標準差的忠實信徒 這家公司正在實踐六標準差 － John Welch . 六標準差的回饋. 從想打平開始，卻履創獲利新高 1998 US$ 750,000,000

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六標準差 The Six Sigma Way

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  1. 六標準差 The Six Sigma Way 第一章 維持成功的良策 王德榮 9042302 六標準差專題

  2. 成功的故事—奇異電子公司 • 六標準差永久改變了奇異 • 每位員工從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管－都是六標準差的忠實信徒 • 這家公司正在實踐六標準差 － John Welch 六標準差專題

  3. 六標準差的回饋 • 從想打平開始，卻履創獲利新高 • 1998 US$ 750,000,000 • 1999預估US$ 1,500,000,000 • 2001> US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預測 • 獲利率由10%提高至15% 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力 六標準差專題

  4. 服務與製造業的改進 • 奇異照明公司－減少98%發票的錯誤與爭執（Wal-Mart），加快了付款速度 • 奇異資融金融服務部門－精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元。 • 奇異電力系統團隊－改進電力設施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元 • 奇異醫療系統部門－醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。 • 奇異資融放款部門－將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。 六標準差專題

  5. 強調顧客的重要性 • 最佳的六標準差專案並非從企業內部開始，而是由外而內－如何讓我們的顧客更具競爭力？顧客成功的關鍵是什麼？ • 我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。－ John Welch 六標準差專題

  6. 麾托羅拉與六標準差 • 1987年George Fisher提出六標準差概念 • 奇異使用六標準差強化先天體質強健的公司 • 麾托羅拉用來解決這個危機－「我們如何活下去？」 • 原先該公司没有單一的品管方案，而是多頭馬車，六標準差提供一個簡單、持續的方法，以達成品質目標。 六標準差專題

  7. 董事長Bob Galvin強力支持 • 公司全面使用新方法 • 品質改善目標－五年改善10倍（1980） • 新目標－每兩年改善10倍（100X） • 集中心力在流程和產品的改進幅度上 • 推行六標準差兩年後，便獲美國國家品質奬 六標準差專題

  8. 十年六標準差推行期成效 • 1987-1997年 • 每年銷售成長五倍，淨利成長近20% • 節省的成本達140億美元 • 股價每年成長21.3% • 上百項產品設計、製造和服務的改進該公司視六標準差為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量，以顧客為重所驅動的方法。 六標準差專題

  9. AlliedSignal與六標準差 • 1990年自行推行自成一家的品質改進措施，到了1999年推行六標準差規範，全年節省了六億美元。 • 運用此規範在飛機引擎等產品設計，縮短了設計到核驗發照時間，由42個月減為33個月。 • 1998年生產力提升6%，獲利率提升13% • 過去我們很少談到流程與顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。 六標準差專題

  10. 六標準差浪潮 • 代表性個案： • 研發新產品－電子訂單加上虛擬設計，生產週期由幾天變成幾小時。 • 訊息傳遞快而廉－法律和技術審核流程的精簡 • 即時回應－簡化來電系統，平均54秒縮為14秒。 • 跳脫思想窠臼－零件包裝由倉庫改到工廠 六標準差專題

  11. 六標準差吸引公司的好處（一） • 維持成功不墜－在市場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-John Chambers • 人人設定績效目標－以99.9997%的「完美」目標評估自我績效中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI • 增強顧客價值－要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。 六標準差專題

  12. 六標準差吸引公司的好處（二） • 加快改進比例－「四年改進100X」，展示了企圖心，促使機構超越自我，誰改進最快誰就是贏家。 • 倡導學習與交叉傳授－將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐。 • 執行策略性的變革－引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常業務。 六標準差專題

  13. 六標準差主要的方法工具 • 六標準差並非全然一新的發明，其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維。 • 重要的方法與工具顧客心聲，流程管理，流程設計/再設計創意思考，持續改進，統計流程控制平衡計分卡，變項分析，實驗設計等 六標準差專題

  14. 六標準差的熱門課題 • 電子商業和服務（e-Business & Service ） • 企業資源規畫（ERP） • 精簡製造工作 • 顧客關係管理系統（CRM） • 企業策略結盟 • 知識管理（KM） • 依作業來管理 • 以流程為核心的組織 • 全球化 • 即時庫存/生產 六標準差專題

  15. 六標準差的六大主旨（一） • 主旨一：真心以客戶為尊－六標準差績效的衡量先從顧客做起，改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。 • 主旨二：管理依資料和事實而更新－1、我確實需要什麼資料或資訊？2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？ • 主旨三：流程為重，管理和改進－不再視主導流程為必要之惡，而是一種增強提供顧客價值與競爭優勢的方法-攸關鉅額的商機。 六標準差專題

  16. 六標準差的六大主旨（二） • 主旨四：主動管理－主動是在事前採取行動，而不是事後才反應。主動絶不是無聊或過度分析，而是誘發創意和有效變革的起點。 • 主旨五：協力合作－六標準差強調無界限的合作，但不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應鏈工作流動的真正需求。 • 主旨六：追逐完美，容忍失敗－持續地追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。 六標準差專題

  17. 你身處何地？ 六標準差專題

  18. “六標準差” Chap2 六標準差系統的關鍵概念 指導老師：郭倉義 博士 研究學生：張清和 2002.10.09 六標準差專題

  19. “六標準差” 架構 Ch2 關鍵概念 • 執行面概述 • Ch1~Ch5 • 企業導入過程 • Ch6~Ch11 • 行動步驟與工具 • Ch12~Ch18 • 封閉環圈系統 • 企業流程模式 • 變異＆標準差 • 顧客、誤差&衡量 • 三大管理策略 • DMAIC模式 六標準差專題

  20. 課題 • 6能打造怎樣的組織系統？ • 如何運用6來達成企業目標？ • 衡量在6的意義？ • 顧客&誤差在6所扮演的角色？ • 6的核心改進措施及管理方法？ • 何謂DMAIC？ • 什麼才是6的組織？ 六標準差專題

  21. “六標準差”,Chap 2 A:封閉環圈系統 大環境 持續發光 Q:6能打造怎樣的組織系統？ 策略、作業 結果 你的公司 顧客、市場洞悉未來 產業競爭 六標準差專題

  22. “六標準差”,Chap 2 A:企業流程模式 Q如何運用6來達成企業目標？ 顧客 X X X Y 獲利 X 六標準差專題

  23. 達成目標的主要行動 企業作業品質 顧客滿意度的關鍵 流程變數和用人、週期、科技量等 流程投入品質(來自顧客或供應商) 策略目標 顧客要求 獲利 顧客滿意度 整體企業效率 Q如何運用6來達成企業目標？ X Y 六標準差專題

  24. “六標準差”,Chap 2 Q:衡量在6的意義？ A:變異&標準差 =0.33 =2.7 六標準差專題

  25. “六標準差”,Chap 2 Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？ • 顧客要求 • 高品質的必要條件，CTQs • 誤差 • 未能達到顧客要求的事件或意外 • 例如： • 文件錯字 • 電話中心的長時間等候 • 延誤交貨 • 貨物不完整…等 六標準差專題

  26. “六標準差”,Chap 2 Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？ • 標準差衡量的好處 • 始於顧客 • 提供一致的標準 • 結合宏大的目標 • 標準差衡量的後勤工作 • 設一委員會來設定準則 • 標準差衡量並非靜態 • 要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源 六標準差專題

  27. “六標準差”,Chap 2 Q:6的核心改進措施及管理方法？ A:6的三大策略 流程改進 流程設計 流程管理 六標準差專題

  28. “六標準差”,Chap 2 Q:6的核心改進措施及管理方法？ • 流程改進：尋找特定的解決方案 • 修正造成問題(Ys)的致命因素(Xs) • 例如：如何讓船跑得快一點？ • 流程設計：打造更好的生意 • 目標不在修正而是換個新流程 • 例如：是否該換艘新船？ • 流程管理：建立完整的管理體系 • 將6的要義及方法融入事業的經營中 • 例如：變更組織形式、強化人員訓練 六標準差專題

  29. Q:何謂DMAIC ？ “六標準差”,Chap 2 六標準差專題

  30. “六標準差”,Chap 2 Q:何謂DMAIC ？ 六標準差專題

  31. “六標準差”,Chap 2 Q:什麼才是6的組織？ • 定義： 積極將6要義及做法融入日常管理活動，並且在流程績效與顧客滿意度方面都有長足進展的組織 • 要點： • 合格的標準 • 衡量的方法 • 組織的名稱 六標準差專題

  32. “六標準差”,Chap 2 回應:封閉的環圈系統 • 策略面的意涵: • 好的封閉環圈系統即使在崎嶇的路上﹙多變的商業環境﹚，也通行無礙 • 策略的另一觀點: • 選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路 六標準差專題

  33. “六標準差”,Chap 2 回應:企業流程模式 • 投入: • 策略性外包、供應鏈形成，使得投入越來越複雜 • 組織/流程: • 大型企業流程的複雜性；即使是中小型企業的流程也得採取動態性的變化以因應 • 產出 • 顧客的需求變化，或與企業獲利衝突 六標準差專題

  34. “六標準差”,Chap 2 回應: 6的意義 • 上限&下限: • USL—X = 6 • X—LSL = 6 • 顧客的需求 • 上限&下限 • 僅有下限或僅有上限 • 顧客的需求無限？ 六標準差專題

  35. “六標準差”,Chap 2 回應: 顧客&6的核心 • 顧客=夥伴 • 解決顧客的問題 • 顧客獲利，公司才能獲利 • 與顧客形成利益共同體 • 補充6的核心 • 6的要義 • 實質與彈性 • 6是一種態度 六標準差專題

  36. “六標準差” Chap3 為什麼6成功而TQM失敗 指導老師：郭倉義 博士 研究學生：張清和 2002.10.16 六標準差專題

  37. “六標準差” Chap 3 課題 • 課題一：為什麼6成功而TQM失敗？ • 課題二：TQM的十大管理陷阱？ • 課題三： 6的解決方案？ 六標準差專題

  38. “六標準差”,Chap 3 課題一：為什麼6成功而TQM失敗？ 事實上 • 6尚未成功； TQM並未死亡 • 6是TQM的再生：活力與熱情 • 6的成功潛力超越TQM • 6要避開TQM的管理陷阱 六標準差專題

  39. “六標準差”,Chap 3 課題二：TQM的十大管理陷阱？ • 陷阱一：缺乏整合 • 未能與企業策略和績效連結 • 品管部門不負責獲利及損失之責 • 中級主管無法決策，也無能解決問題 • 只限於產品和製造功能 • 陷阱二：領導冷漠 • CEO態度遲疑 • 高階主管執行意願不高 • 品質地位不明 • 品質成為暫時性議題 六標準差專題

  40. “六標準差”,Chap 3 課題二：TQM的十大管理陷阱？ • 陷阱三：概念模糊 • 品質定義不明確 • 有人以為品質：流程穩定甚於改進 • 品質的哲學意涵，令人難解 • ISO9000與企業再造的衝擊 • 陷阱四：目標不明 • 品質目標模糊無法衡量追蹤 • 欠缺了解顧客需求的工具 • 公司惡化成「開口環圈」 • 無法滿足明日的顧客 六標準差專題

  41. “六標準差”,Chap 3 課題二：TQM的十大管理陷阱？ • 陷阱五：技術狂熱 • 品質警察、品質巫師大行其道 • 偏好複雜的技術或工具 • 資源過度使用在不適當的問題 • 把方法變成了目的 • 陷阱六：各自為政 • 改進方案各自為政：工程、財務、製造 • 少數跨部門方案，僅能解決小衝突 • 無法解決攸關顧客的大問題 六標準差專題

  42. “六標準差”,Chap 3 課題二：TQM的十大管理陷阱？ • 陷阱七：變革緩慢 • 強調驅策變革、積少成多 • 企業再造的領袖開始不耐煩 • 與「企業再造」的概念衝突 • 陷阱八：培訓不彰 • 訓練非全然無效，但效果不顯著 • 重心放在技術工具，未提供改善情境 • 品質訓練成為數字遊戲的犧牲品 六標準差專題

  43. “六標準差”,Chap 3 課題二：TQM的十大管理陷阱？ • 陷阱九：偏重產品 • 重心放在生產或製造流程 • 忽略服務、儲運、行銷、顧客 • 印刷公司：產品品質好，顧客拿不到 • 陷阱十：自得意滿 • 盲目地追求新的管理工具 • 忽視其他有效的改善工具與原則 • 被初期的成功或得獎沖昏頭 六標準差專題

  44. “六標準差”,Chap 3 課題三： 6的解決方案？ • 方案一：連結企業與員工的底線 • 員工的紅利由執行6的績效來決定 • 視流程管理、改進為日常工作或主管之責 • 重視行政與服務流程採用6的績效 • 方案二：CEO帶頭衝 • CEO對6的的熱衷與信仰 • 相信6可以讓企業創新、流程改進 • 用6時機：CEO認定改革才能活命時 六標準差專題

  45. “六標準差”,Chap 3 課題三： 6的解決方案？ • 方案三：具體地強化6的定義 • 6是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持長期興隆 • 持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具 • 方案四：設定宏大的目標 • 目標明確，轉化成金錢效果，追求完美 • 追蹤顧客最新需求 • 建置衡量績效的動態系統 六標準差專題

  46. “六標準差”,Chap 3 課題三： 6的解決方案？ • 方案五：視狀況調整工具及要求 • 順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效 • 不可無視需要，一味地要求一致性 • 小心6警察 • 方案六：以跨功能流程管理為優先 • 去除組織間各自為政的障礙 • 創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做 • 流程管理原則才是6的核心 六標準差專題

  47. “六標準差”,Chap 3 課題三： 6的解決方案？ • 方案七：逐步加快變革 • 最佳機會：從頭開始 • 同時接受：小幅改進與企業再造 • 方案八：綠帶、黑帶、大黑帶 • 6的學習標準很嚴格：時間及金錢 • 黑帶：三週訓練、事後考核、持續學習 • 培訓：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定 六標準差專題

  48. “六標準差”,Chap 3 課題三： 6的解決方案？ • 方案九：重視所有的業務流程 • 適用於服務及交易流程 • 比起製造流程更具潛力 • 比TQM更具「全面」的潛能 • 方案十：尋找能改善流程的方法 • 避免掉入自得意滿的陷阱 • 奇異：樽節成本帶給顧客真正的利益 六標準差專題

  49. “六標準差”,Chap 3 Chap 4 小結 6是TQM的再生 六標準差專題

  50. “六標準差” Chap 4運用6於服務業及製造業 指導老師：郭倉義 博士 研究學生：張清和 2002.10.16 六標準差專題

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