Journées Internationales de la Qualité Hospitalière & en Santé

1. Comment réussir l’amélioration des pratiques médicales et soignantes ?Atelier 1Partage d’expériences avancées (PEA) STRATEGIE & MANAGEMENT Journées Internationales de la Qualité Hospitalière & en Santé 50, rue Alphonse Melun - 94230 Cachan 01 45 46 19 00 – jiqhs@reor.fr - www.jiqhs.fr 1

2. Nom HOUDART Rémy (Dr) Dir médical (Diaconesses Croix St Simon Paris) Fonction, Etablissement Hospitalier ALMAR Remy Cadre Supérieur de Santé (CHR Felix Goujon) INTHAVONG Karen Dir des soins (Lariboisière, Paris) BARETTE Catherine Resp Qualité, HIA Val de Grâce JOBARD Jean-Marc (Dr) Praticien Hospitalier (CH Belfort-Montbéliard) BARON Jean-Luc (Dr) Pdt CME (clinique Clémentville et OC Eval) KADDOUH Hussein Cadre Supérieur de Santé (CH – La Ferte Bernard) BENZAKEN Sylvia (Dr) PH et pdte commission EPP (CHU Nice) KERMARREC Solange Cadre de Santé (CHU de Brest) BEZIE Yvonnic Resp pharmacie et (Pdt CME (St Joseph Paris) KOENIG Sylvie* Dir des Affaires Publique en région (Sanofi Aventis) BITKER Catherine Cadre supérieur de santé (CH Lisieux) LAPLAGNE Fatima Cadre de Santé (CH Belfort-Montbéliard) BLUGEON Nadine Cadre de Santé (CHI Eure-Seine) LECOQ Claudie FF Cadre de Santé (EHPAD Résid. Madeleine) CAVALIER Monique Directeur adjoint (CHU Toulouse) MIQUET Aurélie Resp Qualité (Groupe AHNAC, Henin Beaumont) CULY Catherine Cadre de Santé (CH de Rambouillet) MORET Leïla  (Dr) PH (CHU Nantes, projet PATH) CUNAT Catherine Cadre Supérieur de Santé (Hospices Civils de Lyon) PERIER Nicole (Dr) Coordination des EPP (AP-HP) PETIT Evelyne Dir de la Qualité (CH Belfort-Montbéliard) DU BOULET Marie-Christine Directrice des Soins (Clinique Turin) QUARANTA Jean-François (Pr) Coordination des vigiances (CHU Nice) DUPUIS-MOUZAT Laurence Cadre Supérieur de Santé (CHU Bicêtre) REIX Béatrice Cadre Infirmier Cellule Qualité (CH Evreux) ERRERA Vincent Directeur Qualité (Hôpital Simone Veil) SAC VANDERWILDT Nathalie Responsable qualité GH St Vincent (Alsace) FAUCHEUX Patrick Qualiticien (CH de la Côte Fleurie) SERRA Virginie Cadre Sup de Santé (HL de Barentin) GRANRY Jean-Claude (Pr) Pdt CME (CHU Angers) STEIB Annick (Pr) PUPH, (CHRU Strasbourg et pdte du CFAR) HELMSTETTER Cindy Responsable Assurance Qualité (Centre de Radiothérapie de la Robertsau) VANDENBOSSCHE Frédérique Cadre Supérieure de santé (SANTE SERVICE) WOLF GRIMA Michèle Resp Direction Qualité (CHRU Strasbourg) Ont participé à cet atelier : Elève directeur pilote : Camille Perréand : cperreand@yahoo.fr 06 71 65 27 03 11ème JIQHS 2009 – Atelier PEA n°8 2 www.jiqhs.fr

3. Animateurs : Dr François Pernin, Jérôme Carpe et Dominique Thierry Les participants sont réunis en trois groupes. Chacun fait découvrir la méthode KJ tout en répondant à la question posée. Le diaporama ci-après présente la synthèse des trois groupes. Méthode KJ(résultat présenté selon le modèle ci-contre) : en résumé, il s’agit de partir de constats vécus sur le terrain (post-it jaunes). Puis de regrouper ces constats selon des affinités de sens et de formuler pour chacune d’elle une recommandation consensuelle (post-it vert). Enfin, on fait de même pour une recommandation de second niveau (post-it rose). Enfin, on hiérarchise et on priorise au regard de la question posée. RECOMMANDATION GLOBALE N°5 Recommandation détaillée Hiérarchisation du plus important (N°1) au moins important (N°5) Constat sur le terrain Constat sur le terrain Constat sur le terrain Constat sur le terrain Priorité Fond rouge = très urgent Fond bleu = urgent Recommandation détaillée Constat sur le terrain Constat sur le terrain Constat sur le terrain 11ème JIQHS 2009 – Atelier PEA n°8 3 www.jiqhs.fr

4. Les principales recommandations sont les suivantes. N°1 ENGAGEONS-NOUS FORTEMENT AU PLUS HAUT NIVEAU INSTITUTIONNEL DE L’ETABLISSEMENT N°2 N°2 INTEGRONS LA DIRECTION QUALITE DANS LES ACTIVITES AU QUOTIDIEN DES UNITES ET DANS LA VALORISATION N°3 LA FORMATION Q&GR MANQUE DE COHERENCE, DE MOYENS ET D’ADAPTATION (favoriser la formation continue q&gr des personnels médicaux et paramédicaux) N°4 LE MANAGEMENT DOIT ENCORE DEVELOPPER SA CULTURE QUALITE ET GESTION DES RISQUES N°5 RENDONS LES PATIENTS DAVANTAGE ACTEURS DE LA QUALITE DE LEURS SOINS

5. N°1 ENGAGEONS-NOUS FORTEMENT AU PLUS HAUT NIVEAU INSTITUTIONNEL DE L’ETABLISSEMENT L’engagement structurel doit être plus clair et mieux organisé L’engagement personnel au plus haut niveau doit être plus net RENDONS LES PATIENTS DAVANTAGE ACTEURS DE LA QUALITE DE LEURS SOINS Notre politique d’établissement reste limitée; elle donne priorité au cadrage ascendant et descendant On réussit grâce à l’implication de la direction, de la CME, des DS Etre en veille permanente La structure DRE et DS est dotée en moyens humains médecins et ingénieurs Nous avons impliqué davantage les patients dans les démarches Le développement de la culture qualité est considéré comme un enjeu réel On manque de communication transversale entre les services On manque de lisibilité sur la finalité des demandes externes N°5 N°4 LE MANAGEMENT DOIT ENCORE DEVELOPPER SA CULTURE QUALITE ET GESTION DES RISQUES Le message de la nécessité d’une démarche qualité n’a pas pénétré les esprits spécialement ceux des médecins; les équipes soignantes sont à l’initiative de la plupart des actions d’amélioration La certification, c’est-à-dire une contrainte extérieure, reste le principal moteur alors qu’elle ne devrait être qu’une photographie Manque de compréhension des personnels de l’intérêt à agir en qualité Problème de la communication malgré de nombreux moyens mis en place. L’information n’est pas connue de tous. Les actions entreprises et poursuivies restent très dépendantes de la personne Peu de culture de la gestion du risque (risque ciblé et risque systémique) L’investissement des soignants est variable selon les services Les motivations des personnels sont perfectibles L’amélioration des pratiques médicales ne concerne que quelques médecins. Ce sont toujours les mêmes qui participent aux EPP et aux IPAQSS 1. Stratégie & Management Comment réussir l’amélioration des pratiques médicales et soignantes ? 11ème JIQHS 2009 – Atelier PEA n°8 4 www.jiqhs.fr

6. N°2 INTEGRONS LA DIRECTION QUALITE DANS LES ACTIVITES AU QUOTIDIEN DES UNITES ET DANS LA VALORISATION Investissons dans les ressources avant un impact Investissons dans les ressources avant un impact Un objectif intermédiaire indispensable : améliorer le passage de l’analyse au suivi des actions Un objectif intermédiaire indispensable : améliorer le passage de l’analyse au suivi des actions Rendons le contexte favorable Rendons le contexte favorable Accessibilité des données d ’évaluation: informatisation des systèmes existants On a assuré des moyens pour l’analyse des résultats et leur traduction pertinente Des professionnels volontaires,motivés,experts mais isolés On a défini des valeurs communes portées par les acteurs On utilise la valeur ajoutée des professionnels Les analyses EI/EIG sont effectuées Des projets qui n’intègrent pas la dimension qualité ni le management des risques Les conditions de travail et le savoir-être jouent sur la qualité La communication a été améliorée Difficulté pour trouver le temps On a impliqué les soignants en leur donnant du temps et des moyens Les idées d’améliorations continue des professionnels de terrain sont prises en charge Les revues morbidité et mortalité sont régulières Nos audits pointent des dysfonctionnements On mesure l’impact clinique des démarches DRE Il faut améliorer le choix des méthodologies et l’accompagnement sur le terrain ; d’une part ils impactent sur la motivation et sur la mise en œuvre ; d’autre part l’évaluation des actions et des résultats favorisent en retour de la dynamique d’amélioration continue Un accompagnement méthodologique de terrain facilite l’aboutissement des démarches qualité ou EPP Trop de procédures et de protocoles nuisent à la qualité L’implication des personnels soignants et médicaux dans l’évaluation des indicateurs trimestriels est positive Il existe des résistances dues à un excès de formalisation L’EPP conduit à la définition d’indicateurs difficilement mesurables et hiérarchisables 2. Déclinaison opérationnelle Comment réussir l’amélioration des pratiques médicales et soignantes ? 11ème JIQHS 2009 – Atelier PEA n°8 5 www.jiqhs.fr

7. N°3 LA FORMATION Q&GR MANQUE DE COHERENCE, DE MOYENS ET D’ADAPTATION (favoriser la formation continue q&gr des personnels médicaux et paramédicaux) Les formations initiales et continues sont insuffisantes La formation des infirmières n’est pas adaptée à l’évolution des métiers et aux défis futurs La formation continue relève d’initiatives personnelles L’EPP A CREE UNE DYNAMIQUE QUALITE MAIS IL EXISTE UN RISQUE D’ENGORGEMENT ET D’ESSOUFLEMENT IL FAUT ENCORE REDUIRE LE CLOISONNEMENT DES PROFESSIONS Les corporatismes forts rendent difficiles les partages d’information. Les projets/programmes conjoints (équipes médicales et soignants) sont rares. La multiplicité des EPP engorge la mise en place des améliorations Des difficultés de mise en place d’EPP dans le service avec un essoufflement possible La pluridisciplinarité reste difficile entre médicaux et paramédicaux pour l’EPP Disparités et manque de cohérence entre les praticiens L’EPP est organisée de façon satisfaisante : 35% des médecins se sont engagés dans des démarches d’EPP structurées Un décalage existe dans la valorisation des EPP médicales et soignants engagées. 3. Accompagnement prioritaire Comment réussir l’amélioration des pratiques médicales et soignantes ? 11ème JIQHS 2009 – Atelier PEA n°8 6 www.jiqhs.fr

8. PARTAGEONS MIEUX LES OBJECTIFS QUALITÉ ET INTÉGRONS LA DIMENSION ÉCONOMIQUE N°5 LE DOSSIER PATIENT EST INSUFFISAMMENT RENSEIGNÉ Favorisons les dynamiques de territoire orientées patient Favorisons les dynamiques internes sur la durée (persévérance) Le dossier patient manque d’information Elargir le périmètre des démarches qualité au-delà d’un établissement ou praticiens isolés (comités régionaux de qualité, partage entre professionnels) Des spécialistes de la qualité et de l’EPP sont de cultures différentes (médicale et administrative): les enjeux et leurs traductions sont variables Intégrer les dynamiques de réseaux de soins On a des difficultés à pérenniser les actions d’amélioration IL FAUT ASSURER DAVANTAGE LA RENTABILITE DE LA DEMARCHE QUALITÉ Il existe des difficultés de mise en place au regard de la charge d’activités, notamment médicales, avec la mise en place de la T2a et de la gouvernance Un hôpital en déficit peut développer une politique qualité. L’administration n’est pas convaincue du caractère rentable financièrement à moyen terme d’un investissement franc dans les processus de qualité Même « utile et rentable », la déclaration d’EIG reste freinée par des résistances culturelles Peur de déclarer les EIG par peur de représailles 4. Dynamique & Persévérance &Comment réussir l’amélioration des pratiques médicales et soignantes ? 11ème JIQHS 2009 – Atelier PEA n°8 7 www.jiqhs.fr

9. Réflexion de synthèse sur la racine du problème… Une racine du problème, que je perçois dans mon établissement, a été clairement identifiée par l’atelier : • Sur ce dossier de l’amélioration continue de nos pratiques médicales et soignantes, comme dans d’autres (accréditation, ….) c’est l’absence d’esprit d’équipe, la non-appropriation des démarches et le déficit de dialogue entre les différents corps de métiers qui font obstacle et qui se manifestent sur tous les projets concoctés en haut lieu. • Peut-on désormais être directeur ou chef de pôle sans une solide compétence en management et sans lieu de rencontre régulier pour échanger librement entre corps de métiers naviguant sur le même bateau ? • C’est pourquoi la variable d’ajustement la plus rapide actuellement est l’introduction de nouvelles méthodes de réflexion collective. Le résultat principal de ces ateliers tient sans doute dans cette découverte essentielle.