KIYASLAMA
Download
1 / 22

KIYASLAMA Benchmarking - PowerPoint PPT Presentation


  • 705 Views
  • Uploaded on

KIYASLAMA (Benchmarking). RAQİF QASIMOV. Ortaya Çıkışı.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'KIYASLAMA Benchmarking' - shakti


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

KIYASLAMA

(Benchmarking)

RAQİF QASIMOV


Ortaya Çıkışı

1980’li yıllarda ABD’li Xerox, satış fiyatları kendi maliyetlerinden daha düşük olan Japon firmalarıyla rekabet edebilmek için geliştirmiştir. Başarılı faaliyetleri sayesinde Xerox, 80-85 yılları arasında müşteri memnuniyetinde artış, ürün kalitesinde iyileşme, tedarikçi sayısı ve üretim maliyetlerinde önceki yıllara oranla %50’ye, envanter maliyetlerinde %60 varan azalma sağlamayı başarmış ve ABD fotokopi pazarında payını %18’den %80’e çıkarmıştır.


Tanımı

Japonca iyinin en iyisini gerçekleştirmek için çalışma

olan “Dantotsu” kavramı, Avrupa ve Amerika literatürüne

Benchmarking olarak transfer olmuştur.

Benchmarking, bir işletmenin proseslerindeki performansının geliştirilmesi ve iyileştirilmesi için, aynı proseslerde lider olan diğer işletmelerin prosesleriyle sistematik ve sürekli bir şekilde karşılaştırılması prosesidir.

Benchmarking, proseslerin çevrim zamanlarının kısaltılması, maliyetlerin düşürülmesi, değişimin azaltılması ve performansın artırılması amacıyla kullanılan bir tekniktir. Benchmarking tekniğiyle işletmeler her defasında

tekerleği icat etmek zorunluluğundan kurtulurlar.


Kıyaslama yapmanın amacı, işletmelerin kendi uygulamalarını geliştirmek için başkalarının uygulamalarından ders almaktır. Benzer şekilde, başka şirketlerde görülen yanlışlıklar ile kıyaslama çalışmalarının başarısı yükseltilebilir.


Çeşitleri uygulamalarını geliştirmek için başkalarının uygulamalarından ders almaktır. Benzer şekilde, başka şirketlerde görülen yanlışlıklar ile kıyaslama çalışmalarının başarısı yükseltilebilir.

1. İçsel benchmarking:

Sağ elin bildiğini sol elinde bilmesi. (%10 başarı)

2. Rekabetçi bennchmarking:

Direk rakiplerle yapıldığı için en zor olanıdır. (%20)

3. İşlevsel Benchmarking:

Aynı endüstrideki benzer firmalarla. Nispeten kolaydır. (%35)

4. Özgün(Generic) Benchmarking:

İlgisiz endüstrilerdeki firmalarla. (%35+)


5. UYGULAMAYI GERÇEKLEŞTİR. uygulamalarını geliştirmek için başkalarının uygulamalarından ders almaktır. Benzer şekilde, başka şirketlerde görülen yanlışlıklar ile kıyaslama çalışmalarının başarısı yükseltilebilir.

1.BENCHMARKİNG PROSESİNİN KONUSUNU BELİRLE

BENCHMARKİG

PROSESİ

2 . BİR BENCHMARKİNG EKİBİ OLUŞTUR.

4.BENCHMARKİNG BİLGİSİNİ TOPLA VE ANALİZ ET.

3. BENCHMARKİNG ORTAKLARINI BELİRLE

Süreci


U y ntemlerle en iyi uygulamalar n tespit edilmesi m mk nd r

Şu yöntemlerle en iyi uygulamaların tespit edilmesi mümkündür:

Dahili ve harici müşteriler

Profesyonel kuruluşlar

Yerel göstergeler ve seminerler

Gazete ve dergi makaleleri

Endüstri uzmanları

Tedarikçiler


Bu y ntemlere ilave olarak

Bu yöntemlere ilave olarak; mümkündür:

Kuruluşların almış olduğu özel ödüller (Kalite ödülü gibi)

Hükümet birimleri, analistler, üniversiteler tarafından yayınlanan özel raporlar

Danışmanlardan elde edilen bilgiler


Kiyaslamanin et k y nler

Kıyaslama ortağından bilgi toplarken ve analiz ederken anlaşmada belirlenen kurallara uymak ve belli evrensel etik ilkelere riayet etmek son derece önemlidir.

KIYASLAMANIN ETİK YÖNLERİ


1- Yasallık İlkesi: anlaşmada belirlenen kurallara uymak ve belli evrensel etik ilkelere riayet etmek son derece önemlidir. hiç bir şekilde protokolle belirlenen kuralların ve uygulamaların dışına çıkılamaz 2- Değişim İlkesi: Bilgi paylaşımı karşılıklı olmalıdır. (Win-Win, Kazan Kazan İlkesi)3- Gizlilik İlkesi: Elde edilen bilgiler kıyaslama ortaklarının izni olmadan üçüncü taraflara aktarılmamalıdır.4- Kullanım İlkesi: Kıyaslama süreci sonunda elde edilen bilgiler, sadece katılan şirketlerin kendi işlerini iyileştirmede kullanılmalıdır.


5- Üçüncü Taraf İlişki İlkesi: anlaşmada belirlenen kurallara uymak ve belli evrensel etik ilkelere riayet etmek son derece önemlidir. Bir ilişki talebine cevap olarak, ortağın adını vermeden önce izin alınmalıdır.6- Hazırlık İlkesi: Sürecin her aşamasında yeterli hazırlıklar yapılarak yükümlülükler yerine getirilmelidir.


K yaslama yapman n faydalar
Kıyaslama Yapmanın Faydaları anlaşmada belirlenen kurallara uymak ve belli evrensel etik ilkelere riayet etmek son derece önemlidir.

  • Kalitenin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşmesi

  • Dışsal faktörlere göre tasarlanmış gerçekçi amaçların belirlenmesi ve amaç belirleme etkinliğinin artırılması

  • Üstün performans gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenilmesi sonucunda zaman ve para tasarrufu sağlanması

  • En üstün uygulamaların gerçekleştirilmesi

  • Çalışanların bilgi ve beceri düzeylerinin ve motivasyonlarının yükseltilmesi.


K yaslama yapan i letmelerde ya ana bilecek sorunlar ve ba ar s zl k nedenleri
Kıyaslama yapan işletmelerde yaşana bilecek sorunlar ve başarısızlık nedenleri:

  • Kaynak yetersizliği

  • Üst yönetimin gereken ilgiyi göstermemesi

  • Kıyaslamayı yeterince anlamadan ve gerekli eğitimleri yapmadan uygulamaya geçilmesi

  • Uygun ortak bulamama ya da yanlış ortak seçilmesi

  • Güvenlik konusunda endişeler ve şirketinin zarar göreceği korkusu


  • Benchmarking takımına yanlış kişilerin seçilmesi başarısızlık nedenleri:

  • Zaman kısıtlaması

  • Tanımların açık ve net olarak yapılmaması ve uygun hedeflerin belirlenememesidir.

  • Takımın kendi çalışmalarını yeterince anlamaması

  • İşletme stratejisinde kıyaslamanın yerinin belirlenememesidir.



Wolkswagen
Wolkswagen başarısızlık nedenleri:

Toyota şirketinin bir yetkilisi Almanya’daki Volkswagen ziyareti sırasında, 1000 tonluk “schuller” preslerini kurmanın 2 saat aldığını görüyor. Kendi fabrikasında ise benzer işlem aynı makinelerde 4 saat sürmektedir. Japonya’ya döndüğünde müdürleri pres kurma süresini Volkswagen’in altına düşürmeye zorluyor. Bunu sağlamak için de Toyota’dan eski bir endüstri mühendisinin yardımını alıyorlar. 6 aylık sıkı bir çalışmadan sonra, süreyi 90 dakikaya düşürmeyi başarıyorlar. Tabii ki, bu süre herkesi memnun ediyor. Ancak 3 ay sonra Genel Müdür daha ileri bir hedef koyarak süreyi sadece 3 dakika olarak belirliyor. Doğal olarak böyle bir hedef önce imkansız görünüyor, çünkü ekibin varolan yöntemleri kullanarak mümkün olan en iyi zamana zaten ulaştığı düşünülüyor.


Bu, makine durdurma sırasında yapılan işi minimuma indirmek anlamına geliyordu. Örneğin, kalıplar önceden hazırlanabilir ve mekanizma basitleştirilebilir ve bu arada araçlar hazır tutulabilirdi. İşte tüm aşamalar yeniden analiz edilerek, sonuçta bütünüyle farklı bir uygulama getiriyorlar. Üç ay içinde 3 dakikalık değişim süresine ulaşılıyor. Bugün SMED (kalıbın 1 dakikada değişimi) olarak bilinen kavram dünyada yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir.


Bu durum, üst düzey bir yöneticinin kişisel gayretiyle şirketi daha yüksek bir performansa getirebileceğinin güzel bir örneğini sergilemektedir. Eğer genel müdür, Almanya’dan dönüşünde müdüre sadece değişim zamanını 4 saatten 3 dakikaya indirmelerini beklediğini söyleseydi, büyük ihtimalle moraller bozulacaktı. Ancak bu şekilde hareket ederek, herhangi bir yerde mümkün olabilecek performanstan daha iyisine ulaşabileceklerini çalışanlarına ispat etme fırsatı verdi.


British Rail şirketi daha yüksek bir performansa getirebileceğinin güzel bir örneğini sergilemektedir. Eğer genel müdür, Almanya’dan dönüşünde müdüre sadece değişim zamanını 4 saatten 3 dakikaya indirmelerini beklediğini söyleseydi, büyük ihtimalle moraller bozulacaktı. Ancak bu şekilde hareket ederek, herhangi bir yerde mümkün olabilecek performanstan daha iyisine ulaşabileceklerini çalışanlarına ispat etme fırsatı verdi.:British Rail dış benchmarking yaparak, British Airways’de 250 koltuklu Jumbo jetin 11 kişi tarafından sadece 9 dakikada temizlendiğini gören British Rail, kendi temizleme süreçlerini gözden geçirerek, bugün 12 vagonlu 660 koltuklu bir treni sadece 8 dakikada temizlemektedirler.


Ford’un Taurus Projesi: şirketi daha yüksek bir performansa getirebileceğinin güzel bir örneğini sergilemektedir. Eğer genel müdür, Almanya’dan dönüşünde müdüre sadece değişim zamanını 4 saatten 3 dakikaya indirmelerini beklediğini söyleseydi, büyük ihtimalle moraller bozulacaktı. Ancak bu şekilde hareket ederek, herhangi bir yerde mümkün olabilecek performanstan daha iyisine ulaşabileceklerini çalışanlarına ispat etme fırsatı verdi. Ford, 1980 yılını Amerikan otomobil endüstrisindeki gelmiş geçmiş 2. büyük zarar olarak nitelendirilen bir zararla kapattı. Ford, o yıl aldığı bir kararla, Amerika ve yurt dışından seçilen en iyi 50 otomobili Ford fabrikasına getirerek bunları bir analiz ile parçalara ayırarak, daha önce benchmarking ekibi tarafından belirlenen 400 kriter açısından, bu otomobillerin neden en iyi olduklarını araştırdılar ve Ford Taurus’u tasarladılar.


Ford Taurus 1986’da piyasaya sürüldüğünde büyük başarı sağladı ve yılın otomobili olarak seçildi. Bu model Ford’un maddi durumunu düzeltmekle kalmadı aynı zamanda rakibi, general Motors’un onlarca yıldır ilk defa önüne geçmesini sağladı.


Te ekk rler
Teşekkürler… başarı sağladı ve yılın otomobili olarak seçildi. Bu model Ford’un maddi durumunu düzeltmekle kalmadı aynı zamanda rakibi, general Motors’un onlarca yıldır ilk defa önüne geçmesini sağladı.


ad