1 / 58

A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE

A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE. A vállalat és a környezet viszonya: A vállalatnak egyrészt alkalmazkodnia kell a környezetéhez (lehetőségek-veszélyek) Másrészt lehetőség szerint meg kell próbálnia befolyásolni azt A vállalat és a környezet kapcsolatának jellege:

skyler
Download Presentation

A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE A vállalat és a környezet viszonya: • A vállalatnak egyrészt alkalmazkodnia kell a környezetéhez (lehetőségek-veszélyek) • Másrészt lehetőség szerint meg kell próbálnia befolyásolni azt A vállalat és a környezet kapcsolatának jellege: A vállalat döntően áru-pénz kapcsolatban van külső környezetével (vásárlók, szállítók, munkavállalók, pénzintézetek stb.) A vállalat környezetének jellemzői: • Változékonyság • Komplexitás • Korlátozó hatás

  2. Változékonyság: A változékonyság alapján megkülönböztetünk: • dinamikus (gyorsan változó környezet) • statikus környezetet (változatlan vagy kis mértékű változások) Komplexitás (mennyire összetett a környezet, a döntéshozatalnál sok vagy kevés külső tényezőt kell figyelembe venni?) Lehet: • egyszerű • összetett piaci környezet A környezet változékonysága + komplexitása → a bizonytalanság különböző fokozatai

  3. Korlátozó hatás Adódhat: • a partnerek monopolhelyzete, • a kereslet és kínálat egyensúlyának hiánya, • állami korlátozó intézkedések (pl. japán autók exportja az USA-ba) Minél kevesebb vevővel és szállítóval áll kapcsolatban a vállalat, annál erősebb a korlátozó hatás.

  4. Az üzleti teljesítményt befolyásoló környezeti hatások két csoportja: • makrokörnyezeti (tág környezet) és • mikrokörnyezeti (iparági/piaci környezet) változások A makrokörnyezeti változások minden piacra hatással vannak. A mikrokörnyezet a vállalat saját iparágára jellemző tényezőket tartalmazza (fogyasztók, szállítók, versenytársak).

  5. A tág (makro) környezet elemei: • Politikai-jogi (political) P • Gazdasági (economic) E • Társadalmi-kulturális (social) S • Technológiai (technical) T • Természeti-ökológiai Elemzése: PEST-elemzés

  6. Makrokörnyezeti változások • A 60-as évektől az ipari korszakot felváltotta az információs korszak. Jellemzői: • Globalizálódó piacok • Változó ipari struktúrák • Információs forradalom • Növekvő fogyasztói elvárások A piacok globalizálódása: a nemzetközi kereskedelem és tőkeáramlás korlátainak lebontása + a telekommunikáció fejlődése következtében (trasznacionális vállalatok megjelenése, pl. IBM, General Electric, McDonalds)

  7. Változó ipari struktúrák Az iparágak két csoportja • Hagyományos, nyersanyag és munkaigényes iparágak (textilipar, acélipar, autógyártás stb.) Jelenség: ezek az alacsony bérű országokba vándorolnak • Információ és tudásigényes iparágak (gyógyszeripar, telekommunikáció, elektronikai és számítógépipar) Iparágai jellemző: a munka költségei a teljes költségeknek csak kb. 5 %-át teszik ki

  8. Az információs forradalom Története: • 1960/70 a nagy (mainframe) és a személyi számítógépek megjelenése • 90-es évek: az Internet robbanásszerű elterjedése • 2001-re több mint 200 millió ember képes arra, hogy elektronikus úton kommunikáljon a munkahelyéről vagy otthonából, költségmentesen, univerzális, nyílt szabályok alapján

  9. Az információs forradalom hatása a vállalati működésre • Megváltoztatja a vállalat belső értékláncát Az Intranet azonnal és költségmentesen kapcsolja össze a szervezet tagjait (olcsóbb, rugalmasabb kevésbé hierarchikus szervezet alakítható ki) • Átalakítja a vevő és szállítója közötti kapcsolatot • Az Extranet virtuális üzleti szervezetbe integrálja a vevőket és eladókat (Pl. Levis-Milliken-DuPont) → csökkennek a készletek, naprakész információk állnak rendelkezésre • Internetes versenytárgyalások • Üzleti lehetőséget kínál a vállalatoknak (Pl. 1990 legsikeresebb vállalata az Amazon.com, E-Bay) • Az információtechnológia lerövidítheti az iparági értékláncot A gyártók és a fogyasztó közötti közvetítők eltűnéséhez vezethet → Közvetlen üzleti modell

  10. Szállítók Gyártó Forgalmazók Vevők • Hagyományos üzleti modell • Közvetlen üzleti modell (kiktatja a forgalmazókat) • A közvetlen értékesítés előnye: • Vevőlojalitás kialakítása • Költségcsökkentés • Kockázatcsökkentés Virtuális integráció: az IT segítségével integrálja az ellátási láncban lévő partnereket és a vevőket Szállítók Gyártó Vevők

  11. Vállalat és piac • Piac fogalma: Valamely jószág vagy szolgáltatás tényleges és potenciális vevői és eladói, akik csere céljából lépnek egymással kapcsolatba • A vállalat piacának kijelölése: küldetésében (egyben az inputpiacok és versenytársak kijelölése) • A vállalat megjelenése a piacon: • eladóként • vevőként • versenytársként • kooperációs partnerként

  12. Releváns piac:Azon részpiacok összessége, amelyek egy adott vállalat igény kielégítési törekvései szempontjából reálisan számba jöhetnek (egyben a piaci érintettek kijelölése). A releváns piac meghatározása: • A termék definiálása (helyettesítő termékek kijelölése) • A piac földrajzi határainak kijelölése ( helyi, nemzeti, regionális, globális piac) Egy piachoz tartozó termékek (ill. ezek eladói és vevői): amelyek egymással könnyen helyettesíthetőek. Felhasználói oldal: hasonló felhasználási cél, árak, minőség, Termelői oldal: hasonló technológiai és költségviszonyok

  13. A piacralépés akadályai • Állami szabályozás(pl. egészségügyi előírások, vámok, a belföldi termelők támogatása) • Méretgazdaságosság (a termelés méretéből fakadó előnyök kihasználása) • Termékdifferenciálás(pl. márkahű fogyasztók) • Tőkekorlátok(ha magas a piacralépés költsége) • A partnerváltás költségei • Az elosztási csatornákhoz való hozzáférés • Egyéb belépési korlátok(pl. licencek, a már piacon lévők felhalmozott tapasztalatai, az iparág alacsony növekedési üteme stb.)

  14. A piacról való kilépés akadályai Korlátai: pl. nehéz a speciális szakismeretekkel rendelkező alkalmazottak átképzése másik feladatra, nehéz ill. költséges az eszközök értékesítése, nehéz vevőt találni. A vállalalatok által létrehozott akadályok • Finanszírozás vagy speciális berendezések biztosítása(pl. a Tetrapak bonyolult összeszerelő berendezéseket lízingel a vevőknek • Képzési és fejlesztési költségek(pl. költséges és nehéz váltani a Microsoftról, ha a vállalat személyzete a Microsoft programokat ismeri) • Törzsvevő programok(pl. a légitársaságok törzsutas programja)

  15. A vállalatok egymáshoz való viszonya: Verseny és együttműködés Az együttműködés formái: • Pozitív, gazdaságszervező lépések: Kölcsönösen előnyös kapcsolatok, (pl. közös fejlesztés, közös marketingakciók stb.). Horizontális együttműködés: versenytársak között, Vertikális együttműködés: vevő-eladó között • A verseny tisztaságát fenyegető lépések: A versenyt korlátozó együttműködések (jogilag szankcionált) Horizontális forma: kartell-megállapodások pl.: ármegállapodás, piacfelosztás, az áruhoz, termelőeszközhöz jutás korlátozása. Vertikális megállapodások, pl. viszontvásárlás kikötése, vagy a viszonteladó számára árak előírása..

  16. Vállalati együttműködés – vállalati hálók • Tendencia: bizonyos iparágakban a verseny nem vállalatok, hanem vállalati hálók között folyik (pl. autóipar, légi-közlekedés) • Vállalati hálók: átmeneti formák a tisztán piaci kapcsolatok és a szervezeti hierarchia között • A hálózaton belüli kapcsolatrendszer jellemzői: a kölcsönös függőség, a hatalom és a bizalom • A hálók előnye: pl. magas szintű rugalmasság, koordináció

  17. Piactípusok(hatékony piac, nyomásos és szívásos piac) Hatékony piac(pl. tőzsde): Jellemzője: az extra-profit szerzési lehetőségek a verseny következtében hamar megszűnnek. (Feltétel: a piacra való be- és kilépés viszonylagos szabadsága). (normálprofit) Nyomásos (vevői) piac:Túlkínálat → a vevő erőfölénye → az eladó erőfeszítései: reklámok, árengedmény, jó minőség, pontos szállítás, újabb termékek és szolgáltatások, részletfizetési kedvezmény Szívásos (eladói) piac: A kereslet lényegesen és tartósan meghaladja a kínálatot → vevők versenye, sorbanállása a rendelkezésre álló árucikkekért → az eladók erőfölényben vannak (a költésemelkedés áthárítása a vevőre, a minőség és választék elhanyagolása, hosszú szállítási határidők stb.)

  18. A vállalatok élettartama • Sikeres vállalatok: a versenytársaiknál hatékonyabban elégítik ki a fogyasztók szükségleteit • A vállalatok környezetének jellemzője: folyton változik (technológiai változás, a verseny új formái, folytonosan változó szükségletek) • Az átlagos nyugati vállalat élettartama: 20 év alatti (a versenyelőny fenntartásának időtartama még ennél is rövidebb)

  19. A piacok kiválasztása A több üzleti egységből álló vállalat ideális portfóliójának összetétele: • Jelen üzletágai • A jövő üzletágai • A növekedés opciói

  20. A VÁLLALAT ERŐFORRÁSAI

  21. A vállalat számára fontos: • az erőforrások megléte • azok érték- és jövedelemtermelő képessége (értéklánc) Stratégiai erőforrás gazdálkodás • erőforrás biztosítás • erőforrás elosztás (Szintjei: stratégiai üzleti egységek, funkcionális szervezeti egységek) Az erőforrás elosztás alapja: • A stratégia által fókuszba helyezett tevékenységek

  22. A vállalati erőforrások integrált működése: az értéklánc A Porter-féle értéklánc Szervezeti infrastruktúra (pl. pénzügyek, tervezés Műszaki és technológiai fejlesztés Másodlagos tevékenységek Emberi erőforrás menedzsment Beszerzés $ Belső logisztika A termelés átalakító technológiái Külső logisztika Marketing és értékesítés Hozzáadott érték Szolgál- tatások Elsődleges tevékenységek Elsődleges tevékenységek

  23. Elsődleges tevékenységek: Közvetlenül eredményezik a kibocsátások értékének növekedését. Támogató tevékenységek: Az elsődleges tevékenységeket teszik lehetővé. Azok hatékonyságát javítva, közvetve járulnak hozzá az értékteremtéshez.

  24. Elsődleges tevékenységek • Belső logisztika(vállalaton belüli szállítás, tárolás, elosztás és az ezzel kapcsolatos minőségelemzés, készletgazdálkodás • Termelés (az alapanyagok, részegységek összeszerelésének technológiája, a végtermék létrehozása) • Külső logisztika(a végterméknek a fogyasztóhoz való eljuttatása) • Marketing és értékesítés(hirdetés, az eladással összefüggő adminisztráció és kommunikáció, az értékesítés) • Szolgáltatások (betanítás, tartalékalkatrész-ellátás)

  25. Támogató tevékenységek • Beszerzés(az alapanyagok, részegységek stb. beszerzéséhez tartozó tevékenységek) • Műszaki és technológiai fejlesztés(a folyó tevékenységek megújítását célzó fejlesztések) • Emberi erőforrások(a humán erőforrással való gazdálkodás) • Irányítás és adminisztráció(a szervezet infrastruktúrája) (a vezetési, a tervezési a minőségellenőrzési és az általános ellenőrzési módszerek, eljárások, intézmények)

  26. Iparági értéklánc (ellátási lánc) • Vizsgálatának indoka: • a fogyasztó szempontjából a hozzáadott érték létrehozása egy iparág egészében történik • a stratégia szempontjából fontos, hogy az egyes iparágakban az egymást követő szakaszokban mennyi hozzáadott érték termelődik A számítógépipar értéklánca: Az alkatrész- gyártók Hozzájárulása 35 % Alapanyaggyártók Hozzájárulása 5 % Az összeszerelők Hozzájárulása 10 % A disztribútorok Hozzájárulása 50 %

  27. Az erőforrás alapú stratégia • Az 1980-as években megjelent és a 90-es években megerősödött felfogás (Hamel-Pralahad) • Nézete: a szervezetek erőforrásai és képességei jelentik az értékteremtő stratégiák bázisát. (a képességek mögött az erőforrások állnak) A szervezetek erőforrásai és képességeieltérnek egymástól, valamint ezek szervezetek közötti mobilitása korlátozott, hosszú távú alkalmazásuk során pedig olyan alapvető képességekkéfejleszthetők, amelyek hosszú távú versenyelőnyt biztosítanak a versenytársakkal szemben. ↓ • Kulcsfogalmak: képességek, alapvető képességek

  28. Képességek, alapvető képességek, dinamikus képességek A versenyelőnyök nem az egyes erőforrások, hanem azok integráltan működő csoportja révén alakulnak ki. • Képesség(kompetencia): valamely erőforráscsoport arra való alkalmassága, hogy valamely feladatot vagy cselekvést integrált működésben elvégezzenek. • Alapvető képességek: A versenyelőny forrását jelentő képességek. Ezek felhasználásával a vállalatok képesek bizonyos dolgokat jobban csinálni, illetve képesek olyan értékteremtő tevékenységek végzésére, amelyek lemásolására a versenytársak nem képesek. • Dinamikus képességek: A folyamatos versenyelőny csak a stratégiai erőforrások és az alapvető képességek megújításával tartható fenn (képességfejlesztő akciók indítása).

  29. Csak azok a képességek tekinthetők alapvető kompetenciának, amelyekkel a fogyasztó által értékelt jellemzőkkel rendelkező termékek hozhatók létre. Alapvető kompetenciák pl. • Sony: a miniatürizálás képessége (vevőérték a „zsebrevághatóság”) • Coca Cola: a reklám • Federal Express: a megadott időre történő leszállítás • Toyota:l a magas szintű termelésszervezés („karcsúsított termelés”) • Motorola: a szabadalmak védelme és kihasználása

  30. Az erőforrások alkalmassága alapvető képességek létrehozására Nem minden erőforrás és képesség válhat alapvető kompetenciává, erre csak azok az erőforrások és képességek alkalmasak, amelyek: • értékesek (az erőforrás alkalmas valamely környezeti lehetőség kihasználására, vagy veszély elhárítására) • ritkák (csak nagyon kevés, vagy egyetlen versenytárs sem rendelkezik velük) • tökéletlenül másolhatók (a versenytársak nem tehetnek szert ezekre az erőforrásokra, sem belső fejlesztés, sem piaci tranzakció révén) • nem helyettesíthetők (az adott feladat csak ezekkel az erőforrásokkal végezhető el)

  31. A nem anyagi erőforrások (pl. az innovációs erőforrások) a versenytársak számára kevésbé azonosíthatóak és másolhatóak, mint az anyagi erőforrások, ezért az anyagi erőforrásoknál jobban alkalmasak a fenntartható versenyelőny kiépítésére és fenntartására (erre utalnak a különböző márkanevek). Pl. Kürt Rt. Kérdés: Alkalmas-e az Internet versenyelőny létrehozására?

  32. ERŐFORRÁSOK Az erőforrások és a versenyelőny kapcsolata • Megfogható (konkrét) • gépek • berendezések • technológiák • pénzügyi helyzet • Nem megfogható (absztrakt) • emberi tudás és képességek • mentalitás • viselkedés • elkötelezettség • vállalati kultúra • rugalmasság • szervezet • hírnév, elismertség KÉPESSÉGEK VERSENYELŐNYÖK

  33. Az erőforrások elemzése Célja: beazonosítani a vállalat erős és gyenge pontjait Az erőforrások elemzésének 3 szintje: • Erőforrás audit (az erőforrások számbavétele) • Porter-féleértékláncelemzés: az erőforrások érték- és jövedelemtermelő képességének vizsgálata) • Összehasonlító elemzések (pl. Benchmarking elemzés) Erőforrás audit Annak felmérése, hogy egy adott pillanatban milyen mennyiségű és minőségű forrás áll a vállalat rendelkezésére → lehetőleg számszerűsíteni kell. Az elmúlt évek tapasztalata: felértékelődtek az emberi erőforrások.

  34. A vállalati határok változása Alapja: az erőforrás alapú stratégiai szemlélet. Lényege: • a vállalatok csak alaptevékenységükre koncentráljanak és szervezzék ki a többi tevékenységet (outsourcing) • Felvásárlással szerezzék meg azokat a tevékenységeket (tudást), amelyek illeszkednek alapvető tevékenységükhöz (piaci helyett bürokratikus koordináció) Outsourcing (kiszerződés): A vállalat olyan tevékenységek végzését, amelyeket maga is el tudna látni, de nem tartoznak tevékenysége lényegéhez, külső partnerre bízza. (bürokratikus helyett piaci koordináció) (a külső partner hatékonyabban tudja ellátni ezt a feladatot) Bürokratikus koordináció: a szereplők alá- és fölérendeltségi kapcsolatban állnak egymással → utasítások a hierarchia alacsonyabb szintjén állók felé (szervezeten belül) Piaci koordináció: a szereplők egyenrangúak, kölcsönös előnyszerzés céljából, önként létesítenek egymással kapcsolatot, a koordináció eszköze a pénz

  35. Karcsúsított vállalatok • Nike: Kizárólag márka, cégen belül nincs gyártás, logisztika, pénzügyi osztály • Magyarország: Az AB-Aegon informatikai tevékenységét külső szolgáltató látja el, a MOL megszüntette pénzügyi feladatainak vállalaton belüli ellátását, a Tesco logisztikai feladatait szervezte ki, a Matáv ingatlankezelési feladatok elvégzésével fordult szakértőhöz.

  36. Az információ és a tudás mint erőforrás Adat → Információ → Tudás Adat: Eseményekkel kapcsolatos, objektív tények összessége (pl. tankolás vizsgálata benzinkútnál: Mikor vásárolt?, Hány liter benzint vett? Mennyit fizetett?) De nem ad választ: Miért ezt a kutat választotta az ügyfél? Mennyire valószínű, hogy visszatér-e az ügyfél? Jól működik-e a benzinkút vagy sem? Információ:I. Relevanciával és céllal felruházott adat (Peter Drucker) (az adatfeldolgozás során nyert használható adat) II. „A bizonytalanságot csökkentő ismeret, a vállalatok működését integráló folyamatok egyik összetevője” (Chikán) De: Információ ≠ tudás Az információ kognitív keretek közötti értelmezése során válik tudássá

  37. Az információ ellentétben a tudással mérhető. Tényeket, javaslatokat szimbólumokat tartalmaz és integritása elvesztése nélkül átadható, ha a szintaktikai szabályok ismertek. • Az információ formális (e-mail, snail-mail=hagyományos posta, futárposta, a vállalat könyvviteli rendszere) és informális (ad hoc jellegű, kevésbé kötött és látható, pl. munkatársak egymás közti e-mail-jei) hálózatokon keresztül áramlik • Az adatnak nincs jelentése, az információnak van (az adat akkor válik információvá, amikor a létrehozója jelentést rendel hozzá) • Az adat érték hozzáadásával alakítható információvá. Eljárásai: pl. kontektusba helyezés (célunk az adatgyűjtéssel), osztályozás, számítás, javítás, tömörítés

  38. Az információ felhasználása: • Döntéshozatal (jól és rosszul strukturált problémák megoldására) (stratégiai, irányítási, operatív döntések) Jól strukturált problémák (a cél, a változók ismertek, és a megoldási algoritmus is, pl. bérszámfejtés, anyagbeszerzési folyamatok) • Kommunikáció (emberek közti kapcsolaton keresztül, vállalaton belül és kívül) • Szervezeti folyamatok működése (pl. elemzések, vagy mikor kell a készleteket feltölteni)

  39. Szervezeti információs rendszerek: • Számviteli információs rendszer (vezetői számvitel, pénzügyi számvitel ) • Vezetői információs rendszer (a vezetői döntések támogatására) • Informális információs rendszer (személyek között, pl. szokások, pletyka) Kontrolling: Integrálja a vállalat tervezési, ellenőrzési és információellátási tevékenységét (stratégiai és operatív kontrolling) Teljesítmény mutatószámok segítségével ellenőrzi a vállalat tevékenységét , beszámol a tulajdonosoknak és a vezetőknek a különböző időtávú tervek teljesítéséről

  40. Tudás „a tudás körülhatárolt tapasztalatok, értékek és kontextuális információk heterogén és folyton változó keveréke, szakértelem, amely keretet ad új tapasztalatok, információk elbírálásához és elsajátításához, s a tudással rendelkezők elméjében keletkezik és hasznosul. A vállalatok nemcsak dokumentumokban és leltárakban őrzik meg azt, hanem a szervezeti rutin részeként, az eljárásokban, gyakorlati tevékenységekben és normákban beágyazódva is jelen van”

  41. A tudás kategóriái • Explicit (kifejezett, ill. kodifikált): formális, szisztematikus nyelv közvetítésével átadható, formális tanulással megszerezhető • Tacit (implicit, ill. szótlan tudás): személyes, kontextus-specifikus, ezért nehezen formalizálható és kommunikálható, tapasztalati tanulással szerezhető meg, a versenytársak számára láthatatlan

  42. A tudás megjelenése: • Az egyén • A csoport • A szervezet szintjén • Szervezetközi szinten Tudásmenedzsment (knowledge management – KM): A szervezeti teljesítmény javítására irányul, a szervezeten belüli tudástranszfer, tudásdiffúzió problémamegoldásán, a szervezeti tudásbázis kiépítésén keresztül. Pl. egyetlen szervezet 42, azonos technológiával, hasonló termelési profillal működő üzemegységei között a legrosszabb és a legjobb teljesítményű üzem teljesítménye közötti különbség 300 % volt.

  43. Innováció • Fogalma: A fogyasztói igények új, magasabb szinten való kielégítése • Motivációja: A változó fogyasztói igényekhez való alkalmazkodás kényszere • Szorosan kapcsolódik hozzá a K + F (kutatás-fejlesztés) fogalom • Tulajdonságai: fogyasztóorientáltság, újdonság, bizonytalanság • Befektetést igényel, de extraprofitot hozhat, amíg le nem másolják

  44. Az innováció formái • Új termék/szolgáltatás • Új technológia • Új szervezeti megoldások Piacvezérelt innováció: az az újdonság, amelyre felismert piaci igény létezik Technológia vezérelt innováció: technikai fejlődés nyújtotta lehetőségek piaci kihasználása Egy szervezeti innováció: az üzleti folyamatok újraszervezése: A vállalati folyamatok újragondolása és áttervezése (eredménye: alacsonyabb költség, jobb minőség, nagyobb rugalmasság

  45. A TERMELÉSI (transzformációs) FOLYAMAT • erőforrásokat (input) alakít át a kívánt áruk és szolgáltatások előállítása (output) érdekében • az inputokat nagyobb értékű outputokká alakítja (hozzáadott érték) • Transzformáció • Reáltartalma az inputok „fogadása”, fizikai átalakítása, eredeti állapotuk megváltoztatása (a nyersanyagok és energia teljes elhasználása, a tárgyi eszközök kopása, a munkaerő elhasználása), szükséglet kielégítésre alkalmas funkciójának kialakítása • A vállalati folyamatok kettős jellege: • reálfolyamatok • érték (pénz-, jövedelem-) folyamatok

  46. A reálfolyamatok és a pénzügyi folyamatok összefüggése Reálfolyamat Értékfolyamat Konkrét pénzmozgás Kiadás Bevétel Input Transzformáció Output Vételár Költség, Jövedelemképződés Árbevétel Vállalat

  47. Költség: A felhasznált erőforrások pénzben kifejezett értéke • Bevétel: A pénzeszközök vagy követelések állományának növekedése • Kiadás: A pénzeszközök csökkenése Input: • A termelési tényezők természetes alakjuk, fizikai állapotuk szerint kerülnek a vállalathoz (erőforrások) • Ennek értékoldali megnyilvánulása, megjelenési formája a vételár (költség → ráfordítás).

  48. Output • Reáloldala: reáljavak hagyják el a vállalatot (vagy kerülnek raktárba) • Értékoldala: eladási ár → árbevétel Az egyes folyamatokhoz kapcsolódó érintettek: • inputoldal (beszállító) • outputoldal (vevő) • Termelő: a transzformációs folyamat végrehajtója.

  49. A VÁLLALATI CÉLOK RENDSZERE A szervezet törekvése a vállalati vezetés által megfogalmazott célokban jelenik meg. A célokat • meghatározza: a tulajdonosok szándéka • befolyásolja: a többi érintett szándéka • A vállalati stratégiaalkotáshoz: • Azonosítani kell az érdekcsoportokat és érdekeltségük jellegét • Meg kell határozni szándékaikat (milyen célokat követnek?) • Fel kell mérni hatalmi helyzetüket • Meg kell vizsgálni, hogy a stratégia ill. az abban megfogalmazott vállalati célok mennyire felelnek meg az egyes érdekcsoportoknak

More Related